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摘要：文章以广东格兰仕公司为例，对企业严格控制成本，打造自己产品的核心竞争力，从而在我国微波炉市场称雄的事例进行了分析和阐述。指出企业的成败在很大程度上取决于成本控制，这是企业在竞争激烈的市场上保持不败之地的真谛。
关键词：企业成败 成本控制 广东格兰仕公司
中图分类号：F275.3 文献标识码：A
文章编号：1004-4914c2009)04-286-03
2006－2007年，我国内地和我国港台地区都十分流行一种《蓝海战略》，所谓的“蓝海”是代表一种尚不存在的产业和未知的市场空间，主要是为企业各种各样的客户创造新的价值。通过创新，剔除和减少产业竞争中的传统竞争方式，其中最为主要、起着先决作用的因素就是使企业节省成本。而要节省成本则要通过不断的创新，创造出原来企业还未出现过的产品，令购买者获得更高、更多层次的满足与满意，从而增加企业自身继续发展的内在力量。
筆者就以广东格兰仕公司为例，解析称雄的中国微波炉市场决定因素。对微波炉有一点常识的人几乎都知道在20世纪90年代初，微波炉是属于高档人士家庭所用的奢侈品，一台微波炉价格高达3000－4200元左右，相当于普通市民将近半年的工资。能购买得起的人都是先富起来及国外进入国内工作的人士。广东格兰仕公司过去是从事羽绒服制造生产的。在1992年时，公司已是年利润800万元的羽绒服装企业了。可是当他们了解到中国对微波炉市场需求者庞大的信息后，果断地将全部的财力、人力、物力去开拓微波炉这一新兴市场。他们如何能在这样一个陌生的市场上大展身手呢?笔者将在本文中对此进行分析。
一、严格成本控制，大幅度调整产品价格
广东格兰仕公司在1992年作出开发微波炉市场这一决策以后，如何才能在价格高达3000～4000元左右的微波炉市场，成功挑战国内外的竞争对手呢?这是广东格兰仕公司决策管理层首先必须面对的生存问题，也是决定他们投资发展的生死问题。基于此，广东格兰仕公司的决策层毅然作出，将每台3000元左右的微波炉，在lO年之内下调到300元左右，并且要在占领市场销售份额后继续要向下降的决定。因为他们了解到要占有中国微波炉75％以上市场的占有率，力争在国外做到40％以上微波炉市场占有率，除了在管理、制造方面下大力气研究之外，最后对市场占有率的决定因素也还是价格，这是，首要的前提条件。要做到对价格保持每年都朝着3000元－2000元－1000元－500元－300元下调策略，那决策管理阶段就必须做好成本的分析研究。“兵马未动，粮草先行”。既然要力争达到300元一台微波炉的销售策略的定位，就必须作出一个良好可行的投资方案。如何降低微波炉机件制造成本，管理技术人员、工人、后勤人员的工资及办公成本的调整，只有在低成本的制造，高出品的调控中，采用生产管理、营销的“蓝海”战术。
正是由于如此，广东格兰仕从1992年进入微波炉产业市场，到1996年，其微波炉的年产量已增长至60万－70万台。同时在这期间，格兰仕公司在全国掀起了大规模的降价风潮，1996年就在原价格基础上降低了40％-50％，广东格兰仕微波炉的产品市场的占有量大大增加，挫败了原本强大的及先入主市场的国际微波炉的生产商与国内部分微波炉的生产厂商。因此，到1997年，广东格兰仕微波炉的产量增至200万一250万台，已初步达到管理决策层的要求：由47.5％上升至75％的市场占有率。2007年，广东格兰仕公司微波炉年销售量已达到1500万～2003万台，国内市场占有率高达71％～75％，国际市场高达30％～40％的市场占有率。由此可见，要使一个企业发展壮大并取得成功的重要因素，就是要让消费者都有能力可以购买得起。现在城市家庭，每家花300元购买一台微波炉，第一，不增加家庭的经济压力；第二，微波炉是每一个家庭都必须要用的家庭生活必需品。
