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生男生女都一样？传承之时，儿子还是占据了有利地位。长子更是继位的不二人选。不过在中国，传承人选的多样性已经显现——女儿也可接班，贤者也可逆袭。而培养儿女作为整体协作接班，同时从区域或是资产上进行分割，是多子女家庭在实践中形成的智慧。
不单是中国人，从阿拉伯人到印度人，多子多福是亚洲人共有的传统观念。中国字里，有儿有女，凑成一个“好”字，也是大多数人的通俗理解。尽管受到计划生育政策的影响，但不少富人家庭依然通过各种方式拥有了不止一名子女。拥有多子女的富人家族面临数个传承对象，他们该如何为家族企业挑选一位得力的继承人？产业帝国“公主”频现，女儿真的如同儿子一样收获对等的权力吗？到底是遵循长子继位的传统重要，还是替家业选出一位称职的能者重要？内地的顶级富人家族，又该如何避免在东亚多子女企业家族中已频频发生的争产风波？
儿子仍是传承主力
从《新财富》梳理的情况来看，中国内地顶级富人家族的传承中，儿子仍是继位的主力，尤其是长子，似乎是一种理所应当的“立储”选择。“生男生女都一样”的标语几乎刷爆了整个中国农村的土砖墙，也并没有成功根除“传儿不传女”的封建思维。值得欣喜的是，在今天状况得到了某些改良：女儿在财产上通常都能分到一份。此外，若女儿对家族企业有兴趣，不会如旧时被拒之门外。
女儿尽管有份得到财产，但儿子的传承地位明显胜出。如成为民企常青藤标志的万向集团，鲁冠球对儿子和女儿的态度截然不同，一个是“磨砺”以传承，一个则是“富养”以宠爱。据报道，鲁伟鼎中学酷爱飙车，是个激情又叛逆的摩托小子，鲁冠球将其送到新加坡学习企业管理，半年后鲁伟鼎回国，鲁冠球就每天把他带在身边一起上下班，手把手教他如何处理企业的各种事务。1992年底鲁冠球把儿子推上了集团副总裁的位置，1994年让其出任集团总裁，时年鲁伟鼎还只有23岁。鲁冠球曾这么提及培养心得：“我就一直鼓励他，靠自己的能力，没什么不可能的。”如今鲁伟鼎已独自操刀万向控股，负责金融投资板块，其商业才能也逐渐得到认可，是国内公认已成功接班的富二代。与此同时，鲁冠球将小女儿夫妇送到美国定居。
鲁冠球的传承思路在中国具有很强的代表性。尽管儿子少年时未展露出对企业经营的兴趣，但鲁冠球在意识到这点后及时进行了干涉，利用“海外教育+尽早接触企业业务”的方式成功扭转了儿子的兴趣点，再以关键管理位置锻炼儿子的责任心和决断力，逐渐培养其成为百亿家产的接班人。对于女儿，鲁冠球似乎并没有如此大费周章，去培养她的事业心，而是给予其优渥的生活条件，顺便为家族第三代创造环境，开阔视野。
即使儿女同时在家族企业中历练，儿子仍具有更高的概率成为董事长或总裁，女儿则多数会分管人力、采购、财务等重要部门，成为辅助性力量。通常儿子的持股权还会远高于女儿。这样的例子在榜单中不胜枚举，在医药制造行业中尤为明显。
以信立泰（002294）为例，叶澄海的女儿叶宇筠为老大，2000年加入信立泰，一直担任财务负责人。其弟弟叶宇翔2004年方加入信立泰，2007年就已升任总经理、董事。
在以岭药业（002603）中，2013年4月，原总经理李双舟辞职，创始人吴以岭的儿子吴相君顺利由常务副总经理职位晋升为总经理，吴相君的妹妹吴瑞则继续担任副总经理、董事会秘书。同时，吴相君持有22.38%以岭药业股权，吴瑞仅持有2.51%股份。
赵步长带领着儿女们一起创建的步长集团，从“10个人”的小企业起步，如今已成为下辖10个事业部、两家医药研究院、十家药厂、一所大学、两家医院，销售网络交叉覆盖全国1.5万个医院和13万零售药店的大型医药集团。家人共同的辛勤付出得到丰厚回报，其中儿子明显分到了更大块的蛋糕：长子赵涛任步长制药董事长，次子赵超任总裁。两个女儿则分别担任了供给总监、医院管理中心总监。其中，在拟上市资产、估值约120亿元的步长制药中，赵涛更已获传6成以上股份。
