随着经济全球化进程的加快，在企业管理方面不断涌现出新的经营模式、经营方法，其中越来越多的企业逐渐认识到人力资本在企业管理过程中的重要作用，绩效管理的理论在国外作为再造企业的途径，成为行之有效的管理工具。同时，也成为了推动企业管理，考核企业广大员工绩效情况的极为关键的理论。但在中国，绩效管理在企业运用仍只是萌芽阶段。所以，在企业管理中引入绩效管理，既是推动管理学理论在企业的发展，同时也有效的拓展绩效管理理论在实践范围内的应用。伴随着企业界和学界对人力资本、人力资源认识的不断深入，相关的人力资源方面的理论也在不断发展和完善，理论的进一步发展也推动了人力资源管理的实践得以进一步运用，而绩效考核作为人力资源的基础和重要内容必然会起到非常重要的作用，为企业战略目标的实现奠定良好的基础。本文拟对A公司员工绩效管理体系进行研究，从绩效考评的基础理论和基本方法着手，采用平衡计分卡(BSC)的方法，对该公司的考核现状进行深入分析，主要解决A公司绩效考评体系中存在的绩效指标单一、绩效指标设置不合理，以及绩效考核制度中存在的奖惩制度等级缺少强行分布、考核周期与上年度缺少关联、考核管理未量化、考评主体不全面、绩效沟通不积极等问题。继而，本文结合A公司的员工绩效管理体系的实际现状，尤其是上述出现的问题，基于战略和流程的绩效指标的设计和考核对员工绩效考核体系再设计，根据公开、客观、反馈、时限性、责任自律原则，在企业经营战略的基础上制定初步的关键绩效指标KPI，继而层层分解公司战略目的，制订针对性的绩效考核标准，通过KPI维度设计、绩效指标的设定、分解落实、计算，从而构建更具体、更具有针对性的员工绩效考核体系。设定后的绩效考核结果将运用到员工的奖励制度，与员工岗位变动相关联。在绩效管理方面，重新设定考核周期、细化考核时间、并规范考核程序，针对年薪制和非年薪制员工运用不同的考核程序。A公司新的绩效管理体制有效的运用到了薪酬调整、员工培训、岗位晋升以及人力资源规划等方面，绩效管理体制改善与提高了员工绩效，解决了该企业在绩效考核制度上的不足，员工满意度和工作主动性极大提高、晋升人员的质量有了更好的保障，公司业绩不断提升，为企业良性发展提供理论依据。但在实际运用中，有些工作成绩仍然难以量化，指标的标准设定仍有改进空间，管理体制中需更关注周边绩效，这些将是笔者在后续研究中积极改进的地方，不断为企业发展设计更加优化的员工绩效制度，不断提高绩效，使之推广。