随着2008年奥运会的临近以及“十一五”规划的实施，北京电网的超常规发展对生产运营管理提出了前所未有的挑战，为了适应未来电网发展的需要，保证电网和设备的安全运行，提高电网运营管理水平，要对现阶段各级电网的生产管理界面和流程中所涉及的各个环节进行了深入调研和分析，如何理顺生产组织和流程是北京电力公司的一个大课题。　　目前北京电力公司电网的管理界面还不是很清晰，因此必须通过生产组织和流程再造划清电网的运营主体和管理层次，即220千伏电网是以专业进行运营的输变电商，110千伏电网是以地域进行运营的供电商，10千伏电网是以营业区域进行运营的零售服务商;其次，北京电力公司各级人员素质不高与公司超常规发展的矛盾依然存在，具体体现为管理人员执行能力不强，缺少管理基本技能，技术人员严重匮乏，自主创新能力不强，一线职工的业务素质偏低，不能适应岗位要求，因此必须通过生产组织和流程再造实现人力资源的最优化配置，充分赋予各级人员电网管理者的地位，调动起职工的积极性和创造性，避免劳动力的重复浪费;再次北京电力公司采用的一级核算方式较为粗放，考核指标不能充分贯彻落实到每一个环节和每一个人，不利于责任的划分和流程的清晰，管理内耗较大，无法实现高效、有序管理。因此必须通过生产组织和流程再造为实现三级核算打下坚实的基础，进一步明确220千伏、110千伏、10千伏三级电网各自的电价空间和利润空间，分三级核算体系进行管理和考核，实现责权利的对等。　　生产组织和流程再造是对现行业务运行方式的再思考和再设计，以提高生产管理水平和电网运营能力为目标，遵循以企业目标为导向调整组织结构，从整体上把握工作流程重新设计的基本原则。对现有的生产要素进行优化组合，改造生产组织和流程，建设一个职责清晰、流程明确、运转高效的生产运营管理体系。业务流程是依托不同的组织机构来实现的，企业组织必须有一个较为正式的结构，并明确规定出各个职位的职责与权限，设计有效的协作流程以及流畅的沟通渠道。再造主要从生产组织和流程中各个具体业务流程的工作目标、考核指标的角度出发来分析各个生产环节中业务流程和生产管理体系的缺陷，并提出流程改进或再造的建议。重点是明晰三张电网的管理界面，明确各项工作的责任分工，理清公司生产职能部门与基层单位之间、各基层单位之间的生产管理界面，同时明确公司各级生产管理职责，完善生产组织和流程的组织体系、控制体系、指标体系、评价和考核体系，形成生产运营体系的运行、控制、反馈、分析、改进的良性循环。　　本文“以电网为物质基础，以安全为保障，以营销为业务核心，以建设——生产运行——营销服务为主线，进一步理顺220千伏、35-110千伏、10千伏三级电网管理界面，明确各级电网的规划、建设、运营责任”，这是生产组织和流程再造的目标和主线。生产组织和流程是与建设、营销紧密联系在一起的，是相互关联、密不可分的一个全过程管理，其主流程由三部分组成:一是生产与建设间的管理，包含规划、方案、可研、设备选型、招标、工程实施中的前期介入。投产前的生产准备及人员培训、验收调试、交接等。二是生产运行管理，包含运行职责的明确，界限的清晰，管理标准、方式方法及相关的业务流程，如生产运行管理;电网运行设备的负荷管理;电压无功管理;可靠性管理;电网设备缺陷管理与维护检修管理;电网应急抢修管理;固定资产实物管理等。三是生产与营销间的管理，其中心是如何满足客户的需求，在保证电网安全的前提下，实现多卖电，实现企业利益的最大化。包含变电站、线路负荷控制与预测、开关资源的管理、配电网络的建设标准、运行管理和配网事故抢修等。　　通过详细分析了北京电力公司生产管理模式和“公司三级电网的经营管理模式”的关系，找到目前存在的问题，按照“资产管理、调度管理、运行维护管理和经营管理”相统一的原则对生产管理界面和生产结构提出了调整建议，结合生产管理组织结构的调整，将电网全方位、全过程运行管理中存在的具体问题按具体的流程逐一进行了分析，并从业务流程的角度提出了一些需要探讨的问题和流程再造的建议。　　按照生产组织和流程再造的方案，本文提出北京电力公司下一步应在生产运营管理模式和组织机构改革的基础上，细化各项生产运营管理职责分工和各项生产运营业务流程。需要树立持续改进的理念，对生产业务活动的流程进行细化分析，将全局意识和系统观念细化到每一个工作环节，明确各个工作环节的唯一责任者;贯彻客户服务理念，每一个工作环节都应将下一个环节当作自己的客户认真提供服务，也应该对上一个工作环节提供信息反馈、质量要求和改进措施;通过对生产组织和流程的局部改进或彻底的再造，使生产组织和流程成为以公司目标为终点的闭环管理流程。