从20世纪90年代以来，经济全球化的趋势明显加快，一个突出特点是跨国并购迅速增长，全球性并购在不断升级，跨国并购平均增长速度(30.2％)超过了国际直接投资的增长速度(15.1％)。跨国直接投资中有80％以上是通过并购的方式进行的。企业并购成为国际直接投资的热点。越来越多的跨国公司以并购的方式作为核心投资和经营战略，以达到功能互补、优势互补、降低成本、增强竞争力、扩大市场份额的目的，巩固和增强自身的国际竞争力。尤其是近几年，世界强国纷纷致力于打破国际贸易壁垒，迈向统一的世界市场，以强强并购为重要特征的第五次并购浪潮已经来临。随着我国加入WTO和全球经济一体化，我国企业改革面临着许多机遇和挑战，企业间并购应运而生。企业并购已经成为改革背景下的一个亮点。近几年我国也掀起了并购热潮，国内企业并购如雨后春笋般蓬勃兴起，已成为国内最引入注目的热点之一。同时，我国也正在成为新兴的跨国并购市场。我国已置身于世界并购重组浪潮之中。　　其实道理很简单:购买总比建设来得方便。追求速度的需要迫使企业更愿意通过购买而不是自身积累来获得发展;并购是企业进行资本集中，实现企业快速低成本扩张的一种重要形式与途径，也是在市场经济条件下调整产业结构、优化资源配置的一种重要手段。企业希望通过并购使自身的营业额和市场占有率得以提升或扩大产品影响和服务范围，提高资本运作效率。通过并购实现企业发展已成为“新经济”中很多公司的制胜法宝。企业要持续增强竞争实力，不断拓展用户群体，并购就是一条便捷之路。然而，并购像一把“双刃剑”，大量事实已表明企业并购的“高并购率低成功率”，大多数的并购行动并没有像预期的那样进行而是陷入了失败，真正成功的却寥寥无几。并购专家BruceWasserstein曾指出:“并购成功与否不是仅依靠被并购企业创造价值的能力，而是更大程度上依靠并购后的整合。”　　大量案例也都表明企业并购失败的原因主要是并购后的整合出现了问题，尤其是忽视了对并购企业人力资源的有效的整合。从而无法达到并购的协同效应。因此，如何对并购企业的人力资源进行有效的整合，真正实现企业预定的战略目标，这就成了不少企业家和经济学家们苦苦思索的问题。自19世纪美国发生第一次企业并购浪潮以来，许多学者致力于企业并购的研究并取得了很多研究成果。迄今为止，这些研究大都停留在并购本身如对并购性质、类型、动因、作用、意义、对策、案例等的研究上，研究内容也更多的是传统意义上的资源配置。虽然有些企业家已将“人”作为收购的主要目标，大量的企业并购调查结果也显示，导致并购失败的原因主要在于并购后的整合方面，关键又在人力资源整合管理方面，但学术界对与此相应的研究多数是散见于对并购后整合的研究著述中，大多是仅仅停留在理论层面，对技术性较强的具有可操作性的并购企业人力资源整合方案的研究相对缺乏。本文的研究目的就是想在已有的研究成果基础上，运用理论与实证研究相结合的方法对并购企业人力资源整合管理作进一步的补充性研究。　　现代企业竞争在很大程度上也是人才的竞争。无论是马克思主义的经典理论，还是现代人本管理理论以及经济学中的人力资源理论，都认为人力资本是企业管理的核心，是企业最宝贵的财富。在企业的资源中，人力资源是各种资源中最重要的资源，企业并购中的人力资源也就对企业并购的成败起着决定性的作用。在企业并购中，人力资源对并购的影响是全方位的，从生产率到产品质量，从营销业绩到顾客满意度，从企业声誉到企业文化，无不与人力资源状况息息相关，人力资源整合效率对企业并购的效果有着决定性的影响。因此在企业并购中，必须搞好人力资源整合。通过有效的人力资源整合，优化配置企业人员，激励人力资本动力和协作力，进一步挖掘人力资本潜力，从而提高企业效率和并购绩效。人力资源整合相对于其他要素的整合，涉及的问题既多又复杂，因此必须慎重进行。由于企业并购活动带来的诸多的不确定性，使企业面临着很大的人力资源风险，企业可能会因为人力资源问题处理不当而导致满盘皆输。所以并购企业在完成前期并购任务后，对人力资源进行整合，形成企业人力资源的良性循环，无疑是明智之举。但并购企业的人力资源的整合是一项系统而复杂的工程，这就要求并购企业的人力资源整合工作要有一定的理论指导和坚持一定的策略、原则，并按照一定的程序有条不紊地进行。　　本论文绪论部分主要对选题的背景、国内外企业并购的实践，以及本文的研究目和所涉及到的基本概念做了说明;第一章主要对并购企业人力资源整合的必要性、重要性、人力资源风险等进行了系统地分析，探讨了并购企业避免人力资源风险的有效途径是进行人力资源整合。在此基础上研究了并购企业人力资源整合的一般性问题，主要包括并购对员工的心理和行为的影响，以及并购企业人力资源整合中常见问题。第二章进一步从实践的角度证明并购企业进行人力资源整合的重要性。在前面研究的基础上，进入第四章，提出并购企业的人力资源整合对策，主要是讨论了并购企业在人力资源整合工作中应遵循的原则和策略，提出了人力资源整合的具体的实施措施，主要包括:核心人力资源的保护、人力资源队伍的有效整合、薪酬体系与激励机制的整合与调整、强化与员工之间的沟通、塑造“和文化”、建立人力资源整合的评价反馈制度等。