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和李宁分道扬镳之后，陈义红以极低的试错成本，只用了两年时间.身家酒从4000万元暴增到186 亿元。他俨然一位绝世“闪电创富”高手。
4年的时间里，陈义红用敏锐的判断力和强势的领导力，带领中国动向以极低的试错成本，完成了品牌代理这一非常初级的商业模式，在中国谋求高额回报与惊人增长速率的精彩演绎。同时，他自己则只用了两年，身家就从4000万元暴增到186亿元，俨然一位绝世“闪电创富”高手。
陈义红的李宁时代
1989年，原国家体委体育服务公司下属“十佳公司运动鞋有限公司”成立，有着8年多鞋产品营销经验、时任北京前门鞋厂销售科科长的陈义红成为十佳公司第一批公开招聘的员工之一。而此时，李宁刚刚接过李经纬的聘书，成为健力宝集团总经理助理。当年年末，“李宁”品牌在健力宝诞生。
李宁公司创业之初，面临着专业人才匮乏的困局，而陈义红丰富的体育用品销售经验，特别是他的运动员背景，立刻进入了李宁的视野。在李宁的力邀之下，1991年1月，陈义红率部加盟李宁公司，负责组建鞋业部，并出任经理，由此开始了他在李宁公司长达14年的职业生涯。
据李宁传记《冠军的心》记载，当时陈义红向李宁提出“投资50万，全年销售额500万”的目标，集团上下对此也都充满期待。
于是，陈义红负责并且亲自参与生产第一款李宁牌运动鞋的全过程。由于这双鞋的特殊意义和大家对于“李宁”的期望，这双跑鞋尚未面世就已被命名为“李宁001”号鞋。陈义红亲自做消费者调查，拿来耐克的鞋参照，之后与设计师切磋，又亲自下基层选料。陈义红倾注了自己的全部热情于这“第一炮”上。
但他的第一次创新就付出了不菲的代价——由于过于求新，鞋的材料强度与鞋形设计不匹配，受力时就会开裂，价值20万元的新鞋根本无法上市。
虽然彼时年仅28岁的李宁并没有追究陈义红团队的责任，而是给予鼓励，做过军人的陈义红自然不会让自己的失误重现。他总结教训，重整旗鼓。到1991年年底，陈义红所领导的鞋业部仅用了8个月时间就实现销售收入680万元，超过了当初500万元的承诺。
在陈义红的助力下，李宁服装公司在1993年实现了盈利。带着年收入6.7亿元的经营业绩，陈义红于1997年被擢升为李宁集团总经理。然而，商海总有波峰和波谷，陈义红从成为李宁集团CEO的那一刻起，命运的天平就已经开始朝着另一方倾斜。
1997年，亚洲金融危机的到来，国家宏观调控对团购量的削减，李宁集团盲目的多元化，内外不利因素加在一起，使得李宁集团在此后4年的时间里裹足不前。陈义红上任后许诺的10亿元年收入目标，也就成了镜花水月。
事后证明，陈义红习惯将资源尽数投入到品牌宣传的做法，显然是过于自信了。“他靠悟性做生意，那不是一个品牌公司的做法，”李宁日后评价说，“未来的李宁公司要靠一个流程、一个岗位和组织能力来完成一个生意，而不是靠一个人。”
2001年以后，陈义红已经变成了李宁认为必须根治的一个问题。《背影李宁》一书记录当时李宁的处理方法是：李宁建议陈义红找个助手。陈义红明白这一委婉说法后面的指责，他虽然不能接受，但还是同意找一个人来做助手。而这个助手就是陈义红后来的接班人张志勇。
张志勇的经营思路与陈义红大相径庭。于是，一段日子以后，陈李两个有着超越一般意义友情的男人，在一次喝酒时，有了下面的对话：
“你不应该再插手具体业务了，否则张志勇没办法工作。”
“好吧。那我走好了。”
陈义红就此终止了他的“李宁时代”，而这或许是他创业之前，最宝贵的一次试错经验。
老套路与新智慧
从CEO的位子上退下后，大约在半年的时间里，陈义红选择了赋闲蛰居。若干年以后，陈义红忆及这段蛰居的时光说：“那一年，在外人看来觉得我很苦恼，实际上我那个时候没有那么直接的责任和权力，反而更加轻松，没有包袱，也有时间来总结自己，思考个人的下一步要做什么。
