论文部分内容阅读
摘要：新时期，知识经济是时代的主题，人力资源已成为经济发展的第一资源。能否发挥人力资源的最大功效，决定了单位的发展前景。绩效考核的实质是对职工工作的一种管理方式，是衡量职工工作能效的最好途径，是单位对职工在一段时间内的工作情况进行科学的全面考察與评价的重要途径。如何探索和发挥新时期绩效考核制度在企业人力资源管理中的应用及功效，成为当前企业人力资源管理的一项重要内容。
关键词：绩效考核制度；企业；人力资源管理
绩效考核是人力资源管理的核心内容，又是相对独立的一个体系，是衡量和发挥员工工作效能的重要标尺。绩效考核是决定职工酬劳的原因之一。在我国，单位职工薪酬的分配原则是按劳分配。正确的评定职工的工作情况是执行分配制度的基础。在现今的大部分企业单位中，实行的是浮动工资制。除了职工的日常工资之外，在年终绩效考核时，考核成绩的好坏将直接决定浮动工资的数量。
一、新时期企业绩效考核存在的主要问题
（一）考核流于形式
当前许多传统老旧的绩效考核观念依旧禁锢着企业职工的思想。很多单位的领导和员工都没把绩效考核太当回事，一方面单位领导对绩效考核不重视，只看工作任务不看工作过程，只看工作结果不看工作效果，注意力都放在完成工作任务上，最后工作任务完成的好绩效考核结果就是好，谁跟领导关系处的好，绩效考核结果就是优秀。所谓的绩效考核仅仅是一个过场，成为了一种形式。
（二）考核指标太笼统
现在的绩效考核指标大都由“德、能、勤、绩、廉”所囊括，内容缺乏具体的量化标准，在实践中具体操作的弹性很大，指标不细致不系统，等级区分不明显。许多单位对不同的岗位与工作人员采用相同的评价标准，没有资料积累，账、卡不健全，没有充分体现不同岗位在职者的工作能力与贡献大小。平时的考核使年终考核与平时工作脱钩，无据可查。还有许多单位考核分為优秀、称职、不称职，线划得过于宽泛，未能表现出职工之间的实际绩效差别，考核结果则沦落为没有不称职的，大家都是优秀与称职。
（三）考核方法趋单一
目前，许多企业是年初开会讨论今年的考核指标及计划，领导会上拍脑袋，会后执行者强力执行，缺乏详细的市场调查和验证。绩效考核管理中，被考核方在绩效计划、衡量标准的确定等方面参与不足，让被考核方觉得绩效考核是一种监督和惩罚的手段。考核在领导的一再监管下使用最后的考核分数进行简单的加减乘除，比如有些企业使用更传统的“得分”，然后加权平均作为最终结果。这种方法评估结果的可靠性和有效性是一个大问题。采用过于简单的方法来进行绩效考核，考核的可靠性和有效性必然受到不利影响，导致考核流于形式。
二、新时期绩效考核制度在企业绩效考核中的创新应用途径
（一）联动考核与收入的关系
目前正在大力推行企业绩效工资改革。企业要顺应此次改革，合理确定单位的绩效工资体系和标准，制定一套科学合理、操作性强、行之有效的绩效工资考核办法，要将职工的个人收入与定期绩效考核的结果形成正相关的关系。即根据单位岗位目标任务的要求和考核情况，将考核量化打分结果与绩效工资挂钩，奖惩兑现，鼓励先进，鞭策后进，形成奖优罚劣，奖勤罚懒，“能者上、平者让、庸者下”的用人机制。实现劳动报酬和工作业绩挂钩，既体现按劳分配的原则，又使集体和个人利益都能得到较好的体现。
1.必须明确绩效考核与晋升、调动的关系。职工希望晋升，而单位应开通这条“晋升”通路，满足职工欲望，使之成为激励杠杆。每个职工在基本需求得到满足的同时，就会有更高的需求，希望进一步获得单位的承认，会为在较好的职务上工作感到骄傲和自尊，也会为不能取得好的职位而恼火和不安。企业要通过考核全面了解职工情况，为单位每一项工作、每一个岗位找到合适的人选，使职工更好地发挥自身优势。以此相应的以“晋升”为目的的考核工作就可以纳入日常工作的考核过程之中，也就是说将职工日常工作能力、工作态度和工作成绩的考核结果，用于“提薪”和“奖金”的同时，也作为“晋升”的依据。
