ERP在近(几)年成为了许多公司的一个热门话题，众多的企业特别是一些大型的跨国企业为了提高自己的竞争力，纷纷开始推行ERP项目。这些企业的ERP项目推行有的获得成功，有的却遭到了失败。在这些失败的原因中，关键之一就是统一的系统与各地的特殊需求之间的矛盾以及如何化解这些矛盾。　　本文从H公司的实际案例入手，对这个专门从事物流的跨国公司在推行ERP前的系统开发、人员配备、组织架构、推行进度、实际冲突个例以及最终为何会失败等进行了研究。在对整个项目的推进过程进行了深入的了解之后，作者对所观察到的现象运用所学的信息管理系统(MIS)、项目管理以及组织行为学知识进行了较为全面的分析，并针对所发现的问题提出了相应的解决方案。　　文章先是介绍了H公司的大致情况，推行ERP的背景、推行组织结构、当前使用系统、新系统的开发、新系统在推行到中国区时的具体困难，并且分别按推行的时间和事件两个线索对推行过程进行了描述。从实际推行的过程中的各种表现可以看出来问题就是跨国公司在不同区域的分公司的运作流程上存在不一致，从而导致了系统开发时出现了各种冲突:系统功能与实际需求、开发人员与最终用户、不同区域间的各自的需求等。这些冲突在整个项目的推行过程中没有得到适当的处置与化解，从而使得项目的推进进度与方向都出现了问题，并且最终导致了这个项目的失败。　　为了全面地分析冲突产生的原因，文章分别从三个角度来对H公司在推行ERP的项目的失误进行了分析。首先从关注系统开发着眼，从MIS的角度出发，探讨了H公司在系统选型上、系统设计与运作流程之间的差异以及用户对整个系统参与程度等方向的不足。之后从关注项目管理着眼，对项目的组织架构、项目的进度跟进与分析、对需求及其风险的分析与管理及系统开发人员的能力等方向的不足进行了探讨。最后从关注与人相关的行为着眼，运用了组织行为学的知识对整个项目中存在的问题进行了分析，比如激励机制的有效性和各利益相关者的需求等方面都进行了讨论。文章在最后对H公司在项目推行中的不足进行了总结，并针对所发现的问题，提出了相应的解决方案。　　本文的研究成果对于H公司在将来再将开展其类似的项目时有一定的参考作用，并且由于之前大部分的关于ERP项目推行的研究主要是分别从ERP的功能实现、项目管理以及管理思想等方面来单独进行讨论的，并且很少有涉及跨区域推行时遇到的标准化与定制化需求之间的具体矛盾，因此本文的研究对从多个角度分析对跨国企业的推行过程的困难并找出解决方案有一定的借鉴作用。