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绩效棱柱模型是管理会计29个工具之一，该方法源自于由英国克兰菲尔德学院与安达信咨询公司于2000年联合开发的三维绩效框架模型，用企业以利益相关者满意度为导向和利益相关者贡献为目标，通过对企业战略、业务流程、企業组织能力等三方面进行整合，从而达到对企业绩效进行评价的方法。
在绩效棱柱模型直观展示下，企业可以根据自身的情况分别对应五要素的逻辑关系。通过相关者利益的满意度评价可以分析出市场需求，根据市场需求制定相关企业战略，当企业战略制定完毕时，企业管理者需要考虑设计一套怎样的流程来实施战略。在实施流程的过程中，可以通过评价指标看出企业需要具备哪些方面的组织能力，最后在上述基础上分析企业相关利益者的贡献指标。绩效棱柱通过环环相扣的制度体系，从五个方面分别分析企业业绩中所存在的问题，其中的分析指标不仅包括财务指标，还包括非财务指标，通过多样化的评价标准从而使企业在业绩评价中透明化、可量化。
五要素在绩效评价中的具体分工
利益相关者满意程度是绩效棱柱模型的关键，企业的战略目标依赖于利益相关者和间接利益相关者的存在。其中包括传统意义上的企业投资者和顾客，还包括债权人、供应商、政府等社会属性等间接利益相关者，企业必须考虑社会环境下的多方利益关系，才能确保企业在实现战略目标时，能够把握住合适的时机，实现企业和利益相关者共赢，使企业绩效评价在传统意义上实现价值创新。
绩效棱柱的第二要素为相关利益者的贡献，企业在考虑相关利益者满意程度的同时，计量相关者利益的贡献，能有效地反映出企业的绩效评价投入产出关系。
绩效棱柱的第三要素是企业战略，企业战略要与利益相关者满意程度紧密契合。比如在零售行业中，一个企业的销售战略布局就需要考虑顾客的偏好程度、投资者的风险报酬率的要求、债权人的利益偏好、对相应供应商合作关系的维护、利益的巩固等等。在这样的战略布局下，企业能够更加清晰地将自身的价值创造细化和分层。
绩效的第四个方面是业务流程。业务流程是企业创造价值的途径，是企业战略布局的生产线。以制造业为例，主要研究企业在研发、生产、采购和销售的具体措施，在每个环节如何利用最少的资源产出最大价值，资源包括物质资源和人力资源，达到各个生产线的平衡。
绩效的第五个方面是组织能力。组织能力不仅仅包括企业管理者的能力，还包含企业技术创新的能力、基础设置是否完善甚至包含企业文化的软实力，这些能力的紧密结合是企业创造价值的源泉。绩效棱柱模型旨在对企业战略、业务流程和组织能力的整合，通过关键绩效指标的分析作为手段，三项指标的对比分析，可以看出企业在运作方式上的缺陷，也可以评估企业在各个方面创造价值能力的欠缺，从而判断企业战略的安排是否合理。
绩效棱柱模型的运用原则
企业运用绩效模型棱柱时，一般应遵循以下原则：
（一）企业分配绩效棱柱模型指标权重，应以利益相关者价值为导向
绩效棱柱模型的两端所展示的利益相关者满意程度和贡献，可以看出该模型对利益相关者的指标十分看重，一个企业要创造价值，其价值的重要来源是来自于利益相关者的贡献，企业应坚持利益相关者价值取向，建立有效的内外部沟通协调机制，这是企业绩效评价的基础。
（二）各目标值应符合企业实际，具有可实现性和挑战性
我国各个企业根据不同行业和时代背景，在绩效棱柱模型五要素中所对应的评价指标各不相同，各绩效评价指标应当根据企业的行业情况以及自身的发展情况，设定各个层面的绩效评价目标值。企业也可根据相同行业的企业评价指标与自身指标进行对比，分析其差异的原因，也可纵向对比自身企业不同时期的指标。
（三）指标体系的构建应坚持系统性、可操作性、成本效益原则
每个企业对绩效评级指标的选择应当满足可操作性和成本效益原则。原因在于绩效棱柱的五个因素都有对应的众多评价指标，在相关利益者贡献方面与投资者相关的指标有总资产报酬率、净资产收益率、派息率、资产负债率、流动比率等；与员工相关的指标有员工满意度、工资收入增长率、人均工资等；与客户相关的指标有客户满意度、客户投诉率等；与供应商相关的指标有逾期付款次数等；与监管机构相关的指标有社会贡献率等。企业应当选取最能体现其价值和最能节约操作成本的指标进行绩效评价。以绩效棱柱5个维度为框架，以相关者满意、对应采取的战略、对应采取的流程、对应所具备的能力、相关者贡献为一级指标，再分别从这5个维度形成各级KPI，最后建立目标层、准则层、指标层3级满意度评价指标体系。
绩效棱柱模型评价体系目前在我国主要适用于行政事业单位、管理水平相对较高的大中型企业。因为该模型涉及多个利益相关者，对每个利益相关者都要从五个面建立指标体系，从当下的使用情况来看，该模型使用过程中指标选取复杂，部分指标较难量化，对企业信息系统和管理水平有较高要求，实施难度大、门槛高。随着我国企业内部绩效评级制度的不断完善，以及信息系统的不断发展，绩效棱柱模型也将逐步适应多种行业的绩效评价范畴。
