20世纪90年代以来,企业的经营环境发生了重大变化,具体表现在：区域化竞争转变为全球竞争、环境变化产生的巨大压力、顾客对产品和服务的高要求、产品周期越来越短企业必须快速响应、交货期的要求越来越高等。所以,企业急需转变自己的管理模式以适应新的市场——从传统模式向供应链模式转变。在企业之间构建供应链可以为企业带来很多好处：如带来精益化生产、减少企业浪费(库存成本、交易成本、运作成本)、缩短产品的提前期从而使企业对市场的反应速度得到有效地提高、减少对市场的不确定性……无疑,构建供应链能够产生出比各个企业单独运作多的效益,能让链上的企业更好的生存发展,当今企业应该顺应这一趋势。构建供应链模式有两个重要问题需要考虑：一.供应链不是简单的企业连接,而是要求企业之间建立战略合作伙伴关系。选择战略合作伙伴关系是建立供应链的重点也是起点,在这个需要快速反应和消费者挑剔的市场,如果核心企业没有找到比较合适的合作伙伴,供应链系统不完善,相对于已建立起较好供应链系统的其他企业是处于劣势的,企业也就失去了竞争优势,同时也失去了未来发展的机会。二.战略合作伙伴之间对供应链模式运作的效益如何分配,如果供应链利益得不到合理、公正的分配,则供应链各成员企业就难以保持稳定、长久的合作关系,甚至使整个供应链崩溃。要实现供应链的稳定、有效运行,利用合作博弈思想来解决利益分配问题对于供应链管理来说是非常重要的,当各个利益方得到公平的分配后,以信任为基础,合作才能继续,才能共同创造出更大的价值,也更利于企业的发展。所以对供应链成员企业间的利益分配进行科学研究是具有现实意义的。现实生活中,供应链管理在大型跨国企业之间已得以成功运用,如沃尔玛与宝洁、雀巢等的战略合作中,强强联合为零售商和供应商都创造了更多的利益。但是,这种合作共赢在我国的售供关系中并非如此。我国的超级市场被几大跨国龙头超市(家乐福、沃尔玛、麦德龙等)所垄断,而其供应商大部分都是中小企业。在巨头超市与中小供应商的买卖中,零售商占尽了好处,中小供应商通过合作扩大了销售规模,但是他们一直被零售商通过各种方式压榨。虽然合作关系是相对长期稳定的,但是建立在中小供应商在谈判过程中没有话语权的基础上的,我们称这种为病态的供应链。这种情况会一直持续下去吗?回答是否定的!随着中国现代商业发展的日益成熟、市场法制的不断健全,市场优胜劣汰的选择机制,中小供应商会争取到更多的话语权。还有,零售商通过压榨方式就能实现利益最大化吗?回答也是否定的!通过构建战略合作伙伴关系零售商将获取更大的利润。本文就是从我国中小供应商的角度出发,分别分析零售商和供应商在没有构建战略合作伙伴时和构建战略合作伙伴时的利润分配情况,定量求出供应链模式下多出的利润,并针对这部分利润如何分配作出讨论,目的是为我国中小供应商战略定位提供一些指导意义,同时也为中小供应商在与零售商合作时如何争取自己的最大利益提供了一个方向——做强自己以达到能和巨头零售商构建战略合作伙伴关系的实力,先发制人,争取较多的供应链效益分配比例。具体思路如下：首先.从供应链的战略合作伙伴关系入手,介绍几种选择合作伙伴的方法。供应链管理下的供应商选择问题不同于一般管理下的供应商选择问题。一般管理下的供应商选择问题可能只注重短期投资、一次投资,而供应链管理下的供应商选择问题是从战略管理的角度出发,要求核心企业与供应商直接的、长期的合作,强调共同努力实现共有的计划和解决共同问题。所以选择的方法也应不一样。本文简单介绍了三种方法：传统的定量分析方法、用模糊综合评判的数学模型方法、引入实物期权的方法。第一、二种方法的研究相对都已成熟,而基于实物期权理论的选择方法目前在我国企业的研究中甚少,但这种方法可以为我们提供一个新的思路。随着实物期权理论和实践的深入研究,供应链合作的价值评估需求将会更准确。这几种方法确保了合作伙伴选择的质量、效率,进而也可以保证供应链运作效益。如果没有选好合作伙伴,也就没有供应链管理模式,产生的效益并不是最优的。只有选择了合适的战略合作伙伴,供应链才能发挥出整体的优势,才可能产生出更多的利益,所以研究供应链战略合作伙伴的选择方法是值得重视的。第二.在前文的基础上,从我国现实零售业的情况出发,对处于三种不同情况的模型进行求解和比较。第一种情况：收取渠道费用的不合作模式。零售商在市场中占主导地位。强大的零售商掌握着遍布全国的销售网络和市场终端资源,这样一来在整条供应链中就掌握了绝对的控制力。所以零售商利用这一核心资源向供应商收取不合理费用(包括固定费用和返还费用)本文基于非合作博弈的思想,利用斯坦科尔伯格博弈方法对模型进行求解,得出零售商和供应商各自的利润。第二种情况：仍然是不合作模式,但没有渠道费用。当供应商成长到有实力和零售商叫板时,就可以在谈判中争取自己的权益,让零售商取消不合理的入场费用和返点费用。通过求解,我们可以得到不收取渠道费用下零售商和供应商的利润之和与收取渠道费用下的利润之和是一样的,整个链上的市场总利润并没有增加,固定入场费无非是强制性让供应商为其拨付一笔资金构成其利润；点数返还则实际上是零售商强制性的降低进货价格,从而增加进销差价成为利润的一部分来源。第三种情况：在合作模式下,双方构建供应链模式。在战略合作伙伴关系下,零售商不但保持了不合作下的利润水平,还有机会参与分配零售商与供应商组建战略合作伙伴关系后多出的三分之一利润。这部分的利润比起零售商极力从供应商强制收取的固定入场费用和返点费用要更大,并且是合理长久的。所以中小供应商应建立多销售渠道、不停地研发新产品、加强企业品牌的建设,当拥有自己的核心竞争力后,才有机会成为战略合作伙伴,才能有机会获取合作产生的利润,实现共赢。最后,本文针对供应链模式运作下多出的三分之一利润的分配进行讨论。供应链管理强调企业间建立直接、长期的战略合作伙伴关系,所以供应商与零售商的交易不是一次就结束了,而是不断重复进行中。这种长期关系需由企业经过一次次相对独立的反复交易、信任对方得以维系。零售商与供应商通过契约来进行合作,每次续展下一年或下一次的合同时,双方将会进行谈判以最大化取得供应链管理运作产生的利益,每一次签订合同就是一轮新的博弈。所以这是一个不断讨价还价的过程。针对这一部分利润,主要利用合作博弈的讨价还价模型求解分析。我们可以得到两个结论：一.无论是零售商还是供应商,随博弈次数的增加,双方都要花大量时间,花更多精力耗费在谈判成本上,供应链的效益会随这个谈判成本的增加而减少,零售商和供应商得到的效益分配也会减小。出价次数的增多对整个供应链利益是没有帮助的。二.谁先出价,谁在供应链利益的分配上将得到比对方更多的分配比。所以我国的中小供应商必须站在长期利益的角度来制定整个生产计划,不能只看到短期利益,争取掌握先动优势,得到更为合理的利润分配比。