2002年，李宁公司再次进行了组织框架上的调整，一拆为三：一是北京李宁公司，负责李宁品牌的研发、生产和销售；二是上海一动体育公司，负责体育经纪、赛事代理等新业务；三是北京动向体育公司(中国动向前身)，专门负责国际品牌的代理工作，也就是Kappa品牌中国区的代理。
李宁邀陈义红重新出山，担任动向的负责人。陈义红接受了这个建议。在新的北京动向体育公司里，李宁公司持有80％股份，陈义红则持有其余20％股份。
李宁事后回忆说，对陈义红的安排是“解决元老问题”。当然，陈义红绝不会满足于做一个代理销售商。此时，陈义红已经开始认真酝酿自己的二次创业。
Kappa一开始在中国并不受欢迎。由于定位在高端的“专业体育品牌”，再加上出于对意大利先进设计思想的完全依赖，Kappa将其服装、鞋等系列产品原汁原味地搬到中国来，完全欧式、没有适当注入中国本土流行元素的体育服饰，并没能获得中国消费者的认可。
2002年北京动向的销售收入约1500万元，2003年达到了4000万元，但由于渠道成本急剧攀升，动向事实上已处于亏损状态。
当时由于业绩不佳，作为Kappa全球80余家代理商之一的动向，在每年Kappa的全球订货会上，他们的看货时间都被安排在临近深夜和即将散场的时刻。“那是一段难熬的经历。”陈义红回忆说。
但是，陈义红毕竟不同于常人。在新的小天地里，他再一次开始发挥自己的一把手潜能，他拒绝吃一碗单纯品牌代理的“夹生饭”，开始寻求属于自己的光荣与梦想之路。
在经历了一年半左右时间的探索(其间还向李宁借了几千万元周转)后，陈义红制定了动向(Kappa品牌)的发展策略——运动+时尚。
战略制定后，陈义红遇到的第一个难题，就是说服团队。毕竟，并不是每一个人都有对未知事物的超前嗅觉。
陈义红见办公室不奏效，就把战略会议挪到夜场。“为了让那些沉湎于运动的经理转型，我们正式的经理会从会议室改到酒吧、KTV这样的地方去开，逐渐演变成头脑风暴式的讨论。我们到底要什么样的产品?当你置身在那样的环境，就会发现原来中国真正需要Kappa这类品牌是哪一种人，哪一种生活方式。比如我们把衣服做小不是要省成本，而是把衣服做给身材好的那些人去穿。我们要告诉消费者Kappa是美的合体。”中国动向CEO秦大中回忆说。
可以想象的是，这种不理解不只来自管理层内部，过于大胆前卫的设计，也使得经销商望而却步。陈义红为此再出惊人之举——经销商不用预付款即可拿货试销，而且对业绩出色的店员进行额外奖励。
对此秦大中极力反对——此举不仅存在巨大的库存风险，而且由于是免费试销，还将占用大量的现金流，秦为此与 陈有过不少次面红耳赤、不欢而散的争论。而对于战略执行，陈依然是老套路风格一旦下定决心，便不再更改，并且不允许别人怀疑。军人出身的陈经常用林彪指挥锦州战役作类比：“必须有背水一战的勇气。”
陈义红沿用的老套路还包括对设计的执著。2004年，他开出了每年30多万美金的高薪，聘请来韩国的Kappa设计师洪宣杓(正是洪的设计给了陈义红创业的方向感)。要知道，这比当时包括陈在内的动向全部高管的年薪加起来还要多。
洪宣杓所领导的设计室坐落于北京亦庄的一幢造型考究的独立建筑中，在员工心目中享有很高的地位。洪大肆招募那些有想法的年轻设计师，并向他们宣称只需要对意大利人所提供的设计图做必要的参考即可。陈义红和秦大中都保持着对设计师最大程度的宽容，甚至包含了某种敬畏。
《冠军的心》一书写道：“(对设计细节的事必躬亲)后来成了让陈义红离开的原因之一。富有戏剧性的是，再后来，同样的方式帮助陈义红在另一家企业获得了成功，他全程主导和参与产品的开发正是日后他自己的公司发挥优势的先决条件。是的，陈义红始终没有改变过。”
