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当下信息呈指数性增长，早就超过了每个企业的接受速度。面对不确定性风险，拥有趋利避害的动物性的人类，在所有可能的信息中，总会优先选择相信那些有害信息。而就在这些信息筛选中，人类却往往忽略掉自身的位置和价值，忘掉了能够让企业基业长青的方式，就是向内不断深耕产品质量、强化品牌、坚守文化、管理进步……这是抵御一切确定或不确定因素的核心价值。
我将这种想法分享给汪中求先生，他用一种自我调侃的方式肯定了我的说法。他说：“许多人说我这些年没有‘新’东西，就守着‘精细化管理’这一理念。大家能这样看我，我很开心。这就证明，一直以来，我将精细化管理做得更精、更深，在此基础上，我可以无限延展，外扩，成为一个领域的专家。”
与汪老师对话，很少听到他讲高屋建瓴的战略，只谈当下该如何找到经验和方法、力量与勇气。我想，这也是目前企业最缺少的东西。本期对话嘉宾——著名管理专家，中国精细化管理研究所所长汪中求先生，听他讲讲，在乱花渐欲迷人眼的当下，企业如何找到真正的目标和价值。
关键点：企业的互联网
记者：改革开放四十年，我们理应共同向一个时代致敬。大江大河，潮涨潮落。四十年的变革天翻地覆，物联网、人工智能、虚拟现实、无人驾驶、大数据……所有这些变化来自于互联网技术的发展。没有企业能躲过互联网浪潮的冲击，一些传统企业就此消亡，一些自称为“互联网企业”的企业也在若干年后沦为了传统企业。可以说，互联网时代是一个让人又爱又恨的时代。我知道您近几年一直在茅台酒厂做调研，在您看来，像茅台这样的实体企业该如何在互联网时代下自保？
汪中求：在讨论一些问题前，我认为有必要区分一下两个定义：互联网企业和企业的互联网。互联网企业是指以互联网为产业的企业，比如我们通常认为的BAT；而企业的互联网是指以互联网为代表的智能技术带来的企业相关的变化，比如互联网营销、e-HR、无人驾驶汽车等等。
广义的互联网对所有企业都带来变化。就像当年的电一样，对人类所有的生活带来根本的变化。这个很容易理解。但是我们不能根据互联网企业做得怎么样，来判断互联网对企业的重要性。我们不能说天猫超市做得好，实体超市也要完全那样做。的确有很多企业把互联网当成一个产业来做，如果它失败了也不等于互联网化的失败。所以说，只要是企业，就要适应互联网经济。就像有了汽车以后，那些曾经驾驶马车的人也要适应汽车时代。
我们在这里讨论的不是互联网企业该怎么做，而是企业该如何主导互联网这个工具，有所为有所不为。以茅台为例，它是一个比较传统的行业，它的工艺是更为传统的，因此我不认为他们提出的智慧茅台会取得多么杰出的成就，因为茅台不需要快速的互联网化。
以第一道工序制曲为例。每年端午节过后，气温逐渐升高，茅台的酒师们就开始制曲。曲药以小麦为原料。小麦粉碎后加入水和母曲，搅拌，放入模具木盒，由踩曲工人赤足站在盒子里踩实。制曲另一个神秘的特色就是女工踩曲。据传茅台镇女工踩曲已有六百余年历史。
对照现代微生物学、微生态学的研究成果，产生于古代的女子踩曲法具有较高的科学价值。年轻女子身体轻盈，踩曲时的力度恰到好处。有人会说，现在已是大规模机械化社会，茅台为何不用机器代替人工呢？茅台也曾尝试过机械制曲，但是后来发现，机械压制的酒曲过于紧密，发酵时内外温差大，散热差，曲子断面中心容易发生烧曲现象，曲块发酵力低，对成品酒的质量影响很大。因此，茅台很快就放弃了机械制曲，回归人工踩曲。自那以后，不管其他酒企在机械制曲方面有什么技术突破，茅台都不为所动，坚持传统的人工踩曲工艺。
