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【摘要】：多年来，衡阳电业局一直处在湖南省电力公司营销改革试点的前沿阵地。2006年衡阳客户服务中心作为湖南省电力公司第一家地市客户服务中心正式挂牌成立；2010年6月衡阳电业局又率先在全省撤销了城区局，原城区局人员合并到三大中心，采取“两部三中心”的运作模式，2012年按照国网公司改革方案的要求，合并两部三中心成立新的客户服务中心。
组织的不断变革，专业技术的不断升级，工作要求的不断提高，业务流程的快速调整，以及外部广大用电客户对服务的需求提升，曾一度使员工跟不上形势的发展。衡阳电业局及时调整，在改革前、后进行了一系列的探索，走出一条专业技能素质提升的新路。
【关键词】：队伍素质提升机制
一、抓宣传，造氛围
2010年城区局撤销后，相关人员并入到客户服务中心大集体中，原来不同的部门存在不同的文化氛围差异。为此，客户服务中心努力营造和谐、进取的企业氛围，鼓励员工走技术成才的道路。让客户服务中心原有积极的文化氛围影响新加入的其它成员。不管是在全中心的大会上，还是平时的班组晨会上，中心领导、班组长均对员工的素质提升进行强调，建立正确的发展导向。中心先后组织员工在口号横幅上签名、签订责任状、开展以“比技能、赛业绩”为主题的“创先争优”活动等，让员工不但有氛围，还有压力。
中心要求各班组就核心业务定期评先进、树标杆活动，采取物质奖励与精神奖励相融合的方式，发挥标杆班组、员工的领军、示范效应，抓两头、促中间，形成你追我赶的良好氛围。95598班在全省同行业班组中率先推出了“金耳麦”评选活动，通过比技能，比工作质量活动的开展，大大提升了工作效率，优化了各项工作指标，员工素质也得到快速提升。“金耳麦”评选活动先后获得湖南省委宣传部企业文化论坛优秀成果奖、全国23城市思想政治工作网络会第22次会议思想政治研究成果奖，2012年又获得团省委创先争优活动优秀项目奖。
按照相近的模式，客户服务中心大客户经理班推出了“增供促销”标兵、标杆“业扩工程”评选活动，营业班推出“星级营业厅”、“星级员工”评比活动，电费班推出“电费回收标兵”活动、核算班推出“金算盘”活动，用电检查班推出争创“降损增效”标兵活动，电能信息监控班推出争创“监控能手”活动等等，呈现出百花争艳的好格局。新员工走进客户服务中心就能立马感受到中心朝气蓬勃、积极向上的氛围。中心也因此涌现出一批以全国人大代表肖利琼，国网公司优质服务之星欧阳春、常誉，湖南省十大杰出青年胡艳等为代表的优秀员工，以及大量的省公司专家库成员。
二、抓机制，促导向
为了调动各个层面的积极性，客户服务中心出台了《培训工作考核细则》，明确了培训工作的常态考核激励机制。一是将员工的专业技能等级与能绩评定挂钩，专业技能水平较高的员工，其评定的能级也相应增高，绩效考核的基数也相应提高，各岗位根据自已的能级，可以清楚算出自已的工资额度。能绩制度的刚性化，为专业技能的培训创造了一个很好的导向，员工由“要我学”转变成“我要学”，从根本上改变了以往参加培训的观念，现在但凡省公司、市局有培训，相关班组成员都是抢着报名。二是内训师评级。中心明确，曾经受省公司邀请，代表省公司为各地市局专业人员授课超过三次的内训师可评定为一级内训师，市局层面授课次数超过三次的可评定为二级内训师，中心层面授课超过三次的可评定为三级内训师，班级层面授课的为四级内训师。授课费标准直接与内训师的级别和学员反馈的效果挂钩，采取精神激励和物质激励并举的方式，大大提升了内训师的积极性，中心不再为请不到内训师而发愁。中心专业技术人员，由于想提升自已的内训师级别，每次遇市局或省公司有竞赛、学术交流等机会，都会涌跃报名，打出自已的名气。
三、抓平台，创条件。
为了切实抓好专业素质提升工作，客户服务中心先后采取了一系列行之有效的办法，为员工进步搭建了较好的平台。