正如秦大中对自己老板的评价：“陈义红喜欢个人英雄式的成功，他是一个不穿铠甲的硬汉。”
机遇接踵到来
但是，动向仍然还处于亏损状态，而且已经被视作李宁集团内的包袱资产。
2004年6月28日，李宁集团在香港上市。出于战略整合的目的，咨询公司建议李宁，要么将仅租用五年的Kappa品牌代理权彻底买断，要么就干脆彻底剥离动向这块“鸡肋”资产。
但持有Kappa品牌在大陆及澳门所有权的意大利BASICNET集团，考虑到李宁日后必是自己强大的竞争对手，拒绝李宁的买断要求。陈义红抓住了这个难得的机会。
陈义红行使了股东的优先权，于2005年8月底正式买下了李宁公司手中的动向80％股份，自己当上了老板。为了筹得收购动向的资金，陈义红甚至不惜卖掉自己在李宁集团的所有股份。秦大中也随之离开李宁，在动向集团任首席执行官，拥有4％左右的股份。这是陈义红东山再起的第一个转折点。
不久以后的2006年年中，动向便遇到了第二个关键的转折点——BASICNET集团急需现金，愿意出售Kappa在中国及澳门地区的品牌所有权及永久经营权。
对此，陈义红势在必得。然而，在意大利的谈判桌上，BASICNET集团开出1亿美元的一次性费用。显然，这对于刚刚有起色的动向来说，是不可能独立支付的数字。然而，陈注意到：在谈判桌上，当自己给出2700万美元的还口价时，对方虽未接受，但也并未恼怒，而只是着急地反复要求一次性付清代理费。
当陈义红走出谈判地点时，他发现，摩根士丹利的投资人正在守候，其中一位正是后来动向集团的执行董事高煜。他是摩根士丹利亚洲有限公司直接投资部的副总裁，主要专注于中国市场的PE投资。随后，陈义红先和大摩签订对赌协议，引进大摩3800万美元战略投资。显然，在某种意义上，动向成为了摩根士丹利眼中的另一个“蒙牛”。
经过1个月的拉锯，陈义红和大摩最后以3500万美元拿下了Kappa在中国的品牌所有权。至此，动向快速成长的外部环境已经完全具备。
而经历过若干必要的低谷后，此时的陈义红已经具备了新的商业智慧。
首先，他放弃了李宁时期坚持的大成本品牌宣传。动向只是通过赞助的形式，做一些小规模的推广。而这一思路与旁观者不谋而合。
招商证券的研究报告称：“公司产品定位的差异化以及与BASICNET集团(Kappa品牌中国大陆、澳门及日本以外地区的拥有者)的合作关系，令公司可以同时进行体育和娱乐两种营销手法。”
报告表示，中国动向充分利用BASICNET集团的全球品牌资源，借助集团与意大利顶尖球队的合作关系，以较低的营销成本获得全球体育营销的宣传效果。另一方面，公司运用杂志、联合品牌等渠道进行娱乐营销，赞助娱乐明星的运动状态，巧妙地将体育与娱乐整合于一起，明确其运动时尚的市场地位。
其次，陈义红在铺设渠道上小心翼翼。在2008年年中收购日本Phenix之前，仅有不到40家经销商，这使得陈义红和秦大中有精力和时间与每位经销商都保持着极其密切的私人关系，从而降低磨合成本。
长期以来，Kappa坚持用1500家店面来对抗其他动辄三四千家以上的对手，但却能以1／3的渠道数量来实现几乎相当的销售额。陈义红并不单纯追求店面面积，而是异常关注单店的每平方米赢利能力，这时常让百盛、银泰等渠道合作者们大感惊奇。
在这种“轻公司”思想的主导下，动向获得了业界最高的毛利率。其不久前公布的2008年报显示，毛利率竟高达58.5％!
此外，陈义红还吸取了李宁公司发展早期的多元化经营受挫教训，以及后期的过早国际化的教训，使得动向在独立发展后一路顺风。
一个人的动向未来
即使如今的陈义红再足智多谋，即使动向管理团队的执行力再强，也要受到经济环境的限制。金融危机的到来，几乎席卷了每一个市场环节。动向将作何打算呢?
