论文部分内容阅读
自SBU模式在海尔取得成功后，目前有很多企业在陆续借鉴和学习这种运作模式。BLB集团就是其中的一个代表。作为国内功能糖行业的旗舰企业，2006年BLB开始实行SBU运作模式，旨在提高企业对市场的反应速度，促进管理人员的市场意识，并提高其经营管理技能。然而，SBU模式下，企业原有的绩效考核体系已经不能适应，那么，该如何设计与其相匹配的绩效考核体系呢?结合我们为BLB集团提供的咨询方案，现将设计步骤总结如下。
步骤一，把握SBU运作核心，构建绩效考核模型。
我们知道，一方面，企业导入SBU运作模式的目的是为了更好、更快地实现企业的战略目标；另一方面，SBU运作的核心在于内部市场机制的建立。如图1所示，SBU运作模式在于通过两条线(订单和内部交易机制)将企业内部的运营市场化，从而激活企业内部员工，激发员工的自主性和创新性，实现业务系统的高效运行。所以，SBU模式的最终目的在于通过满足内部客户的需求来实现企业目标的达成。
基于SBU模式的绩效考核模型，其核心在于揭示SBU绩效考核需要满足的三个基本要求：实现企业目标、构建内部市场链、基于市场定位的内部改进。基于这个前提，我们为BLB集团量身定做了“基于SBU模式的BLB绩效考核模型”，具体参见图2。
步骤二，细化绩效考核模型，形成操作工具。
这一步骤是整个绩效考核体系设计中的关键环节，需要根据每个企业的业务特点、管理基础、企业文化等情况设计相适合的操作工具。通过调查分析，我们总结BLB集团具有以下特点：
1、流程型生产，当单批次投产达到一定数量时，生产效率最优；
2、大客户营销，大客户订单占企业销售额的比重较大；
3、内部管理缺乏绩效考核导向的文化，且基础管理较为薄弱。
根据BLB集团的业务特点，我们重点设计了三个操作工具：年度绩效考核体系、内部客户服务协议、对标改进计划。
操作工具一：年度绩效考核体系
年度绩效考核体系旨在体现各SBU对企业整体目标实现的支撑价值，来源于企业年度目标的分解。
BLB集团在2007年计划实现净利润2.3亿元，财务中心和运营中心通过进行历史数据分析、财务数据测算，利用价值树，将总体目标进行分解，从而使各SBU的财务消耗和财务贡献明晰化，形成公司对各SBU的年度要求。而考核以年度为单位也是在考虑BLB集团业务特点的基础上确定的，因为短期内大客户的产品需求数量具有较大的波动性，故阶段性的考核对被考核者而言意义不大。
操作工具二：内部客户服务协议
内部客户服务协议旨在打破“部门墙”，使内部市场链真正建立起来，为SBU模式的正常运作提供有力保障，其内容来源于内部客户的要求。
设置内部客户服务协议是为了克服BLB集团内部绩效考核文化缺乏的短板。BLB集团地处我国中部地区，地域文化的特点是重视人际关系，缺乏以绩效考核为导向的文化基础，导致企业和员工对低绩效的态度往往都是迁就和容忍。通过建立内部客户服务协议，可以促使部门之间的业务关系由“人际关系导向”向“绩效考核导向”转变。内部服务协议的主要内容应包括内部订单的履行情况和内部订单履行过程中的服务质量。
操作工具三：对标改进计划
对标改进计划旨在提升内部运作效率，通过提升每个业务运作环节的效率，进而提升整体效率。其重点在于确立对标的对象。可以是企业内部相同工作性质中表现突出的部门，也可以是企业外部的竞争对手，甚至可以是其它行业的优秀企业。这样，才能使各SBU的工作标准和要求更为确切，并做到可视化。更重要的是，对标改进计划使企业的持续改进有了制度保障，充分体现了绩效管理的核心目的——绩效提升。
过去，BLB集团采购部门的工作价值仅仅局限在满足生产需要，不耽误生产进度即可。确定应建立对标改进计划后，采购部门参观、学习了同城一个优秀企业采购中心的运作，理解了现代供应链的思想，结合BLB的实际情况，制定了“2007年对标改进计划”。通过一段时间的运作，BLB集团在仓储现场管理、存货周转、采购信用等多方面取得了显著的进步，既满足了生产的需要，又有效地提升了工作的价值。
步骤三，操作工具系统化，形成系统运行流程。