我讲这个故事是想说，无论生产工具如何更新，企业应该是工具的使用者、主导者，而不应该陷入知识恐慌中，今天试试这个，明天引进那个，而忘了自己最初应该坚守的本质。我不是说不要用互联网，茅台在营销、人力资源管理、茅粉管理等方面，将互联网应用得非常好。因此我用一句话概括茅台与互联网的关系：它不是一个全面而快速的“互联网 ”企业，但是仍然无法抵抗互联网。
关键点：培养未来人
记者：茅台酒厂的人工踩曲工艺意味着高强度工作。我曾采访过一饮料公司的老总，他直言，企业未来的人才储备建设存在很大的隐患。年轻的劳动力有的穿上了小蓝衣、开上了电动车送外卖；有的坐在电脑前开启了美颜功能做起了网红；周末也会瘫在床上不愿逛商场而是选择网购。新生代群体对于工作的态度、生活的理念与以往的人群有很大的差异。因此，企业才纷纷转型，大力发展人工智能，希望能减少人力成本的压力。而茅台还一直坚守传统工艺，在敬佩之余，我也为这样的实体企业担忧，未来的员工该怎么招？
汪中求：我曾说过一个笑话，“有人曾经问和尚，如果大家都去做和尚，这个世界还能发展吗？”很显然，这个世界还是发展的，也就是说不可能人人都去做和尚，尽管这个身份很高尚。同样的道理，不可能所有的年轻人都去送外卖、做网红。总还有大部分年轻人愿意在属于自己的业态中做出职业选择。茅台作为酒业，也吸引很多人想要从事这个行业的。
早在20世紀80年代，就有酒厂的老工人提出技术力量后继无人的问题。得到政府的批复后，茅台酒厂员工子女经过正当招聘程序、考查合格后可以进入茅台酒厂，也就是所谓的“茅二代”。到了新世纪，“茅三代”作为新锐力量入职茅台，开启了他们的国酒职业生涯。
子承父业并非近亲繁殖。生于斯、长于斯的“茅N代”，幼承庭训，耳濡目染，对复杂的茅台酿造工艺掌握得更为娴熟，对博大精深的茅台文化理解得更为透彻，毫无疑问是茅台工艺和文化的最佳传承人。 传统的实体企业在这样一个大背景下，借助互联网做品牌文化营销是必要的。但我从不认为一个伟大的创意要比一个伟大的产品重要。比如前几年西安有一个甩碗喝酒的表演，这种行为仅仅是创意有天分，想想看，十年后，谁还会对这一所谓的创意感兴趣呢？长期的品牌传播还要靠产品本身。
我曾说过这样一句话：中国的白酒有两种，一种是茅台酒，一种是其他酒。我这样说，可能会让其他品牌的酒商不高兴，但事实上就是这样，如果哪个品牌的酒能做到像茅台这样的工艺、精细，再来反驳我的话也不迟。但我不是说，茅台的品质好了，就不去做营销。
2017年，茅台在广西举办第一界茅粉节，“畅饮茅台酒，畅游茅台镇”，粉丝们参观茅台酒厂的包装车间、国酒文化城等具有酒文化特色的地方；与大师面对面，大师亲授如何品鉴茅台酒；感受酒诗飞花令，聆听摇滚民谣演唱等丰富精彩的活动令茅粉们绝口称赞。所有茅粉从踏上贵州这片土地开始，便“被感受”到茅台的深厚文化：在从贵阳到茅台镇的大巴上，茅台国旅的工作人员全程详细地介绍了茅台酒的历史、茅台酒的文化、茅台酒的酿造工艺，对于茅粉们所提出的关于茅台酒的问题一一作答，给茅粉解惑，让茅粉更加了解茅台文化。比较特别的是茅台为茅粉们准备的纪念品：一本茅台护照可以让茅粉们全程体验茅台的生产过程；一份茅台镇明信片展示着酒都茅台的别样靓丽；一份珍贵的集邮册贴满了茅台各个时代的邮票；一个手提袋上被缝上16块各种茅台酒的纪念徽章。茅粉们在喝茅台酒、游茅台镇之后，还能保存一份珍贵的纪念。
试想一下，如果茅台酒本身沒有品质，茅粉们喝一口就吐掉，你这些名信片、纪念册做得再精美又有什么用呢？而且互联网营销有一个很大缺陷，是不能体验，但可以通过网络传播让消费者前来体验。因此我一直强调，做品牌是不能靠小聪明的灵动劲儿，而是要有一种踏踏实实的傻劲儿。
关键点：创新专注做事业