对此，陈义红对记者说：“我们定义今年的市场是猴市，很难把握。我并不希望在市场看不清的时候，还去追求速度，我讲究安全。看不清市场，就学‘猪坚强’，活着就有希望。而且不仅仅是活着，还要知道你后面要干什么——利用经济周期对公司进行调整，等市场回暖的时候比别人跑得更快，活得更好。”
保守求生之余，动向也有拓展战略。
“我认为现在是很好的布局阶段，我们的门店会保持20％以上的增速，今年将新开650家店，并首次开出60家Kappa品牌折扣店。”陈义红对记者透露。
此外，从2009年1月开始，动向分别与六家位于杭州、太原、沈阳、天津、南京及宁波的主要经销商合租合营企业。在零售行业中，这种模式还是第一次出现。动向将采取资本运作入股的方式参与合营，比例是不超过30％。动向人员不参与日常管理，而只参与董事会。
动向现在有中、日两个团队共700多人。如何进行有效管理，也是摆在陈义红面前的一大挑战。对此，陈义红坦承“难度很大”。他透露，动向目前正在制定一种新的架构模型，把日本团队最优秀的能力发挥到整个集团中，日本团队的综合能力和管理模型优于中国，日本讲的是流程，包括规划、生产工艺、材料、辅料、细节等，这些和中国有很大不同。同时，中国优秀的员工也正在影响着日本市场。
摆在陈义红面前的最后一个问题是：已经“奔6”的他，如何选定自己的接班人?如何像当初李宁那样，解决企业危机时的”元老问题”?
对于记者提出的这个问题，陈义红回答得坦然：“说实话，如果我没了，动向也有垮掉的风险。靡根士丹利在投资委员会上曾讲过，陈义红这个人非常非常重要，他们的审批委员就说，既然这么重要，是不是要派几个人保护他，不能出任何问题，万一出问题，这个企业就有风险。”
但无论未来怎样，陈义红已经用他的动向，为中国的商业教科书增添了一个颇有营养价值的案例。(编辑／张科)
4年的时间里，陈义红用敏锐的判断力和强势的领导力，带领中国动向以极低的试错成本，完成了品牌代理这一非常初级的商业模式，在中国谋求高额回报与惊人增长速率的精彩演绎。同时，他自己则只用了两年，身家就从4000万元暴增到186亿元，俨然一位绝世“闪电创富”高手。
陈义红的李宁时代
1989年，原国家体委体育服务公司下属“十佳公司运动鞋有限公司”成立，有着8年多鞋产品营销经验、时任北京前门鞋厂销售科科长的陈义红成为十佳公司第一批公开招聘的员工之一。而此时，李宁刚刚接过李经纬的聘书，成为健力宝集团总经理助理。当年年末，“李宁”品牌在健力宝诞生。
李宁公司创业之初，面临着专业人才匮乏的困局，而陈义红丰富的体育用品销售经验，特别是他的运动员背景，立刻进入了李宁的视野。在李宁的力邀之下，1991年1月，陈义红率部加盟李宁公司，负责组建鞋业部，并出任经理，由此开始了他在李宁公司长达14年的职业生涯。
据李宁传记《冠军的心》记载，当时陈义红向李宁提出“投资50万，全年销售额500万”的目标，集团上下对此也都充满期待。
于是，陈义红负责并且亲自参与生产第一款李宁牌运动鞋的全过程。由于这双鞋的特殊意义和大家对于“李宁”的期望，这双跑鞋尚未面世就已被命名为“李宁001”号鞋。陈义红亲自做消费者调查，拿来耐克的鞋参照，之后与设计师切磋，又亲自下基层选料。陈义红倾注了自己的全部热情于这“第一炮”上。
但他的第一次创新就付出了不菲的代价——由于过于求新，鞋的材料强度与鞋形设计不匹配，受力时就会开裂，价值20万元的新鞋根本无法上市。
虽然彼时年仅28岁的李宁并没有追究陈义红团队的责任，而是给予鼓励，做过军人的陈义红自然不会让自己的失误重现。他总结教训，重整旗鼓。到1991年年底，陈义红所领导的鞋业部仅用了8个月时间就实现销售收入680万元，超过了当初500万元的承诺。
