一、研究目的　　本论文就虚拟企业的创建和管理中要注意的问题提出我的思路，目的就是为有志于在我国发展和建立虚拟企业的企业家、创业家和管理人员提供一种思路，为虚拟企业在我国的发展作出贡献。　　二、虚拟企业的产生背景　　虚拟企业雏形是由美国学者为了加强和重振美国企业在未来的世界工业结构中的作用，在给国会的研究报告中提出的。1991年肯尼斯·普瑞斯(Kenneth Pries)在这篇研究报告中，开创性地提出了一种生产模式:以动态联盟为基础的敏捷制造(Agile-Manufacturing)，并构想了一种称为“虚拟组织”(Virtual Organization)的新型组织。1992年威廉·戴维陶（William HDavidoff）与迈克·马隆(Michael Malone)出版了第一本有关虚拟企业的专著——《虚拟企业》（Virtual Enterprise）。　　三、虚拟企业产生的原因分析　　本论文参考了国内外关于虚拟企业的研究文献，对虚拟企业的形成、组织结构和管理进行了论述。首先，从企业组织结构的演变论证了虚拟企业产生的内部动因和从以信息技术为基础的网络经济的发展论证了虚拟企业产生的外部动因。根据科斯的交易费用理论从另外一个角度论证了虚拟企业作为企业和市场的一个中间组织，具备了交易费用在一定条件下低的特点。同时虚拟企业可以实现资源的优化配置达到良好的经济效益。因此，这样的组织必将具有强大的生命力并成为未来企业的发展方向。　　四、虚拟企业的类型及特点和生命周期　　研究虚拟企业的构建和管理，必将对虚拟企业的类型、特点及生命周期进行分析。本文就此进行了较为详细的论述。　　虚拟企业依据组建的基础可划分为基于项目的虚拟企业、基于产品的虚拟企业以及基于服务的虚拟企业。　　根据是否存在核心企业，虚拟企业是否有盟主及组成虚拟企业的各企业之间的关系。虚拟企业可以划分为由一个占主导地位的企业（盟主）和一些相对固定的伙伴企业（如供应商）组成星形模式;在虚拟企业中不存在主导企业，所以的参加者在平等的基础上相互合作，参加者在保持自身独立的同时，为虚拟企业贡献出自己独特的核心能力的民主联盟模式和在民主模式的基础上建立一个共同的协调指导委员会的协调结构，对虚拟企业的资源和技术力量实行统一的计划和管理，从而实现联盟内资源的优化调度的联邦模式。　　虚拟企业的构成形成了七大特点:组织构成的动态性、地理位置的分布性、结构的可重构性、市场机遇的快速响应性、资源互补性、对信息技术的依赖性、组织扁平性。　　虚拟企业的生命周期可分为:市场机会识别、虚拟企业组建、虚拟企业运营、虚拟企业解体和演化四个阶段。　　五、虚拟企业的组织形态和结构　　虚拟企业的组织形态和结构与传统企业的比较可以对虚拟企业的组建有指导意义。本论文比较了两种企业的异同，论述了虚拟企业的组建原则:按照能力划分虚拟能力团队，根据任务组成临时运作网络和虚拟工作团队。　　六、虚拟企业的创建　　虚拟企业的核心能力是虚拟企业组建的关键考虑因素，合作伙伴的选择的成功是虚拟企业成功的关键。　　本论文对合作伙伴的选择模型构建及定量、定性的分析进行了较为深刻的论述。提出虚拟企业的运作基础有三:企业核心能力、企业间合作方式（主要表现为外包）、企业网络化。　　企业核心能力具有下列特征:(1)价值优越性:核心能力是企业独特的竞争能力。(2)延展性。核心能力是企业扩展其最终产品以及企业业务的技能之源。(3)难模仿性。核心能力是在企业长期的生产经营活动过程中积累形成的，它通常表现为多种先进技术能力的协调集合，具有难以模仿的特性。(4)难替代性。就虚拟企业核心能力的定性识别和定量识别两种方式进行了论述。