记者：能做到众人皆醉我独醒的企业少之又少，没办法，过去穷怕了，做企业第一要解决的一定是生存问题。可问题是，解决了生存问题后，更多企业想的不是如何发展，而是如何赚更多的钱。比如炒房地产、开小额贷款公司、炒比特币……赚更多钱和发展不是一个概念，所以导致了中国企业的寿命逐年减少，百年企业的数量更是少得可怜。您在茅台酒厂做了这么多年的调研，对这个企业也是推崇有加。您可否在最后，结合在茅台的感悟为企业提出一些可参考的建议？
汪中求：我很认同你所说的，赚钱和发展不是一回事，做生意和做事业也同样不是一回事。结合我多年的咨询管理经验，建议谈不上，只是想纠正几个经常被误解的想法：
第一，做企业的目的不是赚钱而是做事业。这是一个哲学层面的思考。我曾和一位八十多岁的日本企业家聊天，他感慨地说道，中国遍地是生意人，却少有企业家。举而措之天下之民，谓之事业。业就是你所做的事能让天下的老百姓受益。如果你为了赚钱，就简单做个产品，总有一天将会无钱可赚。比如当年的凤凰牌自行车、英雄牌钢笔、健力宝饮料，都是盛极一时的产品，但今天又去哪里了呢？我们能说是这些行业都不行了吗？
据统计，中国中小企业的平均寿命仅2.5年，中国集团企业的平均寿命仅7-8年，与欧美企业平均寿命40年、日本企业平均寿命58年相比，简直就是天壤之别。在中国，最古老的企业是成立于1538年的六必居，之后是成立于1663年的剪刀老字号张小泉，再加上陈李济、广州同仁堂药业以及王老吉三家企业，中国现存的超过150年历史的老店仅此5家。我并不是说做企业不能赚钱，而是只有做成事业了，才会赚更长久的钱。
第二，专注的对象是品质而不是营销。坚守主业既是职业操守，也是职业能力。日本有一家叫作树研工业株式社会的企业，1998年生产出世界第一的十万分之一克的齿轮。为了完成这种齿轮的量产，他们花了整整6年时间；2002年树研工业又批量生产出重量为百万分之一克的超小齿轮，这种世界上最小最轻的有5个小齿、直径0.147毫米、宽0.08毫米的齿轮被昵称为粉末齿轮。目前这家公司开发的粉末齿轮占全球超小齿轮市场70%以上的份额。该公司创始人松浦元男写了一本书名叫《小，我是故意的》，向人们展示了这样一种理念：世界上存在可以进行的竞争和不可以进行的竞争，有些企业不应该在价格、规模、品种上与其他企业争胜负，而应重视技术、品质和财务。
西方企业界近三十年来一直在关注那些与现代管理教条格格不入的隐形冠军企业。这些隐形冠军企业都有一个极其明确的目标，如果在某个领域成为全世界最优秀的一员，要么在特定的细分市场占据最高的市场份额，要么在技术和服务方面做到最出色，或者做市场的精神领袖等等。这些隐形冠军企业大多偏执于自己经营的领域。面对全球化的竞争压力，面对日益个性化的消费者群体，企业惟有通过自己能提供的最好的产品才有可能赢得客户，这就需要对产品质量的极大专注。
第三，创新不是搞多元化而是做精主业。专注不等于不创新，创新不等于多元化。我宁愿用两厘米的战线纵深推进两千米，也不想用两千米的战线纵深推进两厘米。所有的企业都知道创新的重要性，但如何把握创新，并不像说起来那么简单。让创新的列车行驶在正确的轨道上，有一点要特别注意，那就是在自己擅长的领域创新。
从发明专利数量上看，中国达到115.8万件，在世界上排行第三，仅次于日本的164.4万件和美国的138.6万件。但是万人发明专利拥有量才是衡量一个国家科研产出质量和市场应用水平的综合指标，万人发明专利拥有量的前三名是日本、韩国和美国，这三个国家的万人发明专利拥有量分别是129.1件、45.8件和43.5件，中国是9.8件。 国家知识产权局数据显示，世界知识产权组织划分的35个技术领域中，国内维持10年以上的有效发明专利数量在28个领域少于国外。特别是在光学、电机电气装置、音像技术、医学技术、运输、计算机技术六个重点领域，国内与国外差距明显。