在陈义红的助力下，李宁服装公司在1993年实现了盈利。带着年收入6.7亿元的经营业绩，陈义红于1997年被擢升为李宁集团总经理。然而，商海总有波峰和波谷，陈义红从成为李宁集团CEO的那一刻起，命运的天平就已经开始朝着另一方倾斜。
1997年，亚洲金融危机的到来，国家宏观调控对团购量的削减，李宁集团盲目的多元化，内外不利因素加在一起，使得李宁集团在此后4年的时间里裹足不前。陈义红上任后许诺的10亿元年收入目标，也就成了镜花水月。
事后证明，陈义红习惯将资源尽数投入到品牌宣传的做法，显然是过于自信了。“他靠悟性做生意，那不是一个品牌公司的做法，”李宁日后评价说，“未来的李宁公司要靠一个流程、一个岗位和组织能力来完成一个生意，而不是靠一个人。”
2001年以后，陈义红已经变成了李宁认为必须根治的一个问题。《背影李宁》一书记录当时李宁的处理方法是：李宁建议陈义红找个助手。陈义红明白这一委婉说法后面的指责，他虽然不能接受，但还是同意找一个人来做助手。而这个助手就是陈义红后来的接班人张志勇。
张志勇的经营思路与陈义红大相径庭。于是，一段日子以后，陈李两个有着超越一般意义友情的男人，在一次喝酒时，有了下面的对话：
“你不应该再插手具体业务了，否则张志勇没办法工作。”
“好吧。那我走好了。”
陈义红就此终止了他的“李宁时代”，而这或许是他创业之前，最宝贵的一次试错经验。
老套路与新智慧
从CEO的位子上退下后，大约在半年的时间里，陈义红选择了赋闲蛰居。若干年以后，陈义红忆及这段蛰居的时光说：“那一年，在外人看来觉得我很苦恼，实际上我那个时候没有那么直接的责任和权力，反而更加轻松，没有包袱，也有时间来总结自己，思考个人的下一步要做什么。
2002年，李宁公司再次进行了组织框架上的调整，一拆为三：一是北京李宁公司，负责李宁品牌的研发、生产和销售；二是上海一动体育公司，负责体育经纪、赛事代理等新业务；三是北京动向体育公司(中国动向前身)，专门负责国际品牌的代理工作，也就是Kappa品牌中国区的代理。
李宁邀陈义红重新出山，担任动向的负责人。陈义红接受了这个建议。在新的北京动向体育公司里，李宁公司持有80％股份，陈义红则持有其余20％股份。
李宁事后回忆说，对陈义红的安排是“解决元老问题”。当然，陈义红绝不会满足于做一个代理销售商。此时，陈义红已经开始认真酝酿自己的二次创业。
Kappa一开始在中国并不受欢迎。由于定位在高端的“专业体育品牌”，再加上出于对意大利先进设计思想的完全依赖，Kappa将其服装、鞋等系列产品原汁原味地搬到中国来，完全欧式、没有适当注入中国本土流行元素的体育服饰，并没能获得中国消费者的认可。
2002年北京动向的销售收入约1500万元，2003年达到了4000万元，但由于渠道成本急剧攀升，动向事实上已处于亏损状态。
当时由于业绩不佳，作为Kappa全球80余家代理商之一的动向，在每年Kappa的全球订货会上，他们的看货时间都被安排在临近深夜和即将散场的时刻。“那是一段难熬的经历。”陈义红回忆说。
但是，陈义红毕竟不同于常人。在新的小天地里，他再一次开始发挥自己的一把手潜能，他拒绝吃一碗单纯品牌代理的“夹生饭”，开始寻求属于自己的光荣与梦想之路。
在经历了一年半左右时间的探索(其间还向李宁借了几千万元周转)后，陈义红制定了动向(Kappa品牌)的发展策略——运动+时尚。
战略制定后，陈义红遇到的第一个难题，就是说服团队。毕竟，并不是每一个人都有对未知事物的超前嗅觉。
