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于松海 2003年创办上海腾翼国际货运代理公司，主营企业的特许物流。
爆单更像是个预警信号。
它意味着，你的创业小公司有可能凭借这份订单完成经营规模的突破，或者，也有可能被这块大石头压死。
当你感觉“天上掉馅饼了”的时候，先别顾着高兴，你需要首先分清楚它是个能让你的公司实现爆发式增长的“引爆点”，只是难度比平常的单子大了一些，还是它其实完全不在你的能力范围内，反而会给你的公司带来巨大风险。
对以高端物流为业务的于松海来说，超过实际产能1倍以上的订单，就被他归到了有风险的“爆单”那类，因为各方面的指标已经完全超出了他可预计和控制的范畴。于松海更喜欢在公司实际产能1倍以内的订单，既安全又能获得不错的营收。他认为，一个太超越你实际应对能力的订单找到你也是一个不太合理的状况，因为对方也给自己加上了巨大的风险。
张帆 2003年创立硕泰科技发展有限公司，为大公司的自动化生产做解决方案，也生产零部件。
张帆则认为一个公司可以承受的极限是短期内将产能和团队扩张1.5至2倍，他创办的硕泰科技发展有限公司主要为大公司的自动化生产做解决方案，同时也为大公司提供零部件的生产服务，主要客户是苹果、三星等科技行业的代工生产公司。
有接大订单机会的时候，张帆会先做评估，看公司为完成订单要付出什么，是否在能力范围之内，如果勉强自己完成，只会对公司正常运营造成损害。
什么样的单子值得你放手一搏？
对于创业前期的公司来说，评估的过程相对简单，主要是对公司完成订单所需要的投入及能够得到的回报，和对自己产能极限的估量。
于松海2003年创办了上海腾翼国际货运代理公司，主营企业的特许物流服务。他总结了四条标准，用来判断一个非常规的大单子是否值得一搏。
1）对方付款的速度跟得上公司维持正常运转所需的资金周转速度。这是最重要的一个因素，因为现金流断裂的话，就意味着公司可能生存不下去。
于松海把客户付款周期的底线统一定在10天，根据客户的实际情况，也可以有小幅度的协商空间，但如果对方的支付时间超出这个范围太多，即便是诱惑再大的单子也会被他果断放弃。
2）出现最坏情况时可以应对。最坏情况下，客户可能会产生的损失通常难以估量，不小心就会直接导致公司承担无法挽回的高额损失，因此于松海通常采用事前风险防范措施。例如，对于无法控制的风险事先投保；在合同中标明对物品的赔偿采取有标准可循的国际惯例；或者在合同中直接注明不对间接损失进行赔偿。
于松海认为创业者需要一个专业的法律顾问来给出风险提示和应对方案。
3）团队有足够的完成能力。一般来说于松海遇到难度或者数量超出常规的订单时，都会事先召集公司中层以上的管理人员开会，由直接操作订单的部门管理人员对团队的完成能力进行全面评估。
4）该订单能给公司带来品牌形象和行业地位上的巨大提升。如果那些主导行业标准的大公司找到你，这样的订单即便超过了你的能力范围，也是值得做些牺牲去争取的。
一方面，完成这样的订单意味着你的实力和服务水平受到行业领头公司的认可，对以后争取其他客户会有非常明显的帮助。另一方面，大公司通常在质量标准方面要求苛刻，这反而会帮助行业下游的创业小公司弥补自身产品或服务中的诸多盲点。
于松海就曾经顶着巨大的压力完成了利乐包装的一个运输项目，为了跟上对方技术和细节上的要求，他在GPS、人力等方面增加了打量的投入。这个项目本身并没有给于松海带来多少利润空间，但借助这个项目，他为整个公司完成了一次“升级改造”，目前于松海的公司的产品和服务能力已经可以应对大多数苛刻的订单了。
额外的现金流和人员，你准备好了吗？
做完前期的评估之后，如果决定接下这笔大单，创业者通常就要开始燃烧起小宇宙大干一场了。但是别急，你还得解决一些基本问题。
首先，也是最重要的问题，就是现金流。为了应付大订单而扩大的生产规模需要临时性地增加成本投入，还需要留出一部分应付在执行过程中可能产生的各种意外带来的风险，钱从哪里来？
银行借贷暂时不能指望，一般来说银行的贷款审批都需要3至5个月不等的时间。可以通用的缓解现金流压力的办法有：争取预付款形式、与各供应链协商付款周期和同行业借贷。