以咨詢管理这个行业为例，我们发现许多全能大师，既能讲战略管理，也能讲组织架构，还能讲薪酬设计。或许有些人真的就有这样的天赋去做一个全能型人才，但我想更多的是浅尝辄止，一瓶不满半瓶摇。就像你刚开始和我通电话，问我这几年有没有新鲜的理念，我可以明确地回答，没有。我一直坚持做精细化管理，即使后来又写了一些专著，研究了茅台酒厂，我也从未离开精细化管理这个主业，这些都是在此基础上的延伸，而且我收到的反馈效果还挺好。如果说我是一个专家，也只是精细化管理专家，而不是其他专家。
第四，大环境不好时请不要裁员而是要保卫员工。近期，我们会看到许多王牌企业大幅裁员的新闻，一方面，我在为那些被裁员工的前途担忧，另一方面，我更为企业的人才储备担忧。一旦经济复苏，人都被裁光了，你拿什么去经营？赛灵思是全球领先的可编程逻辑完整解决方案供应商。2001年经济衰退发生时，利润缩水四分之一。但赛灵思的管理团队并没有像其他业绩下滑的科技公司一样裁员，而是采取另外一项非常巧妙的措施，既帮助公司降低了成本，又留住了公司里具有高价值的骨干员工。
在这一策略中，赛灵思为它的员工提供了长达一年的休假计划，如果他们去上学或者从事一项非营利性的工作，那么公司会给他们一些小额的津贴。另外，赛灵思公司还通过了另外一项制度，即削减等级工资，并在必要时强制休假。
在赛灵思高层看来，失去一位受过良好训练的工程师，并在将来重新招聘所花费的成本高达 25万美元。而一旦经济开始复苏，任何通过裁员所实现的所谓劳动力成本节约，都将被重新雇用和培训的成本所抵消。
这一策略不但节省了赛灵思公司招聘和培训新员工的成本，而且也有效地防止了竞争对手挖走核心人才。最终，赛灵思在劳动力成本上节约了3500多万美元，并且在2002年经济和芯片行业复苏时，推出了创新产品抢占市场份额。相反，竞争对手因为裁员而使得产品开发放缓，赛灵思的行业主导地位由此得到进一步巩固。清楚你的核心资产，并在任何时候予以坚强保卫，你就可以在非常时期立于不败之地。
写字楼里有一快递小哥，大家都叫他李八分——只要你打电话给他说要发件儿，他保证在八分钟内出现在你面前，如果他本人有事不能来，他的同事也会准时把件取走。尽管每天都有销售员往各个写字间发快递广告，但是谁也不能动摇李八分“片儿区老大”的地位。信任感一旦建立起来，就会节约许多成本。李八分的信任经济玩儿得很转。
美国管理学家、企业组织顾问史蒂芬·M·R·柯维说过，信任是一种有形的经济推动力，是一种美德，更是一项工作技能。影响人们相互信任的四个关键要素——诚实、动机、能力和成果。
一个平台的生长逻辑，首先是一个好产品，然后自然而然形成一个平台，再之后它可能获得自己商业的成功，变成一个好公司、好生意，最后形成一个产业生态链。大多数“回头客”其实是靠品质维护的，好的营销只需要向消费者传递一种“我是可信的”，便不需要多余的信息。
在经营企业的时候，管理者常常盯着具象的成本，而忽略了人心的成本；只关注事物间的关系，优化流程、提高效率，而忽略了人与人的关系。要知道，人性才是影响效率的最大障碍。用人心换人心，用信任建立信任，这才是企业在经营和管理中应释放的善意，最终转换为发展的原动力。
遗憾的是，许多传统的、非传统的企业，匮乏维护和提升消费者信任度的意识。重广告轻品质，导致消费者视觉疲劳，最终移情别物。根据心理学的期望理论，企业越得不到消费者的信任，就越倾向于表现出缺乏责任心、偷懒怠工等被“期望”的诸多行为，从而无形中为企业质量改善、技术创新、效益提升等造成很大障碍。