1.轮流授课平台。为提升班工素质，班组内部除班组长、技术专责必须完成一定课时的授课任务外，班员也要根据其业务特长，提前适当下达授课任务。培训的内容本着实用的原则，符合“干什么，学什么”、“缺什么，补什么”的要求，优先安排班员最容易出差错的，平时提问最多的内容，解决工作中的高频率、高难点问题。培训紧扣班组的关键任务、主要业务流程和核心指标，为班员工作的顺利高效开展提供必备的技能保障。班级内训师在工作之余收集培训资料，整理授课讲义的同时，自身专业技能也获得了较大的提升，更激发了自信心和成就感。各班组均涌现出一批业务的“小专家”。
2.分层帮带平台。综合组的业务专责带中心各班组的内训师，包括班组长及参与授课的班员，中心各班组班员带县局对口专业的专责及一线员工。老员工带新员工，师傅带徒弟，采取点对点的帮扶指导。一方面加强了业务技能的指导，增加了沟通频率，另一方面也提升了标准制度的执行贯彻速度，执行力也得到相应的改进。采用师带徒的方式。采取的具体措施有：随机考问、技术问答、业务小贴士、工作现场即时指正、检查学习笔记等方式，与竞赛、业务评比结合，形成师徒打捆奖励与考核、评比、排名的方式。中心要求班员之间相互提醒，老师傅、班组长尤其应对新进员工进行及时指导，包干到人，徒弟的工作质量考核与激励，师傅捆绑考核，徒弟之间的比赛，师傅将承担连带奖罚，从而增强了师傅的责任心。
3.轮岗互学平台。营销业务重流程的管控，但许多业务都涉及到多个岗位，多个专业，岗位业务的差异性制约了部分员工能力的发挥和发展。为了让员工快速成长，中心采取让员工流动，熟悉多岗位、多专业业务，了解不同班组的业务及管理模式。通过岗位交流，员工得到锻炼的同时，中心也能有效发现挖掘人才，使部门和个人共同发展。
4.班会点评平台。班组长对完成的工作进行点评，指出不足，提出改进意见，要求本班组其它成员举一反三，防范类似错误的再次发生。每天的晨会上，班长都会对当天开展的工作进行布置和安排，并就工作重点及注意事项进行强调和提醒。下班前或现场作业完工后，班组成员集中，班组长对当次或当天的工作进行点评。通过点评——反思——改进的过程，有效促进了员工的快速成长。
组织的不断变革，专业技术的不断升级，工作要求的不断提高，业务流程的快速调整，以及外部广大用电客户对服务的需求提升，曾一度使员工跟不上形势的发展。衡阳电业局及时调整，在改革前、后进行了一系列的探索，走出一条专业技能素质提升的新路。
【关键词】：队伍素质提升机制
一、抓宣传，造氛围
2010年城区局撤销后，相关人员并入到客户服务中心大集体中，原来不同的部门存在不同的文化氛围差异。为此，客户服务中心努力营造和谐、进取的企业氛围，鼓励员工走技术成才的道路。让客户服务中心原有积极的文化氛围影响新加入的其它成员。不管是在全中心的大会上，还是平时的班组晨会上，中心领导、班组长均对员工的素质提升进行强调，建立正确的发展导向。中心先后组织员工在口号横幅上签名、签订责任状、开展以“比技能、赛业绩”为主题的“创先争优”活动等，让员工不但有氛围，还有压力。
中心要求各班组就核心业务定期评先进、树标杆活动，采取物质奖励与精神奖励相融合的方式，发挥标杆班组、员工的领军、示范效应，抓两头、促中间，形成你追我赶的良好氛围。95598班在全省同行业班组中率先推出了“金耳麦”评选活动，通过比技能，比工作质量活动的开展，大大提升了工作效率，优化了各项工作指标，员工素质也得到快速提升。“金耳麦”评选活动先后获得湖南省委宣传部企业文化论坛优秀成果奖、全国23城市思想政治工作网络会第22次会议思想政治研究成果奖，2012年又获得团省委创先争优活动优秀项目奖。