在广东格兰仕公司微波炉生产成本降低的同时，其产品的销售成本无形之中也降低下来。这就为企业的发展生存空间铺下了一条盈利大道。广东格兰仕公司微波炉采用的价格竞争，并不是单纯的恶性的价格竞争——不计成本，胡乱将销售价格降低在每一台制造成本之下的竞争。那是所谓的“红海”竞争，是企业竞争双方都面对同一客户、同一地区、同一模式，只不过是利用比对手更低的价格，乃至降低到比制造成本更低的价格进行抛售。这是一种“血性”的不对企业及投资方负责任的销售模式，是与企业发展生存空间不断扩大及发展年限的增加不成正比的。运用“红海”的管理方式去营造企业，企业只有死路一条。
二、树立长期低成本战略，全力搞好售前、售后服务
企业要想让自己企业的生存寿命长久，第一，除了了解到自家的制造成本外，最主要的就是在降低自己产品价格的同时，还必须做到产品开发出来以后，后期让消费者放心安全地使用高品质产品。这样，站在消费者(购买者)的立场考虑，企业竞争模式已经彻底地摆脱了传统的单纯的价格战了。在创新、超越传统模式的方式中去努力打拼新的一种竞争产品。乃至是一种企业的品牌。在低成本的竞争中又有产品的质量做好保障，使广大消费者买的安心、用的放心。这样，生产这一种产品企业的“口碑”好，企业的形象也就自然好了。这种增加了企业产量的管理模式，也就是当今世界市场所率先倡导的。比如，经营百货连锁店的“ We are，always low price，”他们一直都是以低于市场对手的价格进行销售。但是他们产品的质量及销售前、后服务的水平都不会因为价格的低而影响到消费者。这就是我们运用成本管理中的首先要应用的一个环节。
第二，要降低成本，还必须要以扩大市场的占有率为基础，进行大批量的生产才是竞争者盈利的强势。要做到高市场的占有率，必须要有大批量的生产，这样才能让所产出来的产品是低价格的。经济学中有一种所的规模经济的概念，即是生产某一种产品，要达到一定的规模时，才能取得最好的经济效益，从而达到生产成本的降低。比如，微波炉生产的最小经济规模为160万台，每一台的成本价是200元左右，这样，销售成本才能在300元左右。企业为了打败各方面的竞争对手，就必须进行大规模的生产。每一次扩大生产时，所采购的各种零配件都是大批量的采购，价格自然就比以前降低了下来。在企业合理的降低同时，由于产品大规模的生产，生产成本下降，产品的价格就下调了。这一种符合市场竞争的价格战，最终的结果是价格平衡点以下的企业一步一步地将被分批淘汰出局。使那些有竞争力度的企业知名度、集中生产产品的行业经济水平不断提高，从而带动整个行业社会必要劳动时间的缩短，无形中带来了整个行业成本的下降，使企业能获取更大的利润的强势。
第三，运用科学的、合理的竞争模式，让企业的管理者了解到企业竞争的主要因素，就是成本的竞争。要达到成本的竞争也就必须使企业高层管理人员做好当伯乐的心理准备，从社会中聘请“以一当十”、乃至“以 一当百”的“千里马”来。有效地利用“人才”，才是最佳的使企业决战于沙场中获取胜利的高明的策略。成本的竞争，是一种实力的拼杀，企业成与败全系于此举。企业通过价格的降低，可以减少同业竞争者，逐渐地将竞争对手淘汰出局。
第四，用低价格无形中阻止了想进入这一个行业的竞争者。普天下的商人，都是“有利之处”必达的。当外行的企业一旦了解到此行业是利润优厚时，当然必趋势而来，想分一块“可口”的糕点。如果，你用低价格来标价的话，就会让想加入竞争圈子中的“新對手”不战而退了。这也正是兵书所说的“不战而屈人之兵”。以广东格兰仕为例，他们已将微波炉的制造成本及其获取的利润降到一定的程度。即使任何一家跨国公司及国内的同业公司，想将自己生产研制的成本降低于格兰仕微波炉之下，是十分艰难的，甚至是“望洋兴叹”了。因此，很多企业为了进入这一个竞争的圈子中去参与，去与市场占有者拼一高低，那就必须抛掉“红海”战略的价格战。
三、提高产品成本的控制力度。全力打造核心竞争力