任何企业都有盈利的目标，但能否长长久久，当然要看它的内在价值即产品质量。我在汪中求先生品鉴下的茅台解说词中，似乎也尝到了茅台在品质里酿造出的四样东西，即坚守工艺、工匠精神、人才培养和组织架构。
我将这种想法分享给汪中求先生，他用一种自我调侃的方式肯定了我的说法。他说：“许多人说我这些年没有‘新’东西，就守着‘精细化管理’这一理念。大家能这样看我，我很开心。这就证明，一直以来，我将精细化管理做得更精、更深，在此基础上，我可以无限延展，外扩，成为一个领域的专家。”
与汪老师对话，很少听到他讲高屋建瓴的战略，只谈当下该如何找到经验和方法、力量与勇气。我想，这也是目前企业最缺少的东西。本期对话嘉宾——著名管理专家，中国精细化管理研究所所长汪中求先生，听他讲讲，在乱花渐欲迷人眼的当下，企业如何找到真正的目标和价值。
互联网时代的为与不为
关键点：企业的互联网
记者：改革开放四十年，我们理应共同向一个时代致敬。大江大河，潮涨潮落。四十年的变革天翻地覆，物联网、人工智能、虚拟现实、无人驾驶、大数据……所有这些变化来自于互联网技术的发展。没有企业能躲过互联网浪潮的冲击，一些传统企业就此消亡，一些自称为“互联网企业”的企业也在若干年后沦为了传统企业。可以说，互联网时代是一个让人又爱又恨的时代。我知道您近几年一直在茅台酒厂做调研，在您看来，像茅台这样的实体企业该如何在互联网时代下自保？
汪中求：在讨论一些问题前，我认为有必要区分一下两个定义：互联网企业和企业的互联网。互联网企业是指以互联网为产业的企业，比如我们通常认为的BAT；而企业的互联网是指以互联网为代表的智能技术带来的企业相关的变化，比如互联网营销、e-HR、无人驾驶汽车等等。
广义的互联网对所有企业都带来变化。就像当年的电一样，对人类所有的生活带来根本的变化。这个很容易理解。但是我们不能根据互联网企业做得怎么样，来判断互联网对企业的重要性。我们不能说天猫超市做得好，实体超市也要完全那样做。的确有很多企业把互联网当成一个产业来做，如果它失败了也不等于互联网化的失败。所以说，只要是企业，就要适应互联网经济。就像有了汽车以后，那些曾经驾驶马车的人也要适应汽车时代。
我们在这里讨论的不是互联网企业该怎么做，而是企业该如何主导互联网这个工具，有所为有所不为。以茅台为例，它是一个比较传统的行业，它的工艺是更为传统的，因此我不认为他们提出的智慧茅台会取得多么杰出的成就，因为茅台不需要快速的互联网化。
以第一道工序制曲为例。每年端午节过后，气温逐渐升高，茅台的酒师们就开始制曲。曲药以小麦为原料。小麦粉碎后加入水和母曲，搅拌，放入模具木盒，由踩曲工人赤足站在盒子里踩实。制曲另一个神秘的特色就是女工踩曲。据传茅台镇女工踩曲已有六百余年历史。
对照现代微生物学、微生态学的研究成果，产生于古代的女子踩曲法具有较高的科学价值。年轻女子身体轻盈，踩曲时的力度恰到好处。有人会说，现在已是大规模机械化社会，茅台为何不用机器代替人工呢？茅台也曾尝试过机械制曲，但是后来发现，机械压制的酒曲过于紧密，发酵时内外温差大，散热差，曲子断面中心容易发生烧曲现象，曲块发酵力低，对成品酒的质量影响很大。因此，茅台很快就放弃了机械制曲，回归人工踩曲。自那以后，不管其他酒企在机械制曲方面有什么技术突破，茅台都不为所动，坚持传统的人工踩曲工艺。
我讲这个故事是想说，无论生产工具如何更新，企业应该是工具的使用者、主导者，而不应该陷入知识恐慌中，今天试试这个，明天引进那个，而忘了自己最初应该坚守的本质。我不是说不要用互联网，茅台在营销、人力资源管理、茅粉管理等方面，将互联网应用得非常好。因此我用一句话概括茅台与互联网的关系：它不是一个全面而快速的“互联网 ”企业，但是仍然无法抵抗互联网。
