在营销管理中，如何评价营销人员的能力，如何激励、牵引营销人员提高学习自身技能，努力提升业绩，实现人力资源的最大效用，是营销管理者的一个重要课题，在这一领域，当前有很多的实践和总结。本文抛出当前营销的竞争实际是人员的竞争这一观点，并分析目前营销管理的现状及存在的问题，诸如：营销人员整体学历、素质、技能偏低；缺乏发展通道；培训体系不完善；营销人员的积极性如何调动，牵引其不断学习提高等。为了解决营销管理中的问题，提高营销人员的能力，增强企业竞争力，各个学派和企业进行了不同的实践和创新，主要有激励学派、素质学派和企业文化学派：激励学派主要理论是马斯洛的需求层次理论和郝茨伯格的双因素理论，主张满足营销人员的需求，这种实践在普遍采用，但其无法有效解决提升能力、培训建设等方面的问题，同时也无法解决高层次需求的问题。素质学派主要是麦克利兰的素质模型，由此导入了胜任能力模型的概念，通过对职位素质的梳理和要求，更够较为明确的解决胜任职位需要的知识、技能要求，但素质很多是隐藏的东西，不容易界定和把握。同时其没有涉及的具体的行为。企业文化管理学派主张通过文化建设提升营销人员的向心力和凝聚力，按照企业的管理导向工作行事，但营销人员内在潜力的自发提升，单纯靠文化建设难以实现。本文在总结分析以上各理论观点的的优点和不足的基础上，正对当前营销管理中所存在的诸多问题提出任职资格管理。任职资格即胜任一个职位所需要的资格，包括资格标准、行为标准。其核心思想起源于英国的国家职业资格考试制度（NVQ），该考试不是毕业时的一次性考核来判定考生的专业知识掌握情况和技术水平高低，而是将每个等级的国家资格考试内容按工作职能、工作任务和技术水平高低分成若干单元和要素，列入考核任务书中。此外，所有考核实行全部标准化，明确每个等级能够完成哪些工作任务。NVQ只注重结果，是否能够完成工作任务，不涉及潜质问题。任职资格的构建方法有几个步骤：首先，要根据企业的战略进行职位序列分析，要明确公司究竟需要哪些职位，职位的要求是什么；其次，要设计职业发展通道，并且根据需要进行每个通道进行分析，定义每个级别的工作内容；最后，进行行为标准访谈并提炼核心行为作为行为标准。同时确定每个通道级别的资格标准。任职资格标准建立后就需要根据行为标准对员工进行认证，评价员工所达到的任职资格等级。一方面是评价员工的能力己经达到了什么样的水平，更重要的一方面是通过任职资格等级认证，指明员工能力改进和提高的目标和方向，发挥任职资格“标准和牵引”的作用。任职资格在员工招聘、人才培养、薪酬绩效方面都有积极的作用，任职资格管理运用到营销管理方面，其广泛应用具有明显的积极成效：一方面通过梳理企业营销人员的工作内容，对工作行为进行规范，营销人员按照行为标准行事，能够达成企业的要求和绩效的提升。另一方面通过对营销人员的行为标准进行认证，促进了营销人员养成良好的工作习惯。最后本文结合华为等一些大型企业的营销管理中的任职资格管理的实践，从现实角度进一步论述了任职资格管理在营销管理中的作用。