企业如何才能做到有效地降低自身产品的制造成本和销售成本呢?作为一个国际型的竞争企业必须在成本方面有“居安思危”的心理准备。随时面对着成本增加的挑战。因此，必须要了解自己产品生产成本上低廉的优势，也必须要做到了解到国际、国内市场中同业间的竞争成本。比如，明确自家的销售成本、人员组合成本、机件组合及生产成本、广告(媒体)策划，制作成本等等。这一系列的综合成本，要转移到消费者的身上，然后，企业再盈利的话，企业家必须认真考虑是定价过高?或是产品的定价合理等因素了。作为一个成功的企业，往往是在考虑到市场占有量的前提下，用低价位控制好各种销售成本，从而力求做到比竞争对手更有震撼力、杀伤力的竞争策略。广东格兰仕公司的生产基地在广东顺德，他们就充分利用中国劳动力严重过剩这一“劳动力成本”低廉的成本控制特点，在顺德当地设立厂房。其优势：第一，可以利用到当地政府各种支持的优势；第二，产品的零配件在当地就可以垄断性地配套，这样，产品85％的成本都牢牢地控制在自己手中，就可以做到在国内资源中进行低成本的扩张，直至产品的销售量每年增长。在国际方面，广东格兰仕公司战略的定位也紧紧围绕着自身的成本控制上做文章。
每一个成功的企业都是在小心翼翼，如履薄冰地修炼着他们自己的内功。利用别人的优势，组合自己的劣势，从中得到了成本的降低。做到合作者是由竞争者同化出来，能做到“化敌为友”更佳。这就是当今最能彼此互惠互利，彼此利用占领某一产品市场的“蓝海”策略。若竞争双方不能达到合作，那留下的就是要在自家“内功”修炼的基础上去制敌于“死地”了。竞争有时是无情的，因此，只有做知己知彼才能百战百胜。
综上所述，企业的成功最主要的是正确认识低成本的战略，必须与企业自身的状况相适应。在不断调整价格目标的前提下，力求采用市场竞争预想不到的销售定价的策略，才能让企业立于不败之地。将定价过高的企业淘汰掉，从而将周边的假冒伪劣企业淘汰掉。当然自己的产品质量一定要过关，价格的竞争才是成功企业必胜的前提条件。因此，要成功经营一家企业，作为称职的企业家必须要懂得对同一竞争产品价格，产品生产系列成本的核算，最为重要的就是要用大规模的量来有效地降低制造成本，获得市场占有的空间。没有产品成本的降低，企业盈利的机会就很小。因此，要使企业的成功，一句话：提高产品成本的控制力度，以低于竞争对手价格进行营销，这就是企业成功的核心因素之一。
(作者单位：广东省经济贸易职业技术学校广东广州510500)
(责 编：若 佳)
关键词：企业成败 成本控制 广东格兰仕公司
中图分类号：F275.3 文献标识码：A
文章编号：1004-4914c2009)04-286-03
2006－2007年，我国内地和我国港台地区都十分流行一种《蓝海战略》，所谓的“蓝海”是代表一种尚不存在的产业和未知的市场空间，主要是为企业各种各样的客户创造新的价值。通过创新，剔除和减少产业竞争中的传统竞争方式，其中最为主要、起着先决作用的因素就是使企业节省成本。而要节省成本则要通过不断的创新，创造出原来企业还未出现过的产品，令购买者获得更高、更多层次的满足与满意，从而增加企业自身继续发展的内在力量。
筆者就以广东格兰仕公司为例，解析称雄的中国微波炉市场决定因素。对微波炉有一点常识的人几乎都知道在20世纪90年代初，微波炉是属于高档人士家庭所用的奢侈品，一台微波炉价格高达3000－4200元左右，相当于普通市民将近半年的工资。能购买得起的人都是先富起来及国外进入国内工作的人士。广东格兰仕公司过去是从事羽绒服制造生产的。在1992年时，公司已是年利润800万元的羽绒服装企业了。可是当他们了解到中国对微波炉市场需求者庞大的信息后，果断地将全部的财力、人力、物力去开拓微波炉这一新兴市场。他们如何能在这样一个陌生的市场上大展身手呢?笔者将在本文中对此进行分析。
一、严格成本控制，大幅度调整产品价格