择一业全力以赴
关键点：培养未来人
记者：茅台酒厂的人工踩曲工艺意味着高强度工作。我曾采访过一饮料公司的老总，他直言，企业未来的人才储备建设存在很大的隐患。年轻的劳动力有的穿上了小蓝衣、开上了电动车送外卖；有的坐在电脑前开启了美颜功能做起了网红；周末也会瘫在床上不愿逛商场而是选择网购。新生代群体对于工作的态度、生活的理念与以往的人群有很大的差异。因此，企业才纷纷转型，大力发展人工智能，希望能减少人力成本的压力。而茅台还一直坚守传统工艺，在敬佩之余，我也为这样的实体企业担忧，未来的员工该怎么招？
汪中求：我曾说过一个笑话，“有人曾经问和尚，如果大家都去做和尚，这个世界还能发展吗？”很显然，这个世界还是发展的，也就是说不可能人人都去做和尚，尽管这个身份很高尚。同样的道理，不可能所有的年轻人都去送外卖、做网红。总还有大部分年轻人愿意在属于自己的业态中做出职业选择。茅台作为酒业，也吸引很多人想要从事这个行业的。
早在20世紀80年代，就有酒厂的老工人提出技术力量后继无人的问题。得到政府的批复后，茅台酒厂员工子女经过正当招聘程序、考查合格后可以进入茅台酒厂，也就是所谓的“茅二代”。到了新世纪，“茅三代”作为新锐力量入职茅台，开启了他们的国酒职业生涯。
子承父业并非近亲繁殖。生于斯、长于斯的“茅N代”，幼承庭训，耳濡目染，对复杂的茅台酿造工艺掌握得更为娴熟，对博大精深的茅台文化理解得更为透彻，毫无疑问是茅台工艺和文化的最佳传承人。 传统的实体企业在这样一个大背景下，借助互联网做品牌文化营销是必要的。但我从不认为一个伟大的创意要比一个伟大的产品重要。比如前几年西安有一个甩碗喝酒的表演，这种行为仅仅是创意有天分，想想看，十年后，谁还会对这一所谓的创意感兴趣呢？长期的品牌传播还要靠产品本身。
我曾说过这样一句话：中国的白酒有两种，一种是茅台酒，一种是其他酒。我这样说，可能会让其他品牌的酒商不高兴，但事实上就是这样，如果哪个品牌的酒能做到像茅台这样的工艺、精细，再来反驳我的话也不迟。但我不是说，茅台的品质好了，就不去做营销。
2017年，茅台在广西举办第一界茅粉节，“畅饮茅台酒，畅游茅台镇”，粉丝们参观茅台酒厂的包装车间、国酒文化城等具有酒文化特色的地方；与大师面对面，大师亲授如何品鉴茅台酒；感受酒诗飞花令，聆听摇滚民谣演唱等丰富精彩的活动令茅粉们绝口称赞。所有茅粉从踏上贵州这片土地开始，便“被感受”到茅台的深厚文化：在从贵阳到茅台镇的大巴上，茅台国旅的工作人员全程详细地介绍了茅台酒的历史、茅台酒的文化、茅台酒的酿造工艺，对于茅粉们所提出的关于茅台酒的问题一一作答，给茅粉解惑，让茅粉更加了解茅台文化。比较特别的是茅台为茅粉们准备的纪念品：一本茅台护照可以让茅粉们全程体验茅台的生产过程；一份茅台镇明信片展示着酒都茅台的别样靓丽；一份珍贵的集邮册贴满了茅台各个时代的邮票；一个手提袋上被缝上16块各种茅台酒的纪念徽章。茅粉们在喝茅台酒、游茅台镇之后，还能保存一份珍贵的纪念。
试想一下，如果茅台酒本身沒有品质，茅粉们喝一口就吐掉，你这些名信片、纪念册做得再精美又有什么用呢？而且互联网营销有一个很大缺陷，是不能体验，但可以通过网络传播让消费者前来体验。因此我一直强调，做品牌是不能靠小聪明的灵动劲儿，而是要有一种踏踏实实的傻劲儿。
回归企业的本质
关键点：创新专注做事业
记者：能做到众人皆醉我独醒的企业少之又少，没办法，过去穷怕了，做企业第一要解决的一定是生存问题。可问题是，解决了生存问题后，更多企业想的不是如何发展，而是如何赚更多的钱。比如炒房地产、开小额贷款公司、炒比特币……赚更多钱和发展不是一个概念，所以导致了中国企业的寿命逐年减少，百年企业的数量更是少得可怜。您在茅台酒厂做了这么多年的调研，对这个企业也是推崇有加。您可否在最后，结合在茅台的感悟为企业提出一些可参考的建议？