张帆的公司有稳定的供货合作伙伴，贸易过程中也主要采取先供货后结账的方式。如果遇到爆单，由于双方有着相互信任的关系，可以与供应商或合作伙伴协商延长付款时间。如果是来自资质可靠公司的爆单，供应商通常也会很积极地配合各种特殊情况。
为了在应对突发资金需求时能多一些办法，张帆平时就很注意积累自己在银行方面的信用资质。他会保持比较频繁的借款频率，虽然这些钱依靠自己的现金流能力完全可以应对，但他还是希望通过用这种比较小的利息代价来保持自己的优良信贷记录和累积的借贷金额，以备在遇到现金流危机的时候可以更快地通过银行得到贷款。
如今，作为银行高等级客户，张帆获得一笔贷款的周期大约在2个月之内，比3至5个月的平均周期快得多。
而于松海的物流公司为了保证及时的现金流，必须在合作初期就尽可能地保证支付时间，例如在合同中约定高额的滞纳金。虽说通常遇到拖欠的情况，于松海也不会强制收取滞纳金，但由于它有法律效力，在催款效率上会提供很多帮助。
第二个大问题是解决对人的需求。
张帆遇到爆单时通常会急需要两类人，技术工程师和负责操作的熟练工。后者的需求相对来说比较容易解决，可通过支付公司现有员工较高的加班费来提升其产能，另外用支付2至3倍行业内普通薪酬的办法找一些临时兼职的熟练工。为了控制不必要的人力成本，张帆会跟工人事先约定，报废的产品将不会被记入报酬范围内，以保证产品质量。 而在短期内寻找到合适的技术工程师就不那么容易了，公司现有的团队能承担的额外负担也有限。如果出现对技术工程师需求量非常大的订单，张帆就会先考量自己团队的能力极限，再看是否有合作方愿意加入跟他一起完成，如果这些条件都达不到，他就会放弃这个订单。
所以，技术人员的积累和储备也是张帆一直在考虑该如何解决的问题。平时有空的时候，他就会去各大职业技术学院、高校中寻求一些长期的合作。
在一次参加行业论坛时，他偶然得知职业等级鉴定的资格正尝试向企业开放，张帆立刻抓住机会，去北京替自己的公司申请在本行业里培训核发技术等级的资质。于是，他的公司从一个普通的创业小公司，成为了一个可以培养并制定行业人才标准的机构，这对于解决他的用人问题有根本性的帮助。
虽然这个经验无法被广泛复制，但是张帆建议在有能力的情况下，主动建立公司需要的人才储备体系是非常有必要的，这样公司在遇到大机会时，才不会止步在核心人才储备这个环节上。
于松海的做法可能更加普遍，他不会因为某个特定的项目而扩张团队，只是保持持续而均匀的招聘速度。在碰到大订单的时候，他主要靠分割业务进行外包来解决人手不够的问题。
忙不过来时能跟竞争对手合作吗？
善于寻找靠谱的合作对象，是保证你的创业公司不会大单子压垮的好办法，而在你的合作名单里，有时候甚至需要平时的竞争对手。张帆就曾经因为没有下定决心把自己难以完成的部分单子分摊给有能力的竞争对手，导致整个项目失败。
在争取这张来自行业内世界500强企业的订单时，另一位同行是他的主要竞争者。张帆靠价格优势最终胜出，但实际上，这笔订单已经远远超出了张帆的公司能承受的范围。抱着不能给竞争对手机会的心态，他决定承担一切压力由自己的公司独立来完成。
但要完成这笔订单，光是解决技术问题，他的团队就需要扩张至少1倍。2个月内他只以高薪找到了一名技术人员，而过程中，这位技术人员的手臂还意外受了伤，勉强用一只手绘出的图纸导致最后的操作出现很多误差。
这笔订单不仅给张帆的公司带来巨大压力，也带来了一连串的负面效应。原有的技术团队没有精力研发新的订单任务，两名技术工程师不堪压力而离职，生产线上也频频出现检验不到位的问题产品。客户对此感到很不满意，并因为质量问题拒绝如期付款。
张帆为这笔超级大单垫付了一大笔资金，为了挽留客户及时止损，他以产品折价的方式平息了客户的怒气。但这事很快在行业里传了个遍，有大约半年时间，张帆的公司业务量都受其影响。
想要保证自己的利益不会因为任务分摊而受损，分解组织各个合作方也需要动一番脑筋。张帆会尽量选择与自己没有竞争关系的公司合作，而且自己始终要保持合作的主导地位，如果不得已需要找有竞争关系的公司，可以选择距离远的外省市企业，以单纯购买某项产品或服务为合作形式。
