设计再完美的战略规划没有得到实施也只能是水中花、镜中月。现实中,因为没有有效的战略分解和执行体系而导致战略失败的企业案例俯拾皆是。但是管理学家对于战略管理的研究更多的侧重于如何设计和选择战略方面,而对战略实施和战略控制相对缺乏关注,这些都导致了战略设计和战略实施之间巨大的鸿沟。平衡计分卡正是一种战略管理和战略实施的有效工具。近20年来,平衡计分卡理论经过不断的完善和发展,从最初的绩效考核工具发展成为发展为“描述战略、衡量战略、管理战略、执行战略”的平衡计分卡,成为企业战略管理系统。在中国和世界均面临着巨大的不确定性和严峻挑战的今天,如果能够成功运用平衡计分卡战略管理流程来动态管理组织的战略,将具有十分重要的意义。ZI公司是一家成长中的民营汽车零部件公司,得益于市场的先发优势和公司上下的共同努力,ZI公司取得了主导产品DP的有利市场地位并初步形成了产品多元化发展格局。但是近年来,受日益激烈的市场竞争和汽车厂降价影响,公司主营业务净利率一直在较低水平徘徊,销售收入增幅未能跑赢GDP和汽车行业增长的大盘,多元化产品的发展也一直没有形成规模优势。为了摆脱公司发展的困境,培育、获取并保持企业的核心竞争力,公司精心设计了战略规划方案,但是经过三年的实践验证,公司并没有按照战略规划的方向发展,实际财务指标较规划的目标相差甚远。本文以ZI公司为研究对象,通过对行业现状和发展趋势的分析,结合公司发展现状,剖析ZI公司发展中面临的问题,通过内外部环境的分析,明确了公司的使命、价值观和愿景,确立了ZI公司的战略目标,并利用平衡计分卡相关理论重新进行了战略管理体系设计。该战略管理体系经过近两年的实施并在具体实施过程中不断的检验和修正,战略目标的达成率和公司的经营效益得到了较大幅度的改善,公司核心竞争力的培育工作初见成效,公司逐步驶入稳定、健康发展的快车道。最后,本文总结了ZI公司在基于平衡计分卡的战略管理体系实施过程中的经验、研究不足以及平衡计分卡未来发展的展望。希望本文对zI公司基于平衡计分卡的战略管理实践的思路和方法的分析和研究能够对要想进一步了解平衡计分卡或者有志于在组织内部推行平衡计分卡的企业提供一些建议、思路和想法,加深对该平衡计分卡的理解,避免在应用中的失误。