在绩效棱柱模型直观展示下，企业可以根据自身的情况分别对应五要素的逻辑关系。通过相关者利益的满意度评价可以分析出市场需求，根据市场需求制定相关企业战略，当企业战略制定完毕时，企业管理者需要考虑设计一套怎样的流程来实施战略。在实施流程的过程中，可以通过评价指标看出企业需要具备哪些方面的组织能力，最后在上述基础上分析企业相关利益者的贡献指标。绩效棱柱通过环环相扣的制度体系，从五个方面分别分析企业业绩中所存在的问题，其中的分析指标不仅包括财务指标，还包括非财务指标，通过多样化的评价标准从而使企业在业绩评价中透明化、可量化。
五要素在绩效评价中的具体分工
利益相关者满意程度是绩效棱柱模型的关键，企业的战略目标依赖于利益相关者和间接利益相关者的存在。其中包括传统意义上的企业投资者和顾客，还包括债权人、供应商、政府等社会属性等间接利益相关者，企业必须考虑社会环境下的多方利益关系，才能确保企业在实现战略目标时，能够把握住合适的时机，实现企业和利益相关者共赢，使企业绩效评价在传统意义上实现价值创新。
绩效棱柱的第二要素为相关利益者的贡献，企业在考虑相关利益者满意程度的同时，计量相关者利益的贡献，能有效地反映出企业的绩效评价投入产出关系。
绩效棱柱的第三要素是企业战略，企业战略要与利益相关者满意程度紧密契合。比如在零售行业中，一个企业的销售战略布局就需要考虑顾客的偏好程度、投资者的风险报酬率的要求、债权人的利益偏好、对相应供应商合作关系的维护、利益的巩固等等。在这样的战略布局下，企业能够更加清晰地将自身的价值创造细化和分层。
绩效的第四个方面是业务流程。业务流程是企业创造价值的途径，是企业战略布局的生产线。以制造业为例，主要研究企业在研发、生产、采购和销售的具体措施，在每个环节如何利用最少的资源产出最大价值，资源包括物质资源和人力资源，达到各个生产线的平衡。
绩效的第五个方面是组织能力。组织能力不仅仅包括企业管理者的能力，还包含企业技术创新的能力、基础设置是否完善甚至包含企业文化的软实力，这些能力的紧密结合是企业创造价值的源泉。绩效棱柱模型旨在对企业战略、业务流程和组织能力的整合，通过关键绩效指标的分析作为手段，三项指标的对比分析，可以看出企业在运作方式上的缺陷，也可以评估企业在各个方面创造价值能力的欠缺，从而判断企业战略的安排是否合理。
绩效棱柱模型的运用原则
企业运用绩效模型棱柱时，一般应遵循以下原则：
（一）企业分配绩效棱柱模型指标权重，应以利益相关者价值为导向
绩效棱柱模型的两端所展示的利益相关者满意程度和贡献，可以看出该模型对利益相关者的指标十分看重，一个企业要创造价值，其价值的重要来源是来自于利益相关者的贡献，企业应坚持利益相关者价值取向，建立有效的内外部沟通协调机制，这是企业绩效评价的基础。
（二）各目标值应符合企业实际，具有可实现性和挑战性
我国各个企业根据不同行业和时代背景，在绩效棱柱模型五要素中所对应的评价指标各不相同，各绩效评价指标应当根据企业的行业情况以及自身的发展情况，设定各个层面的绩效评价目标值。企业也可根据相同行业的企业评价指标与自身指标进行对比，分析其差异的原因，也可纵向对比自身企业不同时期的指标。
（三）指标体系的构建应坚持系统性、可操作性、成本效益原则
每个企业对绩效评级指标的选择应当满足可操作性和成本效益原则。原因在于绩效棱柱的五个因素都有对应的众多评价指标，在相关利益者贡献方面与投资者相关的指标有总资产报酬率、净资产收益率、派息率、资产负债率、流动比率等；与员工相关的指标有员工满意度、工资收入增长率、人均工资等；与客户相关的指标有客户满意度、客户投诉率等；与供应商相关的指标有逾期付款次数等；与监管机构相关的指标有社会贡献率等。企业应当选取最能体现其价值和最能节约操作成本的指标进行绩效评价。以绩效棱柱5个维度为框架，以相关者满意、对应采取的战略、对应采取的流程、对应所具备的能力、相关者贡献为一级指标，再分别从这5个维度形成各级KPI，最后建立目标层、准则层、指标层3级满意度评价指标体系。
绩效棱柱模型评价体系目前在我国主要适用于行政事业单位、管理水平相对较高的大中型企业。因为该模型涉及多个利益相关者，对每个利益相关者都要从五个面建立指标体系，从当下的使用情况来看，该模型使用过程中指标选取复杂，部分指标较难量化，对企业信息系统和管理水平有较高要求，实施难度大、门槛高。随着我国企业内部绩效评级制度的不断完善，以及信息系统的不断发展，绩效棱柱模型也将逐步适应多种行业的绩效评价范畴。