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【摘要】近年随着国民经济由外贸转向内需的结构调整，商贸行业的营销模式日益丰富，这种趋势对相关企业信息化管理程度提出了更高要求。SAP软件能够较好满足企业信息化管理的各项需求，可SAP软件在提高企业效率的同时也会产生问题与风险，这是企业在实施SAP应用过程中必须突破的瓶颈。
【关键词】管理状态 SAP项目组 内部控制 基本需求
一、财务管理的发展阶段与SAP软件的实际价值
现代企业的发展必须依赖信息技术的支持，财务管理同样经历了不同阶段的变革。第一阶段：财务操作自动化——提高效率和控制的力度；第二阶段：财务信息的完善——评价分析数据的能力；第三阶段：财务管理目标与企业战略的结合——创造价值。三个阶段的变革是顺应时代的发展，财务管理的基本目标是提升企业竞争实力与加强企业抗风险能力，此类变革在未来仍将继续。社会对SAP软件的评判具有两面性，一面是SAP在全世界的斐然成绩是值得肯定的，SAP实时集成的财务信息涵盖全方位的管理流程，健全的组织结构反映各时段的关键数据并量化不同期间的利得或损失，毕竟欧美企业公认最佳的ERP系统经过实践认证；但另一面是世界500强企业均属于发展到一定阶段后才实施SAP项目，而我国多数企业的管理状态良莠不齐，即便某些大型央企的管理制度与管理状态也存在脱节现象，因为企业没有认识现存的根本问题就匆匆上马SAP项目，其实施结果可想而知，所以这类企业对SAP的评价就缺乏好感。
二、SAP项目组需要考虑的问题与实施建议
（一）重视内部控制，有效安排工作
企业对SAP软件的应用目标需要合理预期，先进的ERP软件只是企业管理的工具，脱离了管理它就毫无价值。首先企业要了解目前管理状态，参照内审部门评价报告中列举的各项内部控制缺陷展开查证核实工作，按影响程度分类整理并及时反馈处理意见；然后聘请具备资质的会计师事务所对企业内部控制审计鉴证，鉴证报告中披露的管理薄弱环节需要重点把握，后续的整改结果至关重要；最后企业需要完善内部控制信息系统并健全管理流程。资深经理人是SAP项目团队的宝贵资源，如果资深经理人脱离SAP项目组工作，后期的实施过程将面临诸多困难，这必然加大失败的风险，因此企业管理者需要全力支持资深经理人充分投入SAP项目组的工作。
（二）规划设计目标，突出核算重点
作者以连锁商超为例对SAP项目组工作加以说明：大型连锁商超通常由运营总部、配送中心、门店三部分组成，销售、仓储、采购等经营环节均使用计算机软件控制。
销售分为四类：代销、自主经销、联营与租赁柜台，销售过程中计算机数据利用程度较高。主要收入有两种：一种是向供货方提供场地或劳务的固定收费，如进场费、垛头费、广告促销费、上架费等；另一种是商品销售量或销售额挂钩的浮动收费。浮动收费分为两类：一是保底扣点，先确定固定收费，再以月销售量或销售额取值的浮动收费与固定收费孰高确定；二是单纯扣点，即每月按代销商品的销售差额收费。SAP项目组根据销售岗位设置操作内容，设定操作员权限与各层级审核步骤，这方面应积极听取销售人员意见，充分考虑操作难点与权限层级，确保不同层级间参数设置的完整与准确。
仓储过程中采用计算机自动识别商品信息，商超行业广泛使用的是销售时点系统（POS系统），商品进销信息由前台POS系统和后台MIS系统两个基本模块构成，扫描仪通过读取商品条形码反馈实时销售信息并傳输至后台计算机（MIS系统）做进一步处理，前台POS与后台MIS是密切相关的计算机管理系统，两者缺一不可。商品盘点是加强存货管理的必要手段，商品损耗在经营活动中难以避免，如散装大米的配送与仓储都会发生损耗，只能通过盘点查证商品实时状况。信息集成是SAP软件的一大优势，将POS与MIS的数据完美集成是SAP项目组必须完成的任务，前期以POS与MIS的导出数据来校对结果，后期则要运用SAP软件的数据衔接功能。盘点商品的差异金额需要实时记录，分析其原因属于量价关系还是非正常损耗。