广东格兰仕公司在1992年作出开发微波炉市场这一决策以后，如何才能在价格高达3000～4000元左右的微波炉市场，成功挑战国内外的竞争对手呢?这是广东格兰仕公司决策管理层首先必须面对的生存问题，也是决定他们投资发展的生死问题。基于此，广东格兰仕公司的决策层毅然作出，将每台3000元左右的微波炉，在lO年之内下调到300元左右，并且要在占领市场销售份额后继续要向下降的决定。因为他们了解到要占有中国微波炉75％以上市场的占有率，力争在国外做到40％以上微波炉市场占有率，除了在管理、制造方面下大力气研究之外，最后对市场占有率的决定因素也还是价格，这是，首要的前提条件。要做到对价格保持每年都朝着3000元－2000元－1000元－500元－300元下调策略，那决策管理阶段就必须做好成本的分析研究。“兵马未动，粮草先行”。既然要力争达到300元一台微波炉的销售策略的定位，就必须作出一个良好可行的投资方案。如何降低微波炉机件制造成本，管理技术人员、工人、后勤人员的工资及办公成本的调整，只有在低成本的制造，高出品的调控中，采用生产管理、营销的“蓝海”战术。
正是由于如此，广东格兰仕从1992年进入微波炉产业市场，到1996年，其微波炉的年产量已增长至60万－70万台。同时在这期间，格兰仕公司在全国掀起了大规模的降价风潮，1996年就在原价格基础上降低了40％-50％，广东格兰仕微波炉的产品市场的占有量大大增加，挫败了原本强大的及先入主市场的国际微波炉的生产商与国内部分微波炉的生产厂商。因此，到1997年，广东格兰仕微波炉的产量增至200万一250万台，已初步达到管理决策层的要求：由47.5％上升至75％的市场占有率。2007年，广东格兰仕公司微波炉年销售量已达到1500万～2003万台，国内市场占有率高达71％～75％，国际市场高达30％～40％的市场占有率。由此可见，要使一个企业发展壮大并取得成功的重要因素，就是要让消费者都有能力可以购买得起。现在城市家庭，每家花300元购买一台微波炉，第一，不增加家庭的经济压力；第二，微波炉是每一个家庭都必须要用的家庭生活必需品。
在广东格兰仕公司微波炉生产成本降低的同时，其产品的销售成本无形之中也降低下来。这就为企业的发展生存空间铺下了一条盈利大道。广东格兰仕公司微波炉采用的价格竞争，并不是单纯的恶性的价格竞争——不计成本，胡乱将销售价格降低在每一台制造成本之下的竞争。那是所谓的“红海”竞争，是企业竞争双方都面对同一客户、同一地区、同一模式，只不过是利用比对手更低的价格，乃至降低到比制造成本更低的价格进行抛售。这是一种“血性”的不对企业及投资方负责任的销售模式，是与企业发展生存空间不断扩大及发展年限的增加不成正比的。运用“红海”的管理方式去营造企业，企业只有死路一条。
二、树立长期低成本战略，全力搞好售前、售后服务
企业要想让自己企业的生存寿命长久，第一，除了了解到自家的制造成本外，最主要的就是在降低自己产品价格的同时，还必须做到产品开发出来以后，后期让消费者放心安全地使用高品质产品。这样，站在消费者(购买者)的立场考虑，企业竞争模式已经彻底地摆脱了传统的单纯的价格战了。在创新、超越传统模式的方式中去努力打拼新的一种竞争产品。乃至是一种企业的品牌。在低成本的竞争中又有产品的质量做好保障，使广大消费者买的安心、用的放心。这样，生产这一种产品企业的“口碑”好，企业的形象也就自然好了。这种增加了企业产量的管理模式，也就是当今世界市场所率先倡导的。比如，经营百货连锁店的“ We are，always low price，”他们一直都是以低于市场对手的价格进行销售。但是他们产品的质量及销售前、后服务的水平都不会因为价格的低而影响到消费者。这就是我们运用成本管理中的首先要应用的一个环节。
第二，要降低成本，还必须要以扩大市场的占有率为基础，进行大批量的生产才是竞争者盈利的强势。要做到高市场的占有率，必须要有大批量的生产，这样才能让所产出来的产品是低价格的。经济学中有一种所的规模经济的概念，即是生产某一种产品，要达到一定的规模时，才能取得最好的经济效益，从而达到生产成本的降低。比如，微波炉生产的最小经济规模为160万台，每一台的成本价是200元左右，这样，销售成本才能在300元左右。企业为了打败各方面的竞争对手，就必须进行大规模的生产。每一次扩大生产时，所采购的各种零配件都是大批量的采购，价格自然就比以前降低了下来。在企业合理的降低同时，由于产品大规模的生产，生产成本下降，产品的价格就下调了。这一种符合市场竞争的价格战，最终的结果是价格平衡点以下的企业一步一步地将被分批淘汰出局。使那些有竞争力度的企业知名度、集中生产产品的行业经济水平不断提高，从而带动整个行业社会必要劳动时间的缩短，无形中带来了整个行业成本的下降，使企业能获取更大的利润的强势。