工具只有在形成细化的操作程序基础上才具有可实施性，所以本阶段的核心工作是将所使用的工具系统化，形成操作程序和辅助表单等。此过程关键需要提供三方面的保障。
关键点一：组织保障
此环节重点解决什么人该做什么事的问题，应明晰绩效考核工作的责任归属。
在绩效考核实施过程中，企业各阶层都承担着不同的角色，对于我国的民营企业而言，有一个角色的责任是需要强化的，那就是直线经理。现实中，很多企业的直线经理常常不愿意对下属进行绩效考核。
事实上，直线经理是绩效考核管理实施的中坚力量，起着桥梁作用，向上对企业的绩效考核政策负责，向下对员工的绩效提升负责，其重要性不可小视。
直线经理的主要作用在于执行和反馈。一方面，需要执行企业制定的绩效考核政策，使企业的战略目标经由他们，通过有效的绩效考核手段传递给基层员工，另一方面，直线经理必须在执行的过程中不断记录和总结，从中发现现有绩效考核制度中存在的缺点和不足，汇总并反馈给人力资源部，由人力资源部配合企业管理层做出综合判断，以便于下一个绩效考核周期及时进行调整。
那么，要提高直线经理的执行力，企业就必须赋予他们必要的责任和权利，使其明确自己需要承担的责任，更加高效地把绩效考核的工作执行到位。
关键点二：程序保障
此环节重点解决怎么做的问题，应明晰操作步骤和时限要求。
绩效考核流程设计的基本原则之一是简化操作步骤，使绩效考核管理和企业日常管理能够有机结合，增强绩效考核的可操作性，减少绩效考核工作推行的阻力。企业可以考虑将绩效考核分析会和月度绩效考核工作例会整合，或者利用公司的信息系统，优化表单设计和传递流程，从而进一步简化程序，提高效率。
关键点三：数据保障
此环节重点解决绩效考核的数据来源问题，原因很简单，没有数据基础就无法进行评价。
数据的有效收集是绩效考核的基础，所谓“有效”，包含三方面的信息：其一，能够收集，即使目前不能收集，但通过增加适当的措施可以收集；其二，数据客观，规范的数据收集渠道和手段能够保障数据的真实性；其三，可实施性，收集数据所消耗的时间和成本，应在企业的可承受范围内。
如图3所示，一个完善的绩效考核数据收集系统应做到能够明确三个问题：第一，每一个绩效考核指标的数据来源部门；第二，每一个数据来源部门如何提供绩效考核数据，即明确绩效考核数据提供表和日常记录表的格式、收集频率、责任岗位等；第三，绩效考核数据出现差错的责任追究和处理原则。
步骤一，把握SBU运作核心，构建绩效考核模型。
我们知道，一方面，企业导入SBU运作模式的目的是为了更好、更快地实现企业的战略目标；另一方面，SBU运作的核心在于内部市场机制的建立。如图1所示，SBU运作模式在于通过两条线(订单和内部交易机制)将企业内部的运营市场化，从而激活企业内部员工，激发员工的自主性和创新性，实现业务系统的高效运行。所以，SBU模式的最终目的在于通过满足内部客户的需求来实现企业目标的达成。
基于SBU模式的绩效考核模型，其核心在于揭示SBU绩效考核需要满足的三个基本要求：实现企业目标、构建内部市场链、基于市场定位的内部改进。基于这个前提，我们为BLB集团量身定做了“基于SBU模式的BLB绩效考核模型”，具体参见图2。
步骤二，细化绩效考核模型，形成操作工具。
这一步骤是整个绩效考核体系设计中的关键环节，需要根据每个企业的业务特点、管理基础、企业文化等情况设计相适合的操作工具。通过调查分析，我们总结BLB集团具有以下特点：
1、流程型生产，当单批次投产达到一定数量时，生产效率最优；
2、大客户营销，大客户订单占企业销售额的比重较大；
3、内部管理缺乏绩效考核导向的文化，且基础管理较为薄弱。
根据BLB集团的业务特点，我们重点设计了三个操作工具：年度绩效考核体系、内部客户服务协议、对标改进计划。
操作工具一：年度绩效考核体系
年度绩效考核体系旨在体现各SBU对企业整体目标实现的支撑价值，来源于企业年度目标的分解。
BLB集团在2007年计划实现净利润2.3亿元，财务中心和运营中心通过进行历史数据分析、财务数据测算，利用价值树，将总体目标进行分解，从而使各SBU的财务消耗和财务贡献明晰化，形成公司对各SBU的年度要求。而考核以年度为单位也是在考虑BLB集团业务特点的基础上确定的，因为短期内大客户的产品需求数量具有较大的波动性，故阶段性的考核对被考核者而言意义不大。