采购核算一般采用进价数量金额，由运营总部进行统一的核算管理，使用统一的数据核算软件，对供货商的结算方式主要有现结、账期、滚结、代销四种。商品进销分为进货、商品调拨、售货三部分，进货根据采购订单和供货商送货清单记账，核实相符后通知供货商开票；商品调拨由业务部开出“商品调拨单”手工联，经业务部、出货站和门店负责人点收确认并签字后，手工联随同计算机生成的“商品调拨单”传递到财务部进行账务处理；售货以前台POS销售商品后，收银部每天下午将前一天的所有货款的“进账单”与收取的现金、银行存款核对相符后交至财务部记账员，而财务部记账员与当日的销售日报数据核实相符后确认收入并账务处理。
SAP项目组处理上述业务事项之前应建立统一的商品目录，完善商品目录的信息参数，尤其是价税分离的采购订单格式，调整其与不同供应商的送货清单或销售发票的数量单价等信息格式保持一致；目录对采购商品分类管控，进入目录的商品必须具有市场竞争力、价格优势及质量保证；操作员可以通过SAP软件对每种商品的进销存周期进行系统分析，形成以计算机决策为主、人工修正为辅的进货决策模式；商品调拨以大仓通存方式处理，针对每个店面的商品调拨差异设立预警指标，若调拨差异超过预警指标，经特殊授权才能生成调拨单，事前控制商品损失率；售货以商品目录编码和条形码为载体，销售后检查POS生成的日报表与SAP销售清单的差异，分析差异原因，探索两者数据校对相符的办法，SAP商品目录的维护员和调拨单的审批员必须作为关键用户进行系统操作。
目前大多数连锁商超采取通用财务软件记账，财务数据平时存贮于计算机中，按期打印纸质报表或账簿。财务软件设有数据接口，只需定义财务数据输入、输出的接口模式，商品管理软件的业务数据可传输至财务软件，自动生成凭证账簿与报表。财务管理并不局限于賬务处理流程的控制，更多的内容是把财务管理的概念传递给SAP软件的操作员，使他们清楚信息流程会影响财务数据，SAP软件在实现自动化信息处理的同时提高了对操作员岗位素质的要求。 （三）强化SAP操作培训，实行SAP上岗考核
实施SAP不是单纯的ERP系统升级，而是企业组织结构的变革，它的成功依赖最终用户的实际操作水平。因此SAP项目组切勿刚愎自用或急躁冒进，应当作为教练员和辅导员，耐心细致帮助SAP操作员扎实掌握软件的模块功能，企业人资部门应拟定SAP上岗考核制度，分阶段培训和考试，SAP操作员通过上岗考核后才能正式操作系统。SAP对使用人员实际操作水平要求极高，培训时仅泛泛演示系统功能操作流程并不能达到最终用户实操演练状态。SAP项目组需要根據培训进度与测试内容汇编整理操作手册，其中包含各项实际操作步骤，有专门的注解来讲述核心概念与案例分析；手册按照操作员掌握SAP的熟练程度汇编成册，编号靠前的手册讲述基本概念与操作，编号靠后的手册逐步体现岗位专业性与复杂性，操作员可以按岗位级次对应手册编号安排培训计划。培训过程中必须建立通畅的沟通机制，使所有SAP操作员能够及时反映问题，SAP项目组应当安排专人对问题分类整理并跟进处理，解决问题的最终目的是SAP的使用越来越贴近企业的实际工作需求。
三、企业的信息化环境与信息化内部控制
SAP项目在实施前应当评估当前企业信息化环境，这里主要指财务数据相关的信息化环境，具体包括业务流程信息化程度、应用软件使用范围、自动生成的交易类型、非日常核算数据、系统生成报告的依赖程度等内容。
信息系统指企业利用计算机和通信技术，对内部控制进行集成、转化和提升所形成的信息化管理平台，其中需要关注的风险主要有信息系统缺失或规划不合理、系统开发不符合内部控制标准或授权管理不当、系统运行维护和安全措施缺位；这几类风险是企业需要避免的注意事项。
四、企业实施SAP项目的基本需求
企业实施SAP项目必须提出的基本需求包括：①实现手工环境下难以实现的控制功能；②控制用户的操作权限，避免将不相容职务的处理权限集中于同一用户；③系统数据的检查与校验，降低或消除以前信息软件的差异或失误状态；④操作的可纠正性，对异常或违反内部控制的交易或数据，应当设计由系统自动报告并跟踪处理机制的功能；⑤系统流程能够切实提高企业财务预决算工作质量，减少或避免手工环境下财务预决算的弊端和问题。
SAP项目的成功实施可以使企业在业务流程改造、内控制度建设、资源优化配置等方面取得长足进步，而基本需求是企业认识SAP项目核心价值的启蒙思想。
参考文献
[1]侯佳奇.《企业实施SAP项目的得与失》.财务与会计.2009年8月刊.中国财政杂志社.