2.必须明确绩效考核与“提薪”和奖金的关系。合理的薪酬不仅是对职工工作成果的承认，而且可以产生激励作用，在单位整体形成进取和公平竞争的氛围。企业都建立了一整套工资标准，并采取“一年一考核，一年一晋级”的工资晋升方式，工资提升或调整，主要依靠单位统一进行。这仅是纯粹的“晋升”概念，没有“调薪”的概念，目前的日常考核与工资提升或调整无关。而现代人力资源管理要求，薪资分配应遵守公平和效率的原则，必须对每一名职工的劳动成果进行评定和计量，按劳取酬，将绩效考核结果作为决定职工报酬的主要依据。
（二）细化、量化考核的指标
明确考核内容，量化、硬化考核指标，增加绩效考核的可操作性。从实际出发确定考核的内容，完善科学的人力资源管理体制。在市场经济体制下，单位之间的竞争日渐转化成为人力资源的竞争。单位领导应该强化相关方面的学习，积累足够的专业知识，借鉴优秀单位的成功经验，研究出符合单位自身情况的人力资源管理模式。绩效考核指标应符合以下三项条件：第一，对不同层次或不同类型的测试对象，考核指标体系应该是不同的；第二，在不同层次或不同类型的测试对象的评价，评价指标应给予不同的权重；第三，定性分析与定量分析指标的可比性，以加强评价。在这个前提下，根据不同机构的特点和岗位职责，在“德，能，勤、绩、廉”的方面设置一些具体的详细的指标。每项指标的考核，应加以具体和详细的说明，以减少对考核理解的不同导致不同的偏差。
（三）实行民主集中制的程序
充分重视民主评议和民主测评工作。被考核职工与所在部门的其他职工长期合作、学习和生活在一起，其他职工对被考核者的思想素质、学习情况、业务能力、工作业绩、遵纪守法等有直接的接触和了解，考核时可采取职工座谈会、找有关人员面谈等民主评议形式，充分听取群众的意见，避免以偏概全、主观主义等问题。成立单位考核领导小组，由主要领导、分管领导和职工代表组成。先由职工自我评价打分，再由分管领导考核下属职工的工作业绩，最后交由考核小组集中评定。这样可避免按照个人的好恶以及与职工的私人关系评判产生的不公平和出现老好人的现象。采取既民主又集中的方法加以考核管理，则可保证考核结果的公平公正。
参考文献：
[1]刘文静，王维.人力资源管理中绩效考核存在的问题分析[J].中国外资，2012（21）.
[2]孟彤.探讨企业的人力资源管理和绩效考核[J].时代金融，2013（09）.
关键词：绩效考核制度；企业；人力资源管理
绩效考核是人力资源管理的核心内容，又是相对独立的一个体系，是衡量和发挥员工工作效能的重要标尺。绩效考核是决定职工酬劳的原因之一。在我国，单位职工薪酬的分配原则是按劳分配。正确的评定职工的工作情况是执行分配制度的基础。在现今的大部分企业单位中，实行的是浮动工资制。除了职工的日常工资之外，在年终绩效考核时，考核成绩的好坏将直接决定浮动工资的数量。
一、新时期企业绩效考核存在的主要问题
（一）考核流于形式
当前许多传统老旧的绩效考核观念依旧禁锢着企业职工的思想。很多单位的领导和员工都没把绩效考核太当回事，一方面单位领导对绩效考核不重视，只看工作任务不看工作过程，只看工作结果不看工作效果，注意力都放在完成工作任务上，最后工作任务完成的好绩效考核结果就是好，谁跟领导关系处的好，绩效考核结果就是优秀。所谓的绩效考核仅仅是一个过场，成为了一种形式。
（二）考核指标太笼统
现在的绩效考核指标大都由“德、能、勤、绩、廉”所囊括，内容缺乏具体的量化标准，在实践中具体操作的弹性很大，指标不细致不系统，等级区分不明显。许多单位对不同的岗位与工作人员采用相同的评价标准，没有资料积累，账、卡不健全，没有充分体现不同岗位在职者的工作能力与贡献大小。平时的考核使年终考核与平时工作脱钩，无据可查。还有许多单位考核分為优秀、称职、不称职，线划得过于宽泛，未能表现出职工之间的实际绩效差别，考核结果则沦落为没有不称职的，大家都是优秀与称职。
（三）考核方法趋单一
