先“有为”后“有位”这种逻辑上的先后关系似乎是清楚的，在很多企业对人才的任用上也是这么做的。但是，这种单一的因果关系中存在着逻辑问题，这个逻辑问题如果不能得到很好的认识，人才就很难发挥其作用，企业成长也会受到不良影响。
　　王选院士生前在北大有个演讲，其中说道：“我真正是权威的时候，不被承认，反而说我在玩弄骗人的数学游戏；可是我已经脱离第一线，高峰已经过去了，不干什么事情，已经堕落到靠卖狗皮膏药为生的时候，却说我是权威……人们把我看成权威的错误是把时态弄错了，明明是一个过去时，大家误认为是现在时，甚至以为是能主导将来方向的将来时。”人们对小人物往往不重视，不给他们创造发挥作用的条件；而当人才的创新高峰期过去之后，他们反而会获得更多的资源。这种马太效应埋没了很多人才，也浪费了很多资源。
　　让“有为”的人“有位”是比较容易的，只要不妒贤嫉能即可。但是，“世有伯乐，然后有千里马”，通过预先给予人才机会、让其先“有位”并因此促进其产生“有为”的结果，就需要领导者的眼光和担当了，这是领导者和管理者的重要区别。先“有位”后“有为”是事前投资，投资有风险，这种风险需要领导者来管控和承担；先“有为”后“有位”是事后认可，属于锦上添花，只要“价格”合适就不会吃亏，这是管理者的做法。齐桓公得宁戚时，仅凭宁戚一番治国的言论即重用其为卿而不去调查宁戚的背景，因为“恐有小恶，以其小恶，亡人之大美，此人主所以失天下之士也。且人固難全，权用其长者”。卡尔·冯·克劳塞维茨在《战争论》中说：“面对战争中的不可预见性，优秀的指挥员必备两大要素：第一，即便在最黑暗的时刻，也具有能够发现一线微光的慧眼；第二，敢于跟随这一线微光前进。”前者是眼光，后者是担当，两者都是领导者能够采取先“有位”后“有为”策略的基本条件。
　　人才不是一个绝对的概念，它是与需要解决的矛盾共生的相对概念，没有需要解决的矛盾就没有人才。被动地期待领导者赏识自己而不能拿出证据来证明自己有能力解决领导者矛盾的人很难脱颖而出。如果只是“怀才”，“不遇”的可能性就很大，这就是韩愈所感慨的“千里马常有，而伯乐不常有”。很多人之所以不能“有位”就是因为他们自身的“有为”与领导者需要解决的矛盾并不相关，追随者需要主动去“追”而不能被动等着伯乐卑身厚币来邀请才行。诸葛亮如果不与司马徽、崔州平、徐庶等名士纵论天下、不先为刘备谋划三分天下的策略，刘备也不会知道他，更不可能与他“情好日密”并拜他为军师。
　　“云，龙之所能使为灵也。若龙之灵，则非云之所能使为灵也。然龙弗得云，无以神其灵。”同样，领导者和追随者之间、“有为”和“有位”之间互为因果关系。凭借“有为”来证明自己能够解决领导者的矛盾以争取“有位”是追随者依据的因果关系；依托“有位”来给予追随者更多的资源和机遇以帮助他们能够解决更大、更关键的矛盾以便更加“有为”则是领导者依据的因果关系。处理好这种互为因果的辩证关系是企业和人才成长的重要保障。