按照相近的模式，客户服务中心大客户经理班推出了“增供促销”标兵、标杆“业扩工程”评选活动，营业班推出“星级营业厅”、“星级员工”评比活动，电费班推出“电费回收标兵”活动、核算班推出“金算盘”活动，用电检查班推出争创“降损增效”标兵活动，电能信息监控班推出争创“监控能手”活动等等，呈现出百花争艳的好格局。新员工走进客户服务中心就能立马感受到中心朝气蓬勃、积极向上的氛围。中心也因此涌现出一批以全国人大代表肖利琼，国网公司优质服务之星欧阳春、常誉，湖南省十大杰出青年胡艳等为代表的优秀员工，以及大量的省公司专家库成员。
二、抓机制，促导向
为了调动各个层面的积极性，客户服务中心出台了《培训工作考核细则》，明确了培训工作的常态考核激励机制。一是将员工的专业技能等级与能绩评定挂钩，专业技能水平较高的员工，其评定的能级也相应增高，绩效考核的基数也相应提高，各岗位根据自已的能级，可以清楚算出自已的工资额度。能绩制度的刚性化，为专业技能的培训创造了一个很好的导向，员工由“要我学”转变成“我要学”，从根本上改变了以往参加培训的观念，现在但凡省公司、市局有培训，相关班组成员都是抢着报名。二是内训师评级。中心明确，曾经受省公司邀请，代表省公司为各地市局专业人员授课超过三次的内训师可评定为一级内训师，市局层面授课次数超过三次的可评定为二级内训师，中心层面授课超过三次的可评定为三级内训师，班级层面授课的为四级内训师。授课费标准直接与内训师的级别和学员反馈的效果挂钩，采取精神激励和物质激励并举的方式，大大提升了内训师的积极性，中心不再为请不到内训师而发愁。中心专业技术人员，由于想提升自已的内训师级别，每次遇市局或省公司有竞赛、学术交流等机会，都会涌跃报名，打出自已的名气。
三、抓平台，创条件。
为了切实抓好专业素质提升工作，客户服务中心先后采取了一系列行之有效的办法，为员工进步搭建了较好的平台。
1.轮流授课平台。为提升班工素质，班组内部除班组长、技术专责必须完成一定课时的授课任务外，班员也要根据其业务特长，提前适当下达授课任务。培训的内容本着实用的原则，符合“干什么，学什么”、“缺什么，补什么”的要求，优先安排班员最容易出差错的，平时提问最多的内容，解决工作中的高频率、高难点问题。培训紧扣班组的关键任务、主要业务流程和核心指标，为班员工作的顺利高效开展提供必备的技能保障。班级内训师在工作之余收集培训资料，整理授课讲义的同时，自身专业技能也获得了较大的提升，更激发了自信心和成就感。各班组均涌现出一批业务的“小专家”。
2.分层帮带平台。综合组的业务专责带中心各班组的内训师，包括班组长及参与授课的班员，中心各班组班员带县局对口专业的专责及一线员工。老员工带新员工，师傅带徒弟，采取点对点的帮扶指导。一方面加强了业务技能的指导，增加了沟通频率，另一方面也提升了标准制度的执行贯彻速度，执行力也得到相应的改进。采用师带徒的方式。采取的具体措施有：随机考问、技术问答、业务小贴士、工作现场即时指正、检查学习笔记等方式，与竞赛、业务评比结合，形成师徒打捆奖励与考核、评比、排名的方式。中心要求班员之间相互提醒，老师傅、班组长尤其应对新进员工进行及时指导，包干到人，徒弟的工作质量考核与激励，师傅捆绑考核，徒弟之间的比赛，师傅将承担连带奖罚，从而增强了师傅的责任心。
3.轮岗互学平台。营销业务重流程的管控，但许多业务都涉及到多个岗位，多个专业，岗位业务的差异性制约了部分员工能力的发挥和发展。为了让员工快速成长，中心采取让员工流动，熟悉多岗位、多专业业务，了解不同班组的业务及管理模式。通过岗位交流，员工得到锻炼的同时，中心也能有效发现挖掘人才，使部门和个人共同发展。
4.班会点评平台。班组长对完成的工作进行点评，指出不足，提出改进意见，要求本班组其它成员举一反三，防范类似错误的再次发生。每天的晨会上，班长都会对当天开展的工作进行布置和安排，并就工作重点及注意事项进行强调和提醒。下班前或现场作业完工后，班组成员集中，班组长对当次或当天的工作进行点评。通过点评——反思——改进的过程，有效促进了员工的快速成长。