目前，许多企业是年初开会讨论今年的考核指标及计划，领导会上拍脑袋，会后执行者强力执行，缺乏详细的市场调查和验证。绩效考核管理中，被考核方在绩效计划、衡量标准的确定等方面参与不足，让被考核方觉得绩效考核是一种监督和惩罚的手段。考核在领导的一再监管下使用最后的考核分数进行简单的加减乘除，比如有些企业使用更传统的“得分”，然后加权平均作为最终结果。这种方法评估结果的可靠性和有效性是一个大问题。采用过于简单的方法来进行绩效考核，考核的可靠性和有效性必然受到不利影响，导致考核流于形式。
二、新时期绩效考核制度在企业绩效考核中的创新应用途径
（一）联动考核与收入的关系
目前正在大力推行企业绩效工资改革。企业要顺应此次改革，合理确定单位的绩效工资体系和标准，制定一套科学合理、操作性强、行之有效的绩效工资考核办法，要将职工的个人收入与定期绩效考核的结果形成正相关的关系。即根据单位岗位目标任务的要求和考核情况，将考核量化打分结果与绩效工资挂钩，奖惩兑现，鼓励先进，鞭策后进，形成奖优罚劣，奖勤罚懒，“能者上、平者让、庸者下”的用人机制。实现劳动报酬和工作业绩挂钩，既体现按劳分配的原则，又使集体和个人利益都能得到较好的体现。
1.必须明确绩效考核与晋升、调动的关系。职工希望晋升，而单位应开通这条“晋升”通路，满足职工欲望，使之成为激励杠杆。每个职工在基本需求得到满足的同时，就会有更高的需求，希望进一步获得单位的承认，会为在较好的职务上工作感到骄傲和自尊，也会为不能取得好的职位而恼火和不安。企业要通过考核全面了解职工情况，为单位每一项工作、每一个岗位找到合适的人选，使职工更好地发挥自身优势。以此相应的以“晋升”为目的的考核工作就可以纳入日常工作的考核过程之中，也就是说将职工日常工作能力、工作态度和工作成绩的考核结果，用于“提薪”和“奖金”的同时，也作为“晋升”的依据。
2.必须明确绩效考核与“提薪”和奖金的关系。合理的薪酬不仅是对职工工作成果的承认，而且可以产生激励作用，在单位整体形成进取和公平竞争的氛围。企业都建立了一整套工资标准，并采取“一年一考核，一年一晋级”的工资晋升方式，工资提升或调整，主要依靠单位统一进行。这仅是纯粹的“晋升”概念，没有“调薪”的概念，目前的日常考核与工资提升或调整无关。而现代人力资源管理要求，薪资分配应遵守公平和效率的原则，必须对每一名职工的劳动成果进行评定和计量，按劳取酬，将绩效考核结果作为决定职工报酬的主要依据。
（二）细化、量化考核的指标
明确考核内容，量化、硬化考核指标，增加绩效考核的可操作性。从实际出发确定考核的内容，完善科学的人力资源管理体制。在市场经济体制下，单位之间的竞争日渐转化成为人力资源的竞争。单位领导应该强化相关方面的学习，积累足够的专业知识，借鉴优秀单位的成功经验，研究出符合单位自身情况的人力资源管理模式。绩效考核指标应符合以下三项条件：第一，对不同层次或不同类型的测试对象，考核指标体系应该是不同的；第二，在不同层次或不同类型的测试对象的评价，评价指标应给予不同的权重；第三，定性分析与定量分析指标的可比性，以加强评价。在这个前提下，根据不同机构的特点和岗位职责，在“德，能，勤、绩、廉”的方面设置一些具体的详细的指标。每项指标的考核，应加以具体和详细的说明，以减少对考核理解的不同导致不同的偏差。
（三）实行民主集中制的程序
充分重视民主评议和民主测评工作。被考核职工与所在部门的其他职工长期合作、学习和生活在一起，其他职工对被考核者的思想素质、学习情况、业务能力、工作业绩、遵纪守法等有直接的接触和了解，考核时可采取职工座谈会、找有关人员面谈等民主评议形式，充分听取群众的意见，避免以偏概全、主观主义等问题。成立单位考核领导小组，由主要领导、分管领导和职工代表组成。先由职工自我评价打分，再由分管领导考核下属职工的工作业绩，最后交由考核小组集中评定。这样可避免按照个人的好恶以及与职工的私人关系评判产生的不公平和出现老好人的现象。采取既民主又集中的方法加以考核管理，则可保证考核结果的公平公正。
参考文献：
[1]刘文静，王维.人力资源管理中绩效考核存在的问题分析[J].中国外资，2012（21）.
[2]孟彤.探讨企业的人力资源管理和绩效考核[J].时代金融，2013（09）.