汪中求：我很认同你所说的，赚钱和发展不是一回事，做生意和做事业也同样不是一回事。结合我多年的咨询管理经验，建议谈不上，只是想纠正几个经常被误解的想法：
第一，做企业的目的不是赚钱而是做事业。这是一个哲学层面的思考。我曾和一位八十多岁的日本企业家聊天，他感慨地说道，中国遍地是生意人，却少有企业家。举而措之天下之民，谓之事业。业就是你所做的事能让天下的老百姓受益。如果你为了赚钱，就简单做个产品，总有一天将会无钱可赚。比如当年的凤凰牌自行车、英雄牌钢笔、健力宝饮料，都是盛极一时的产品，但今天又去哪里了呢？我们能说是这些行业都不行了吗？
据统计，中国中小企业的平均寿命仅2.5年，中国集团企业的平均寿命仅7-8年，与欧美企业平均寿命40年、日本企业平均寿命58年相比，简直就是天壤之别。在中国，最古老的企业是成立于1538年的六必居，之后是成立于1663年的剪刀老字号张小泉，再加上陈李济、广州同仁堂药业以及王老吉三家企业，中国现存的超过150年历史的老店仅此5家。我并不是说做企业不能赚钱，而是只有做成事业了，才会赚更长久的钱。
第二，专注的对象是品质而不是营销。坚守主业既是职业操守，也是职业能力。日本有一家叫作树研工业株式社会的企业，1998年生产出世界第一的十万分之一克的齿轮。为了完成这种齿轮的量产，他们花了整整6年时间；2002年树研工业又批量生产出重量为百万分之一克的超小齿轮，这种世界上最小最轻的有5个小齿、直径0.147毫米、宽0.08毫米的齿轮被昵称为粉末齿轮。目前这家公司开发的粉末齿轮占全球超小齿轮市场70%以上的份额。该公司创始人松浦元男写了一本书名叫《小，我是故意的》，向人们展示了这样一种理念：世界上存在可以进行的竞争和不可以进行的竞争，有些企业不应该在价格、规模、品种上与其他企业争胜负，而应重视技术、品质和财务。
西方企业界近三十年来一直在关注那些与现代管理教条格格不入的隐形冠军企业。这些隐形冠军企业都有一个极其明确的目标，如果在某个领域成为全世界最优秀的一员，要么在特定的细分市场占据最高的市场份额，要么在技术和服务方面做到最出色，或者做市场的精神领袖等等。这些隐形冠军企业大多偏执于自己经营的领域。面对全球化的竞争压力，面对日益个性化的消费者群体，企业惟有通过自己能提供的最好的产品才有可能赢得客户，这就需要对产品质量的极大专注。
第三，创新不是搞多元化而是做精主业。专注不等于不创新，创新不等于多元化。我宁愿用两厘米的战线纵深推进两千米，也不想用两千米的战线纵深推进两厘米。所有的企业都知道创新的重要性，但如何把握创新，并不像说起来那么简单。让创新的列车行驶在正确的轨道上，有一点要特别注意，那就是在自己擅长的领域创新。
从发明专利数量上看，中国达到115.8万件，在世界上排行第三，仅次于日本的164.4万件和美国的138.6万件。但是万人发明专利拥有量才是衡量一个国家科研产出质量和市场应用水平的综合指标，万人发明专利拥有量的前三名是日本、韩国和美国，这三个国家的万人发明专利拥有量分别是129.1件、45.8件和43.5件，中国是9.8件。 国家知识产权局数据显示，世界知识产权组织划分的35个技术领域中，国内维持10年以上的有效发明专利数量在28个领域少于国外。特别是在光学、电机电气装置、音像技术、医学技术、运输、计算机技术六个重点领域，国内与国外差距明显。