爆单更像是个预警信号。
它意味着，你的创业小公司有可能凭借这份订单完成经营规模的突破，或者，也有可能被这块大石头压死。
当你感觉“天上掉馅饼了”的时候，先别顾着高兴，你需要首先分清楚它是个能让你的公司实现爆发式增长的“引爆点”，只是难度比平常的单子大了一些，还是它其实完全不在你的能力范围内，反而会给你的公司带来巨大风险。
对以高端物流为业务的于松海来说，超过实际产能1倍以上的订单，就被他归到了有风险的“爆单”那类，因为各方面的指标已经完全超出了他可预计和控制的范畴。于松海更喜欢在公司实际产能1倍以内的订单，既安全又能获得不错的营收。他认为，一个太超越你实际应对能力的订单找到你也是一个不太合理的状况，因为对方也给自己加上了巨大的风险。
张帆 2003年创立硕泰科技发展有限公司，为大公司的自动化生产做解决方案，也生产零部件。
张帆则认为一个公司可以承受的极限是短期内将产能和团队扩张1.5至2倍，他创办的硕泰科技发展有限公司主要为大公司的自动化生产做解决方案，同时也为大公司提供零部件的生产服务，主要客户是苹果、三星等科技行业的代工生产公司。
有接大订单机会的时候，张帆会先做评估，看公司为完成订单要付出什么，是否在能力范围之内，如果勉强自己完成，只会对公司正常运营造成损害。
什么样的单子值得你放手一搏？
对于创业前期的公司来说，评估的过程相对简单，主要是对公司完成订单所需要的投入及能够得到的回报，和对自己产能极限的估量。
于松海2003年创办了上海腾翼国际货运代理公司，主营企业的特许物流服务。他总结了四条标准，用来判断一个非常规的大单子是否值得一搏。
1）对方付款的速度跟得上公司维持正常运转所需的资金周转速度。这是最重要的一个因素，因为现金流断裂的话，就意味着公司可能生存不下去。
于松海把客户付款周期的底线统一定在10天，根据客户的实际情况，也可以有小幅度的协商空间，但如果对方的支付时间超出这个范围太多，即便是诱惑再大的单子也会被他果断放弃。
2）出现最坏情况时可以应对。最坏情况下，客户可能会产生的损失通常难以估量，不小心就会直接导致公司承担无法挽回的高额损失，因此于松海通常采用事前风险防范措施。例如，对于无法控制的风险事先投保；在合同中标明对物品的赔偿采取有标准可循的国际惯例；或者在合同中直接注明不对间接损失进行赔偿。
于松海认为创业者需要一个专业的法律顾问来给出风险提示和应对方案。
3）团队有足够的完成能力。一般来说于松海遇到难度或者数量超出常规的订单时，都会事先召集公司中层以上的管理人员开会，由直接操作订单的部门管理人员对团队的完成能力进行全面评估。
4）该订单能给公司带来品牌形象和行业地位上的巨大提升。如果那些主导行业标准的大公司找到你，这样的订单即便超过了你的能力范围，也是值得做些牺牲去争取的。
一方面，完成这样的订单意味着你的实力和服务水平受到行业领头公司的认可，对以后争取其他客户会有非常明显的帮助。另一方面，大公司通常在质量标准方面要求苛刻，这反而会帮助行业下游的创业小公司弥补自身产品或服务中的诸多盲点。
于松海就曾经顶着巨大的压力完成了利乐包装的一个运输项目，为了跟上对方技术和细节上的要求，他在GPS、人力等方面增加了打量的投入。这个项目本身并没有给于松海带来多少利润空间，但借助这个项目，他为整个公司完成了一次“升级改造”，目前于松海的公司的产品和服务能力已经可以应对大多数苛刻的订单了。
额外的现金流和人员，你准备好了吗？
做完前期的评估之后，如果决定接下这笔大单，创业者通常就要开始燃烧起小宇宙大干一场了。但是别急，你还得解决一些基本问题。
首先，也是最重要的问题，就是现金流。为了应付大订单而扩大的生产规模需要临时性地增加成本投入，还需要留出一部分应付在执行过程中可能产生的各种意外带来的风险，钱从哪里来？
银行借贷暂时不能指望，一般来说银行的贷款审批都需要3至5个月不等的时间。可以通用的缓解现金流压力的办法有：争取预付款形式、与各供应链协商付款周期和同行业借贷。
