随着我国利率市场化改革深化、互联网金融迅猛发展,商业银行经营环境所受的不确定影响因素愈加复杂,一方面是监管及处罚趋严,消费者保护、服务优化、降低投诉处罚率等非财务要求进一步趋于严格,影响银行日常经营管理,传统的基于单一财务指标的绩效评价方案逐步无法满足商业银行所有者与经营者加强现代化治理的需要。分行作为支行上属行,与支行间形成委托-代理关系,分行对支行不只负有经营管辖职责,也对其业务合规、文化建设、客户维系等非财务方面表现负有管理职责,而以财务绩效为主的测评方案并不具有对整体管理工作的参考性,支行工作人员也对绩效评价在财务指标之外的弹性增加有所要求。另一方面影响则体现在银行业日趋激烈的金融人才、产品拓客、客户粘性竞争,各大银行在发展战略中也提高了对客户、合规和优化治理结构的强调程度。原先分行对下辖支行多以财务绩效评价为主的绩效评价方法已不能适应总行战略的进一步要求。因此,如何科学、平衡地引入非财务指标,构建符合商业银行发展战略趋向的评价指标体系,并以科学、合理的系统性方案来有效指导分支行绩效评价工作,有效地完成战略目标、减少代理成本,反馈合规与员工管理问题,已成为当下商业银行绩效评价领域一个重要的前沿研究方向与实践问题。本研究使用平衡计分卡理论,结合中国银行地市级分行组织特点与文献综述中商业银行绩效评价领域成果,分析C分行绩效评价现有问题为指标与分行战略适配度较低导致目标引导程度不足、指标冗杂且结构松散导致员工理解程度低、评价方式单一教条导致结果认同度低、未设立风险内控单独模块导致合规意识不强。在结合经平衡计分卡整理过的四维度战略目标后,从文献综述整合的银行绩效各影响因素角度出发,按照强战略相关性、高实操性、共性与个性相结合的三个原则对下辖支行绩效评价指标进行初步选取。继而,通过德尔菲法筛选,在专家意见达成一致后,最终选定19个指标构建C分行绩效评价框架。再而利用层次分析法,问卷获取各指标重要性意见后,分别对维度层与指标层权重进行计算,并最终确定C分行绩效评价平衡计分卡。使用对样本银行的实际数据进行模型训练和综合评价,结果证实经过平衡计分卡整理构建的评价体系,可使C分行的长期目标和短期行动有机联系起来,并通过评价结果与四个维度间的因果逻辑驱动发现代入支行在原绩效评价下没有被发现的战略目标实施问题,指出代入支行在产品拓客与客户基础建设、员工凝聚力提升角度欲待提升等关注问题。比对结果和战略,结合C分行发展实际,进一步提出案例银行应关注战略导向施行全维度绩效评价、以科学理论有序施行绩效评价、加强沟通提升绩效评价实施效力等相关建议。总体研究结论主要有:第一,引入平衡计分卡理论来实现商业银行全维度绩效评价及战略导向绩效评价目的,切实可行有效,有助于战略执行及整体导向落实。第二,通过指标筛选发现,财务维度下“非利息收入”、客户维度下“日均存款四大行份额”、“日均贷款四大行份额”、内部业务流程维度下“业务差错率”、学习与成长维度之“员工外部证书比例”等指标被专家集中意见剔除,反映出新发展结构下,原有的一些指标因“减费让利”政策、数据教条、反映方面等原因,已不再受到C分行管理层关注。第三,通过层次分析法确定权重发现,指标层中绝对权重占比最高的是“经济增加值”和“客户净增长率”,反映出C分行对支行关注度最高的是总体经营贡献与客户市场拓客能力。第四,通过模糊综合评价发现,代入评价支行的财务维度表现最佳,其次为学习与成长维度和内部业务流程维度,表现为良,而客户维度表现最差。代入支行在客户维度急待改进,学习与成长、内部业务流程仍有改进提升空间,而C分行原绩效评价方案没有对上述情况予以表现,基于平衡计分卡的绩效评价方案对问题进行了关注与展现,可为C分行对下属支行加强管理提供建议。本文的应用价值在于:一方面为案例银行高管提供信息参考,更好地了解当前经营管理情况、员工履职情况;另一方面对平衡计分卡在同级别、同类型银行运用提供一定参考。