本文就虚拟企业的重要合作方式外包进行了较详细的论述并以实例说明。　　另外提出了七种潜在的合作者并进行了分析，提出了合作伙伴评价指标体系所遵循的原则:目的性与科学性原则、全面和简洁性原则、定量与定性相结合原则、通用性和可扩充性原则。根据原则提出合作伙伴选择的评价方法:直观判断法、招标法、协商选择法、成本比较法、优化决策法。对合作伙伴模糊综合评价模型——层次分析法AHP进行了详细的论述并举例说明合作伙伴的定量选择。　　七、虚拟企业的管理　　本论文对虚拟企业的管理面临的战略管理、关系的协调及组织结构和运作模式进行了归纳和总结。虚拟企业的战略管理的一般过程和一般企业是相同的。但虚拟企业组建的基础是共同愿景，是虚拟企业管理的首要基础。和传统的战略管理目标在理念、内容、作用都有不同。　　作为一种新型的企业形态，虚拟企业在带来市场反应敏捷性的同时，也面临着巨大的管理挑战。我们将虚拟企业面临的管理挑战主要归为五个方面:由于需要跨组织和地域进行协调，造成了协调的复杂性与高成本;多利益群体的属性决定了虚拟企业必须达到“共赢”目标的实现;虚拟企业的重要特征“动态性”造就了机会主义;运行风险仍然存在;虚拟企业的暂时和动态性，此虚拟企业不同于彼虚拟企业，形成了虚拟企业文化的尴尬境地。　　通过分析，虚拟企业管理变革主要落实在四个方面:虚拟企业的关系管理、协调管理、风险管理、企业文化建设。这也是虚拟企业管理的重点和特色点。虚拟企业伙伴关系管理的方法有契约方法和行为方法。信任关系的建立是伙伴关系管理的成功的关键。由于虚拟企业具有鲜明的多利益主体特性，加之伙伴之间存在的信息不对称性，虚拟企业伙伴较易出现各种矛盾和冲突，即使伙伴之间具有良好的信任基础，伙伴之间也需要在实际行动上进行协调，以保证虚拟企业整体目标的达成。因此，虚拟企业中的协调必不可少且十分重要。在构建虚拟企业之初，我们就必须考虑设计必要的协调机制，从而保证虚拟企业的正常运行;其次，我们也需要动态地关注虚拟企业运行过程中可能出现的问题或冲突，并适时采取一定的协调措施加以解决，以保证虚拟企业的平稳运行。　　一般地，虚拟企业中的协调领域主要包括三个层次:组织结构层次、任务分配/目标分解层次、运行/活动层次。由于虚拟企业建立在共同愿景的基础上。在伙伴企业间形成自觉的管理协调机制是虚拟企业协调机制建立的核心与根本，也是最终的落脚点。　　风险管理是企业管理必须考虑的问题，作为企业的一种形式，虚拟企业也存在风险管理。虚拟企业优势之一是可以实现风险分担，但是这并不意味着总体风险减少了。相反，虚拟企业这种组织形式和运行模式自身的特点为虚拟企业带来了一些新的风险问题。虚拟企业的风险一类是来自于虚拟企业外部的风险，包括市场风险、政治风险、金融风险等:另一类是来自于虚拟企业内部的风险，包括能力风险、协作风险、投资风险等。虚拟企业最突出的管理特色就是“协作风险”的管理。协作风险按风险来源的不同可分为沟通风险、技术衔接风险、技术外泄风险、信息系统数据质量风险、信息系统安全风险、信用风险、流动性风险、激励风险和战略柔性风险等风险因素。虚拟企业的新型组织性决定了虚拟企业文化既具有一般意义上企业文化的含义，又不完全等同于一般意义的企业文化，它有自己独特的性质和特点。它既具有相对意义的短暂性、差异性、分散性等特点，同时又具有传统企业文化所不具有的强大的整合性、协作性、平等开放性。虚拟企业的性质、特征决定了虚拟企业文化管理的难度以及文化的建设与管理的变革创新。　　虚拟企业是借助强大的信息技术作为平台在传统企业的基础上演变而来的，在其特征和运作管理上必然带有传统企业的烙印。虚拟企业是先进生产力的代表，必将具有强大的生命力和影响力。