陈义红见办公室不奏效，就把战略会议挪到夜场。“为了让那些沉湎于运动的经理转型，我们正式的经理会从会议室改到酒吧、KTV这样的地方去开，逐渐演变成头脑风暴式的讨论。我们到底要什么样的产品?当你置身在那样的环境，就会发现原来中国真正需要Kappa这类品牌是哪一种人，哪一种生活方式。比如我们把衣服做小不是要省成本，而是把衣服做给身材好的那些人去穿。我们要告诉消费者Kappa是美的合体。”中国动向CEO秦大中回忆说。
可以想象的是，这种不理解不只来自管理层内部，过于大胆前卫的设计，也使得经销商望而却步。陈义红为此再出惊人之举——经销商不用预付款即可拿货试销，而且对业绩出色的店员进行额外奖励。
对此秦大中极力反对——此举不仅存在巨大的库存风险，而且由于是免费试销，还将占用大量的现金流，秦为此与 陈有过不少次面红耳赤、不欢而散的争论。而对于战略执行，陈依然是老套路风格一旦下定决心，便不再更改，并且不允许别人怀疑。军人出身的陈经常用林彪指挥锦州战役作类比：“必须有背水一战的勇气。”
陈义红沿用的老套路还包括对设计的执著。2004年，他开出了每年30多万美金的高薪，聘请来韩国的Kappa设计师洪宣杓(正是洪的设计给了陈义红创业的方向感)。要知道，这比当时包括陈在内的动向全部高管的年薪加起来还要多。
洪宣杓所领导的设计室坐落于北京亦庄的一幢造型考究的独立建筑中，在员工心目中享有很高的地位。洪大肆招募那些有想法的年轻设计师，并向他们宣称只需要对意大利人所提供的设计图做必要的参考即可。陈义红和秦大中都保持着对设计师最大程度的宽容，甚至包含了某种敬畏。
《冠军的心》一书写道：“(对设计细节的事必躬亲)后来成了让陈义红离开的原因之一。富有戏剧性的是，再后来，同样的方式帮助陈义红在另一家企业获得了成功，他全程主导和参与产品的开发正是日后他自己的公司发挥优势的先决条件。是的，陈义红始终没有改变过。”
正如秦大中对自己老板的评价：“陈义红喜欢个人英雄式的成功，他是一个不穿铠甲的硬汉。”
机遇接踵到来
但是，动向仍然还处于亏损状态，而且已经被视作李宁集团内的包袱资产。
2004年6月28日，李宁集团在香港上市。出于战略整合的目的，咨询公司建议李宁，要么将仅租用五年的Kappa品牌代理权彻底买断，要么就干脆彻底剥离动向这块“鸡肋”资产。
但持有Kappa品牌在大陆及澳门所有权的意大利BASICNET集团，考虑到李宁日后必是自己强大的竞争对手，拒绝李宁的买断要求。陈义红抓住了这个难得的机会。
陈义红行使了股东的优先权，于2005年8月底正式买下了李宁公司手中的动向80％股份，自己当上了老板。为了筹得收购动向的资金，陈义红甚至不惜卖掉自己在李宁集团的所有股份。秦大中也随之离开李宁，在动向集团任首席执行官，拥有4％左右的股份。这是陈义红东山再起的第一个转折点。
不久以后的2006年年中，动向便遇到了第二个关键的转折点——BASICNET集团急需现金，愿意出售Kappa在中国及澳门地区的品牌所有权及永久经营权。
对此，陈义红势在必得。然而，在意大利的谈判桌上，BASICNET集团开出1亿美元的一次性费用。显然，这对于刚刚有起色的动向来说，是不可能独立支付的数字。然而，陈注意到：在谈判桌上，当自己给出2700万美元的还口价时，对方虽未接受，但也并未恼怒，而只是着急地反复要求一次性付清代理费。
当陈义红走出谈判地点时，他发现，摩根士丹利的投资人正在守候，其中一位正是后来动向集团的执行董事高煜。他是摩根士丹利亚洲有限公司直接投资部的副总裁，主要专注于中国市场的PE投资。随后，陈义红先和大摩签订对赌协议，引进大摩3800万美元战略投资。显然，在某种意义上，动向成为了摩根士丹利眼中的另一个“蒙牛”。