第三，运用科学的、合理的竞争模式，让企业的管理者了解到企业竞争的主要因素，就是成本的竞争。要达到成本的竞争也就必须使企业高层管理人员做好当伯乐的心理准备，从社会中聘请“以一当十”、乃至“以 一当百”的“千里马”来。有效地利用“人才”，才是最佳的使企业决战于沙场中获取胜利的高明的策略。成本的竞争，是一种实力的拼杀，企业成与败全系于此举。企业通过价格的降低，可以减少同业竞争者，逐渐地将竞争对手淘汰出局。
第四，用低价格无形中阻止了想进入这一个行业的竞争者。普天下的商人，都是“有利之处”必达的。当外行的企业一旦了解到此行业是利润优厚时，当然必趋势而来，想分一块“可口”的糕点。如果，你用低价格来标价的话，就会让想加入竞争圈子中的“新對手”不战而退了。这也正是兵书所说的“不战而屈人之兵”。以广东格兰仕为例，他们已将微波炉的制造成本及其获取的利润降到一定的程度。即使任何一家跨国公司及国内的同业公司，想将自己生产研制的成本降低于格兰仕微波炉之下，是十分艰难的，甚至是“望洋兴叹”了。因此，很多企业为了进入这一个竞争的圈子中去参与，去与市场占有者拼一高低，那就必须抛掉“红海”战略的价格战。
三、提高产品成本的控制力度。全力打造核心竞争力
企业如何才能做到有效地降低自身产品的制造成本和销售成本呢?作为一个国际型的竞争企业必须在成本方面有“居安思危”的心理准备。随时面对着成本增加的挑战。因此，必须要了解自己产品生产成本上低廉的优势，也必须要做到了解到国际、国内市场中同业间的竞争成本。比如，明确自家的销售成本、人员组合成本、机件组合及生产成本、广告(媒体)策划，制作成本等等。这一系列的综合成本，要转移到消费者的身上，然后，企业再盈利的话，企业家必须认真考虑是定价过高?或是产品的定价合理等因素了。作为一个成功的企业，往往是在考虑到市场占有量的前提下，用低价位控制好各种销售成本，从而力求做到比竞争对手更有震撼力、杀伤力的竞争策略。广东格兰仕公司的生产基地在广东顺德，他们就充分利用中国劳动力严重过剩这一“劳动力成本”低廉的成本控制特点，在顺德当地设立厂房。其优势：第一，可以利用到当地政府各种支持的优势；第二，产品的零配件在当地就可以垄断性地配套，这样，产品85％的成本都牢牢地控制在自己手中，就可以做到在国内资源中进行低成本的扩张，直至产品的销售量每年增长。在国际方面，广东格兰仕公司战略的定位也紧紧围绕着自身的成本控制上做文章。
每一个成功的企业都是在小心翼翼，如履薄冰地修炼着他们自己的内功。利用别人的优势，组合自己的劣势，从中得到了成本的降低。做到合作者是由竞争者同化出来，能做到“化敌为友”更佳。这就是当今最能彼此互惠互利，彼此利用占领某一产品市场的“蓝海”策略。若竞争双方不能达到合作，那留下的就是要在自家“内功”修炼的基础上去制敌于“死地”了。竞争有时是无情的，因此，只有做知己知彼才能百战百胜。
综上所述，企业的成功最主要的是正确认识低成本的战略，必须与企业自身的状况相适应。在不断调整价格目标的前提下，力求采用市场竞争预想不到的销售定价的策略，才能让企业立于不败之地。将定价过高的企业淘汰掉，从而将周边的假冒伪劣企业淘汰掉。当然自己的产品质量一定要过关，价格的竞争才是成功企业必胜的前提条件。因此，要成功经营一家企业，作为称职的企业家必须要懂得对同一竞争产品价格，产品生产系列成本的核算，最为重要的就是要用大规模的量来有效地降低制造成本，获得市场占有的空间。没有产品成本的降低，企业盈利的机会就很小。因此，要使企业的成功，一句话：提高产品成本的控制力度，以低于竞争对手价格进行营销，这就是企业成功的核心因素之一。
(作者单位：广东省经济贸易职业技术学校广东广州510500)
(责 编：若 佳)