张帆的公司有稳定的供货合作伙伴，贸易过程中也主要采取先供货后结账的方式。如果遇到爆单，由于双方有着相互信任的关系，可以与供应商或合作伙伴协商延长付款时间。如果是来自资质可靠公司的爆单，供应商通常也会很积极地配合各种特殊情况。
为了在应对突发资金需求时能多一些办法，张帆平时就很注意积累自己在银行方面的信用资质。他会保持比较频繁的借款频率，虽然这些钱依靠自己的现金流能力完全可以应对，但他还是希望通过用这种比较小的利息代价来保持自己的优良信贷记录和累积的借贷金额，以备在遇到现金流危机的时候可以更快地通过银行得到贷款。
如今，作为银行高等级客户，张帆获得一笔贷款的周期大约在2个月之内，比3至5个月的平均周期快得多。
而于松海的物流公司为了保证及时的现金流，必须在合作初期就尽可能地保证支付时间，例如在合同中约定高额的滞纳金。虽说通常遇到拖欠的情况，于松海也不会强制收取滞纳金，但由于它有法律效力，在催款效率上会提供很多帮助。
第二个大问题是解决对人的需求。
张帆遇到爆单时通常会急需要两类人，技术工程师和负责操作的熟练工。后者的需求相对来说比较容易解决，可通过支付公司现有员工较高的加班费来提升其产能，另外用支付2至3倍行业内普通薪酬的办法找一些临时兼职的熟练工。为了控制不必要的人力成本，张帆会跟工人事先约定，报废的产品将不会被记入报酬范围内，以保证产品质量。 而在短期内寻找到合适的技术工程师就不那么容易了，公司现有的团队能承担的额外负担也有限。如果出现对技术工程师需求量非常大的订单，张帆就会先考量自己团队的能力极限，再看是否有合作方愿意加入跟他一起完成，如果这些条件都达不到，他就会放弃这个订单。
所以，技术人员的积累和储备也是张帆一直在考虑该如何解决的问题。平时有空的时候，他就会去各大职业技术学院、高校中寻求一些长期的合作。
在一次参加行业论坛时，他偶然得知职业等级鉴定的资格正尝试向企业开放，张帆立刻抓住机会，去北京替自己的公司申请在本行业里培训核发技术等级的资质。于是，他的公司从一个普通的创业小公司，成为了一个可以培养并制定行业人才标准的机构，这对于解决他的用人问题有根本性的帮助。
虽然这个经验无法被广泛复制，但是张帆建议在有能力的情况下，主动建立公司需要的人才储备体系是非常有必要的，这样公司在遇到大机会时，才不会止步在核心人才储备这个环节上。
于松海的做法可能更加普遍，他不会因为某个特定的项目而扩张团队，只是保持持续而均匀的招聘速度。在碰到大订单的时候，他主要靠分割业务进行外包来解决人手不够的问题。
忙不过来时能跟竞争对手合作吗？
善于寻找靠谱的合作对象，是保证你的创业公司不会大单子压垮的好办法，而在你的合作名单里，有时候甚至需要平时的竞争对手。张帆就曾经因为没有下定决心把自己难以完成的部分单子分摊给有能力的竞争对手，导致整个项目失败。
在争取这张来自行业内世界500强企业的订单时，另一位同行是他的主要竞争者。张帆靠价格优势最终胜出，但实际上，这笔订单已经远远超出了张帆的公司能承受的范围。抱着不能给竞争对手机会的心态，他决定承担一切压力由自己的公司独立来完成。
但要完成这笔订单，光是解决技术问题，他的团队就需要扩张至少1倍。2个月内他只以高薪找到了一名技术人员，而过程中，这位技术人员的手臂还意外受了伤，勉强用一只手绘出的图纸导致最后的操作出现很多误差。
这笔订单不仅给张帆的公司带来巨大压力，也带来了一连串的负面效应。原有的技术团队没有精力研发新的订单任务，两名技术工程师不堪压力而离职，生产线上也频频出现检验不到位的问题产品。客户对此感到很不满意，并因为质量问题拒绝如期付款。
张帆为这笔超级大单垫付了一大笔资金，为了挽留客户及时止损，他以产品折价的方式平息了客户的怒气。但这事很快在行业里传了个遍，有大约半年时间，张帆的公司业务量都受其影响。
想要保证自己的利益不会因为任务分摊而受损，分解组织各个合作方也需要动一番脑筋。张帆会尽量选择与自己没有竞争关系的公司合作，而且自己始终要保持合作的主导地位，如果不得已需要找有竞争关系的公司，可以选择距离远的外省市企业，以单纯购买某项产品或服务为合作形式。