国外银行的流程再造曾经如火如荼，我国商业银行的流程再造方兴未艾，其中客户服务中心作为新型的电子银行服务渠道，其业务流程再造可以为我国商业银行的流程再造提供实证参考，值得深入研究。本文以我国奥盛银行和国外美顿银行为例对中外银行的客户服务中心流程进行了差距分析，找出了我国商业银行在客户服务中心流程方面的薄弱环节，提出了客户服务中心流程再造的原则和具体措施。　　2006年12月6日，在我国银行业对外开放的过渡期即将结束的前夜，中国银监会主席刘明康签署发布了《商业银行金融创新指引》。《商业银行金融创新指引》第二十条对“流程银行”做出了明确的规定:“商业银行应优化内部组织结构和业务流程，形成前台营销服务职能完善、中台风险控制严密、后台保障支持有力的业务运行架构，并可结合本行实际情况，减少管理层级，逐步改造现有的“部门银行”，建立适应金融创新的“流程银行”，实现前、中、后台的相互分离与有效的协调配合”。在银监会的推动下，我国的商业银行正在努力从“部门银行”向“流程银行”转变，这一商业银行管理模式的转变是一个复杂的、巨大的流程再造的过程，是我国商业银行面临的重大课题。　　商业银行依靠提供金融服务产品赢得客户，服务渠道和客户关系管理是商业银行的经营核心。由于客户的无限性和银行资源的有限性的矛盾，银行迫切需要网点和客户经理等传统服务渠道和客户关系管理的延伸。在数字时代的背景下，金融产品的服务渠道在推陈出新，客户服务中心、网上银行等电子银行服务渠道应运而生。根据国外银行的先进经验，客户服务中心正是对传统服务渠道的重要延伸。客户服务中心可以完成所有过去需要到银行柜台办理的业务，实现没有网点的全方位远程服务。鉴于客户服务中心对于银行业务发展和流程再造的重要性，本文以客户服务中心流程为例展开研究。　　首先，本文对我国商业银行客户服务中心的流程现状和国外先进银行客户服务中心的流程实践进行了具体的全面的分析。从组织架构来看，我国商业银行的客户服务中心采用物理分散的分布式的组织架构;国外先进银行实现了真正的分布式的组织架构。从发展策略来看，我国商业银行正在规划客户服务中心战略，实施客户服务中心整合;国外先进银行以为客户和员工提供世界一流的电话体验为目标。从业务流程来看，我国商业银行的客户服务中心采用单号码收费策略，客户细分能力弱;国外先进银行采用800免费电话多号码策略，按照客户细分实行差别化服务。从服务系统来看，我国商业银行的自助语音服务系统未实现标准化，桌面服务系统缺乏便利性;国外先进银行的自助语音服务系统功能强大，采用精易桌面服务系统，为座席员提供极大的便利。从管理流程来看，我国商业银行客户服务中心没有建立资源管理和质量管理体系;国外先进银行依靠完善的资源管理和质量管理体系，确保了业务流程的效率和质量。分析结果表明，我国商业银行的客户服务中心流程与国外先进银行相比，存在较大差距，我国商业银行的客户服务中心流程管理比较粗放，而国外先进银行的客户服务中心实现了精细化管理。　　接下来，本文从差距分析入手，寻找客户服务中心流程再造的切入点。本文对中外银行的客户服务中心从流程效果、流程建设、客户关系管理和与其他渠道的关系等方面，对双方的业务流程和管理流程进行了详细的差距分析。差距分析得出结论，我国商业银行客户服务中心虽然经过10几年的发展，尤其是2003年以来的快速发展，在规模、技术、组织架构方面有了长足的进步，但由于客户服务中心定位模糊、各级领导重视不够、部门银行的组织架构所限、后续管理不配套等原因，与国外先进银行相比，我国商业银行客户服务中心的业务流程缺乏客户细分、需要构建分布式的组织架构;管理流程体系不健全，资源管理和质量管理能力弱，缺乏客户服务中心人力资源管理经验和技术。　　最后，根据差距分析的结果，本文为客户服务中心进行了清晰定位，客户服务中心应该成为客户售后服务的重要渠道，成为银行产品的分销渠道之一，成为银行最终的问题解决中心。针对客户服务中心流程再造的切入点，本文提出了客户服务中心流程再造的原则，即实施客户细分、实行虚拟化集中的分布式组织架构、实现流程银行管理、实现业务流程增值内容最大化等。在此基础上，本文提出了客户服务中心流程再造的具体措施，即简化业务流程、构建服务支持体系、探索业务垂直化管理、引入影像化业务流程、发挥信息技术的作用、配备业务流程所需的管理制度和管理工具等。　　本文的特点在于，理论联系实际，对本人的实际工作经验进行了充分的思考和提炼。本文将银行流程再造分为业务流程再造和管理流程再造两个方面，通过严谨的、具体的差距分析，以客户服务中心为例，对我国商业银行的流程再造进行了实证研究。本文的结论对我国商业银行的流程再造具有现实的参考意义。