[2]马方，卢俊.《mySAP ERP財务管理与应用（修订版）》.2008年10月.东方出版社.
【关键词】管理状态 SAP项目组 内部控制 基本需求
一、财务管理的发展阶段与SAP软件的实际价值
现代企业的发展必须依赖信息技术的支持，财务管理同样经历了不同阶段的变革。第一阶段：财务操作自动化——提高效率和控制的力度；第二阶段：财务信息的完善——评价分析数据的能力；第三阶段：财务管理目标与企业战略的结合——创造价值。三个阶段的变革是顺应时代的发展，财务管理的基本目标是提升企业竞争实力与加强企业抗风险能力，此类变革在未来仍将继续。社会对SAP软件的评判具有两面性，一面是SAP在全世界的斐然成绩是值得肯定的，SAP实时集成的财务信息涵盖全方位的管理流程，健全的组织结构反映各时段的关键数据并量化不同期间的利得或损失，毕竟欧美企业公认最佳的ERP系统经过实践认证；但另一面是世界500强企业均属于发展到一定阶段后才实施SAP项目，而我国多数企业的管理状态良莠不齐，即便某些大型央企的管理制度与管理状态也存在脱节现象，因为企业没有认识现存的根本问题就匆匆上马SAP项目，其实施结果可想而知，所以这类企业对SAP的评价就缺乏好感。
二、SAP项目组需要考虑的问题与实施建议
（一）重视内部控制，有效安排工作
企业对SAP软件的应用目标需要合理预期，先进的ERP软件只是企业管理的工具，脱离了管理它就毫无价值。首先企业要了解目前管理状态，参照内审部门评价报告中列举的各项内部控制缺陷展开查证核实工作，按影响程度分类整理并及时反馈处理意见；然后聘请具备资质的会计师事务所对企业内部控制审计鉴证，鉴证报告中披露的管理薄弱环节需要重点把握，后续的整改结果至关重要；最后企业需要完善内部控制信息系统并健全管理流程。资深经理人是SAP项目团队的宝贵资源，如果资深经理人脱离SAP项目组工作，后期的实施过程将面临诸多困难，这必然加大失败的风险，因此企业管理者需要全力支持资深经理人充分投入SAP项目组的工作。
（二）规划设计目标，突出核算重点
作者以连锁商超为例对SAP项目组工作加以说明：大型连锁商超通常由运营总部、配送中心、门店三部分组成，销售、仓储、采购等经营环节均使用计算机软件控制。
销售分为四类：代销、自主经销、联营与租赁柜台，销售过程中计算机数据利用程度较高。主要收入有两种：一种是向供货方提供场地或劳务的固定收费，如进场费、垛头费、广告促销费、上架费等；另一种是商品销售量或销售额挂钩的浮动收费。浮动收费分为两类：一是保底扣点，先确定固定收费，再以月销售量或销售额取值的浮动收费与固定收费孰高确定；二是单纯扣点，即每月按代销商品的销售差额收费。SAP项目组根据销售岗位设置操作内容，设定操作员权限与各层级审核步骤，这方面应积极听取销售人员意见，充分考虑操作难点与权限层级，确保不同层级间参数设置的完整与准确。
仓储过程中采用计算机自动识别商品信息，商超行业广泛使用的是销售时点系统（POS系统），商品进销信息由前台POS系统和后台MIS系统两个基本模块构成，扫描仪通过读取商品条形码反馈实时销售信息并傳输至后台计算机（MIS系统）做进一步处理，前台POS与后台MIS是密切相关的计算机管理系统，两者缺一不可。商品盘点是加强存货管理的必要手段，商品损耗在经营活动中难以避免，如散装大米的配送与仓储都会发生损耗，只能通过盘点查证商品实时状况。信息集成是SAP软件的一大优势，将POS与MIS的数据完美集成是SAP项目组必须完成的任务，前期以POS与MIS的导出数据来校对结果，后期则要运用SAP软件的数据衔接功能。盘点商品的差异金额需要实时记录，分析其原因属于量价关系还是非正常损耗。
采购核算一般采用进价数量金额，由运营总部进行统一的核算管理，使用统一的数据核算软件，对供货商的结算方式主要有现结、账期、滚结、代销四种。商品进销分为进货、商品调拨、售货三部分，进货根据采购订单和供货商送货清单记账，核实相符后通知供货商开票；商品调拨由业务部开出“商品调拨单”手工联，经业务部、出货站和门店负责人点收确认并签字后，手工联随同计算机生成的“商品调拨单”传递到财务部进行账务处理；售货以前台POS销售商品后，收银部每天下午将前一天的所有货款的“进账单”与收取的现金、银行存款核对相符后交至财务部记账员，而财务部记账员与当日的销售日报数据核实相符后确认收入并账务处理。