操作工具二：内部客户服务协议
内部客户服务协议旨在打破“部门墙”，使内部市场链真正建立起来，为SBU模式的正常运作提供有力保障，其内容来源于内部客户的要求。
设置内部客户服务协议是为了克服BLB集团内部绩效考核文化缺乏的短板。BLB集团地处我国中部地区，地域文化的特点是重视人际关系，缺乏以绩效考核为导向的文化基础，导致企业和员工对低绩效的态度往往都是迁就和容忍。通过建立内部客户服务协议，可以促使部门之间的业务关系由“人际关系导向”向“绩效考核导向”转变。内部服务协议的主要内容应包括内部订单的履行情况和内部订单履行过程中的服务质量。
操作工具三：对标改进计划
对标改进计划旨在提升内部运作效率，通过提升每个业务运作环节的效率，进而提升整体效率。其重点在于确立对标的对象。可以是企业内部相同工作性质中表现突出的部门，也可以是企业外部的竞争对手，甚至可以是其它行业的优秀企业。这样，才能使各SBU的工作标准和要求更为确切，并做到可视化。更重要的是，对标改进计划使企业的持续改进有了制度保障，充分体现了绩效管理的核心目的——绩效提升。
过去，BLB集团采购部门的工作价值仅仅局限在满足生产需要，不耽误生产进度即可。确定应建立对标改进计划后，采购部门参观、学习了同城一个优秀企业采购中心的运作，理解了现代供应链的思想，结合BLB的实际情况，制定了“2007年对标改进计划”。通过一段时间的运作，BLB集团在仓储现场管理、存货周转、采购信用等多方面取得了显著的进步，既满足了生产的需要，又有效地提升了工作的价值。
步骤三，操作工具系统化，形成系统运行流程。
工具只有在形成细化的操作程序基础上才具有可实施性，所以本阶段的核心工作是将所使用的工具系统化，形成操作程序和辅助表单等。此过程关键需要提供三方面的保障。
关键点一：组织保障
此环节重点解决什么人该做什么事的问题，应明晰绩效考核工作的责任归属。
在绩效考核实施过程中，企业各阶层都承担着不同的角色，对于我国的民营企业而言，有一个角色的责任是需要强化的，那就是直线经理。现实中，很多企业的直线经理常常不愿意对下属进行绩效考核。
事实上，直线经理是绩效考核管理实施的中坚力量，起着桥梁作用，向上对企业的绩效考核政策负责，向下对员工的绩效提升负责，其重要性不可小视。
直线经理的主要作用在于执行和反馈。一方面，需要执行企业制定的绩效考核政策，使企业的战略目标经由他们，通过有效的绩效考核手段传递给基层员工，另一方面，直线经理必须在执行的过程中不断记录和总结，从中发现现有绩效考核制度中存在的缺点和不足，汇总并反馈给人力资源部，由人力资源部配合企业管理层做出综合判断，以便于下一个绩效考核周期及时进行调整。
那么，要提高直线经理的执行力，企业就必须赋予他们必要的责任和权利，使其明确自己需要承担的责任，更加高效地把绩效考核的工作执行到位。
关键点二：程序保障
此环节重点解决怎么做的问题，应明晰操作步骤和时限要求。
绩效考核流程设计的基本原则之一是简化操作步骤，使绩效考核管理和企业日常管理能够有机结合，增强绩效考核的可操作性，减少绩效考核工作推行的阻力。企业可以考虑将绩效考核分析会和月度绩效考核工作例会整合，或者利用公司的信息系统，优化表单设计和传递流程，从而进一步简化程序，提高效率。
关键点三：数据保障
此环节重点解决绩效考核的数据来源问题，原因很简单，没有数据基础就无法进行评价。
数据的有效收集是绩效考核的基础，所谓“有效”，包含三方面的信息：其一，能够收集，即使目前不能收集，但通过增加适当的措施可以收集；其二，数据客观，规范的数据收集渠道和手段能够保障数据的真实性；其三，可实施性，收集数据所消耗的时间和成本，应在企业的可承受范围内。
如图3所示，一个完善的绩效考核数据收集系统应做到能够明确三个问题：第一，每一个绩效考核指标的数据来源部门；第二，每一个数据来源部门如何提供绩效考核数据，即明确绩效考核数据提供表和日常记录表的格式、收集频率、责任岗位等；第三，绩效考核数据出现差错的责任追究和处理原则。