经过1个月的拉锯，陈义红和大摩最后以3500万美元拿下了Kappa在中国的品牌所有权。至此，动向快速成长的外部环境已经完全具备。
而经历过若干必要的低谷后，此时的陈义红已经具备了新的商业智慧。
首先，他放弃了李宁时期坚持的大成本品牌宣传。动向只是通过赞助的形式，做一些小规模的推广。而这一思路与旁观者不谋而合。
招商证券的研究报告称：“公司产品定位的差异化以及与BASICNET集团(Kappa品牌中国大陆、澳门及日本以外地区的拥有者)的合作关系，令公司可以同时进行体育和娱乐两种营销手法。”
报告表示，中国动向充分利用BASICNET集团的全球品牌资源，借助集团与意大利顶尖球队的合作关系，以较低的营销成本获得全球体育营销的宣传效果。另一方面，公司运用杂志、联合品牌等渠道进行娱乐营销，赞助娱乐明星的运动状态，巧妙地将体育与娱乐整合于一起，明确其运动时尚的市场地位。
其次，陈义红在铺设渠道上小心翼翼。在2008年年中收购日本Phenix之前，仅有不到40家经销商，这使得陈义红和秦大中有精力和时间与每位经销商都保持着极其密切的私人关系，从而降低磨合成本。
长期以来，Kappa坚持用1500家店面来对抗其他动辄三四千家以上的对手，但却能以1／3的渠道数量来实现几乎相当的销售额。陈义红并不单纯追求店面面积，而是异常关注单店的每平方米赢利能力，这时常让百盛、银泰等渠道合作者们大感惊奇。
在这种“轻公司”思想的主导下，动向获得了业界最高的毛利率。其不久前公布的2008年报显示，毛利率竟高达58.5％!
此外，陈义红还吸取了李宁公司发展早期的多元化经营受挫教训，以及后期的过早国际化的教训，使得动向在独立发展后一路顺风。
一个人的动向未来
即使如今的陈义红再足智多谋，即使动向管理团队的执行力再强，也要受到经济环境的限制。金融危机的到来，几乎席卷了每一个市场环节。动向将作何打算呢?
对此，陈义红对记者说：“我们定义今年的市场是猴市，很难把握。我并不希望在市场看不清的时候，还去追求速度，我讲究安全。看不清市场，就学‘猪坚强’，活着就有希望。而且不仅仅是活着，还要知道你后面要干什么——利用经济周期对公司进行调整，等市场回暖的时候比别人跑得更快，活得更好。”
保守求生之余，动向也有拓展战略。
“我认为现在是很好的布局阶段，我们的门店会保持20％以上的增速，今年将新开650家店，并首次开出60家Kappa品牌折扣店。”陈义红对记者透露。
此外，从2009年1月开始，动向分别与六家位于杭州、太原、沈阳、天津、南京及宁波的主要经销商合租合营企业。在零售行业中，这种模式还是第一次出现。动向将采取资本运作入股的方式参与合营，比例是不超过30％。动向人员不参与日常管理，而只参与董事会。
动向现在有中、日两个团队共700多人。如何进行有效管理，也是摆在陈义红面前的一大挑战。对此，陈义红坦承“难度很大”。他透露，动向目前正在制定一种新的架构模型，把日本团队最优秀的能力发挥到整个集团中，日本团队的综合能力和管理模型优于中国，日本讲的是流程，包括规划、生产工艺、材料、辅料、细节等，这些和中国有很大不同。同时，中国优秀的员工也正在影响着日本市场。
摆在陈义红面前的最后一个问题是：已经“奔6”的他，如何选定自己的接班人?如何像当初李宁那样，解决企业危机时的”元老问题”?
对于记者提出的这个问题，陈义红回答得坦然：“说实话，如果我没了，动向也有垮掉的风险。靡根士丹利在投资委员会上曾讲过，陈义红这个人非常非常重要，他们的审批委员就说，既然这么重要，是不是要派几个人保护他，不能出任何问题，万一出问题，这个企业就有风险。”
但无论未来怎样，陈义红已经用他的动向，为中国的商业教科书增添了一个颇有营养价值的案例。(编辑／张科)