SAP项目组处理上述业务事项之前应建立统一的商品目录，完善商品目录的信息参数，尤其是价税分离的采购订单格式，调整其与不同供应商的送货清单或销售发票的数量单价等信息格式保持一致；目录对采购商品分类管控，进入目录的商品必须具有市场竞争力、价格优势及质量保证；操作员可以通过SAP软件对每种商品的进销存周期进行系统分析，形成以计算机决策为主、人工修正为辅的进货决策模式；商品调拨以大仓通存方式处理，针对每个店面的商品调拨差异设立预警指标，若调拨差异超过预警指标，经特殊授权才能生成调拨单，事前控制商品损失率；售货以商品目录编码和条形码为载体，销售后检查POS生成的日报表与SAP销售清单的差异，分析差异原因，探索两者数据校对相符的办法，SAP商品目录的维护员和调拨单的审批员必须作为关键用户进行系统操作。
目前大多数连锁商超采取通用财务软件记账，财务数据平时存贮于计算机中，按期打印纸质报表或账簿。财务软件设有数据接口，只需定义财务数据输入、输出的接口模式，商品管理软件的业务数据可传输至财务软件，自动生成凭证账簿与报表。财务管理并不局限于賬务处理流程的控制，更多的内容是把财务管理的概念传递给SAP软件的操作员，使他们清楚信息流程会影响财务数据，SAP软件在实现自动化信息处理的同时提高了对操作员岗位素质的要求。 （三）强化SAP操作培训，实行SAP上岗考核
实施SAP不是单纯的ERP系统升级，而是企业组织结构的变革，它的成功依赖最终用户的实际操作水平。因此SAP项目组切勿刚愎自用或急躁冒进，应当作为教练员和辅导员，耐心细致帮助SAP操作员扎实掌握软件的模块功能，企业人资部门应拟定SAP上岗考核制度，分阶段培训和考试，SAP操作员通过上岗考核后才能正式操作系统。SAP对使用人员实际操作水平要求极高，培训时仅泛泛演示系统功能操作流程并不能达到最终用户实操演练状态。SAP项目组需要根據培训进度与测试内容汇编整理操作手册，其中包含各项实际操作步骤，有专门的注解来讲述核心概念与案例分析；手册按照操作员掌握SAP的熟练程度汇编成册，编号靠前的手册讲述基本概念与操作，编号靠后的手册逐步体现岗位专业性与复杂性，操作员可以按岗位级次对应手册编号安排培训计划。培训过程中必须建立通畅的沟通机制，使所有SAP操作员能够及时反映问题，SAP项目组应当安排专人对问题分类整理并跟进处理，解决问题的最终目的是SAP的使用越来越贴近企业的实际工作需求。
三、企业的信息化环境与信息化内部控制
SAP项目在实施前应当评估当前企业信息化环境，这里主要指财务数据相关的信息化环境，具体包括业务流程信息化程度、应用软件使用范围、自动生成的交易类型、非日常核算数据、系统生成报告的依赖程度等内容。
信息系统指企业利用计算机和通信技术，对内部控制进行集成、转化和提升所形成的信息化管理平台，其中需要关注的风险主要有信息系统缺失或规划不合理、系统开发不符合内部控制标准或授权管理不当、系统运行维护和安全措施缺位；这几类风险是企业需要避免的注意事项。
四、企业实施SAP项目的基本需求
企业实施SAP项目必须提出的基本需求包括：①实现手工环境下难以实现的控制功能；②控制用户的操作权限，避免将不相容职务的处理权限集中于同一用户；③系统数据的检查与校验，降低或消除以前信息软件的差异或失误状态；④操作的可纠正性，对异常或违反内部控制的交易或数据，应当设计由系统自动报告并跟踪处理机制的功能；⑤系统流程能够切实提高企业财务预决算工作质量，减少或避免手工环境下财务预决算的弊端和问题。
SAP项目的成功实施可以使企业在业务流程改造、内控制度建设、资源优化配置等方面取得长足进步，而基本需求是企业认识SAP项目核心价值的启蒙思想。
参考文献
[1]侯佳奇.《企业实施SAP项目的得与失》.财务与会计.2009年8月刊.中国财政杂志社.
[2]马方，卢俊.《mySAP ERP財务管理与应用（修订版）》.2008年10月.东方出版社.