以咨詢管理这个行业为例，我们发现许多全能大师，既能讲战略管理，也能讲组织架构，还能讲薪酬设计。或许有些人真的就有这样的天赋去做一个全能型人才，但我想更多的是浅尝辄止，一瓶不满半瓶摇。就像你刚开始和我通电话，问我这几年有没有新鲜的理念，我可以明确地回答，没有。我一直坚持做精细化管理，即使后来又写了一些专著，研究了茅台酒厂，我也从未离开精细化管理这个主业，这些都是在此基础上的延伸，而且我收到的反馈效果还挺好。如果说我是一个专家，也只是精细化管理专家，而不是其他专家。
第四，大环境不好时请不要裁员而是要保卫员工。近期，我们会看到许多王牌企业大幅裁员的新闻，一方面，我在为那些被裁员工的前途担忧，另一方面，我更为企业的人才储备担忧。一旦经济复苏，人都被裁光了，你拿什么去经营？赛灵思是全球领先的可编程逻辑完整解决方案供应商。2001年经济衰退发生时，利润缩水四分之一。但赛灵思的管理团队并没有像其他业绩下滑的科技公司一样裁员，而是采取另外一项非常巧妙的措施，既帮助公司降低了成本，又留住了公司里具有高价值的骨干员工。
在这一策略中，赛灵思为它的员工提供了长达一年的休假计划，如果他们去上学或者从事一项非营利性的工作，那么公司会给他们一些小额的津贴。另外，赛灵思公司还通过了另外一项制度，即削减等级工资，并在必要时强制休假。
在赛灵思高层看来，失去一位受过良好训练的工程师，并在将来重新招聘所花费的成本高达 25万美元。而一旦经济开始复苏，任何通过裁员所实现的所谓劳动力成本节约，都将被重新雇用和培训的成本所抵消。
这一策略不但节省了赛灵思公司招聘和培训新员工的成本，而且也有效地防止了竞争对手挖走核心人才。最终，赛灵思在劳动力成本上节约了3500多万美元，并且在2002年经济和芯片行业复苏时，推出了创新产品抢占市场份额。相反，竞争对手因为裁员而使得产品开发放缓，赛灵思的行业主导地位由此得到进一步巩固。清楚你的核心资产，并在任何时候予以坚强保卫，你就可以在非常时期立于不败之地。
>>记者手记 经营信任经济学
写字楼里有一快递小哥，大家都叫他李八分——只要你打电话给他说要发件儿，他保证在八分钟内出现在你面前，如果他本人有事不能来，他的同事也会准时把件取走。尽管每天都有销售员往各个写字间发快递广告，但是谁也不能动摇李八分“片儿区老大”的地位。信任感一旦建立起来，就会节约许多成本。李八分的信任经济玩儿得很转。
美国管理学家、企业组织顾问史蒂芬·M·R·柯维说过，信任是一种有形的经济推动力，是一种美德，更是一项工作技能。影响人们相互信任的四个关键要素——诚实、动机、能力和成果。
一个平台的生长逻辑，首先是一个好产品，然后自然而然形成一个平台，再之后它可能获得自己商业的成功，变成一个好公司、好生意，最后形成一个产业生态链。大多数“回头客”其实是靠品质维护的，好的营销只需要向消费者传递一种“我是可信的”，便不需要多余的信息。
在经营企业的时候，管理者常常盯着具象的成本，而忽略了人心的成本；只关注事物间的关系，优化流程、提高效率，而忽略了人与人的关系。要知道，人性才是影响效率的最大障碍。用人心换人心，用信任建立信任，这才是企业在经营和管理中应释放的善意，最终转换为发展的原动力。
遗憾的是，许多传统的、非传统的企业，匮乏维护和提升消费者信任度的意识。重广告轻品质，导致消费者视觉疲劳，最终移情别物。根据心理学的期望理论，企业越得不到消费者的信任，就越倾向于表现出缺乏责任心、偷懒怠工等被“期望”的诸多行为，从而无形中为企业质量改善、技术创新、效益提升等造成很大障碍。
任何企业都有盈利的目标，但能否长长久久，当然要看它的内在价值即产品质量。我在汪中求先生品鉴下的茅台解说词中，似乎也尝到了茅台在品质里酿造出的四样东西，即坚守工艺、工匠精神、人才培养和组织架构。