当然，也不乏在传承一事上对待儿女完全对等的企业家。森马服饰（002563）的邱光和，幸运育有一对龙凤胎，这对长相相似的儿女在邱光和心中的分量也是相同的：儿子邱坚强任森马副董事长，女儿邱艳芳的丈夫周平凡则出任总裁、董事。不仅给予的权力较为均衡，在股权传承上也不偏不倚，儿子儿媳的股权和女儿女婿得到的股权完全相同。
最近在媒体上颇受关注的朱桔榕，为朱孟依的小女儿，但她却意外被选作合生创展（00754.HK）接班人，短短3年时间从总裁助理升任为常务副总裁、董事会副主席，两位哥哥势头反不及她。
传长PK传贤
传长还是传贤，一直是如何敲定传承人选上针锋相对的观点，有些创始人想把家业交给他认为最合适的人选，但长子继承制有着根深蒂固的群众基础。这种传统可以上溯至西周时期，与当时确定的宗法制密切相关。在周代的等级制度下，名位和财产由嫡长子继承。嫡长子繁衍的家族称为大宗，其他儿子繁衍的家族称为小宗，“祖宗”、“传宗接代”这些词正衍生于此。而长幼有序的伦理观点以财产及权力的传承机制予以巩固下来，并影响至今。
今天，长子继位在榜单上仍有着充分体现。红豆集团周耀庭生有三个儿子，尽管他们均得以在上市公司红豆股份（600400）担任董事长，轮番展示自己的能力，但长子周海江无论从资产类别、股权传承还是历练来看，都得到了优先培养。1993年周耀庭将红豆集团进行资产划分时，就为日后传承给长子打下了基础，当时分给周海江进行运营的“赤兔马公司”是集团内资产质量最好的部分，几年下来，周海江领导的子公司也发展得最好。2001年红豆股份上市时，周海江出任了董事长一职。2004年，周耀庭刚过60，即将红豆集团总裁之位传与周海江，此后周海江又接任了红豆集团党委书记一职，并于2008年辞去上市公司内职务，这也被外界视作其全面接管集团事务。
相比之下，其另外两子仅仅是在子公司中得到了实权锻炼：二儿子周鸣江于2008-2012年间任红豆股份董事长，三儿子周宏江则在2012年拿过接力棒，出任这一职务。而从股权结构来看，长子周海江在集团中的持股权也明显高于两个弟弟。资料表明，截至2013年3月，周耀庭在红豆集团中持股35.27%，周海江持股19.53%，周鸣江持股9.33%（附表）。 长子既有天时、人和的优势，他们若能在岗位上做出成绩来，后面的弟弟妹妹们机会就相对变少。如曹德旺长子曹晖2006年起已担任福耀玻璃总经理、董事。自他出任以来，福耀玻璃的营业收入从2006年的39亿元增长至2012年的102亿元，利润则从6.6亿元增至15亿元，年均增长近15%。次子曹代腾出道时间较晚，目前担任福建耀华工业村开发有限公司总经理，由于缺乏公开数据，也就无法比较出他的运营能力。但能够肯定的是，如果福耀玻璃依然维持良好增长态势，创始人及外部股东均没有动力置换曹晖之位。
在红豆集团的例子中，长子周海江执掌红豆股份期间，其营业收入从1999年的2.91亿元增长到2008年的11.2亿元，利润则从0.42亿元增长至0.44亿元，而次子周鸣江执掌的2008-2012年间，利润甚至出现了负增长，从0.44亿元下滑至0.28亿元。当然，这与红豆集团依赖集团消费的模式后续增长乏力不无关系（详见本期“公司治理”专栏文章）。在华人首富李嘉诚给定的传承计划中，尽管次子李泽楷更为高调而独立，通过连串大收购屡屡想证明自己的实力，但李嘉诚只会分给他财产，而将全部实业通通传给了一直服务于家族企业、低调务实的长子李泽钜。
传与长子是既定传统，但对于珍惜事业的创业人而言，传承是合乎老祖宗的规矩重要，还是有能力者居之重要？这并不容易回答。清朝康熙帝就因太子胤不成器而伤透了脑筋，处事果断的他在这件事上显现出罕见的犹豫—太子曾被两废两立。最终他在恼怒和失望中，放弃遵循“嫡长子继位”的传统，任由阿哥们自行PK，决出胜者。从历史剧中我们也能感受到这种选择上的压力—无论哪个朝代废立太子之时，都会冒出一大批忠心耿耿的老臣们以死相谏。企业传承人的挑选虽然没有大到关系整个天下的利益，却关乎企业存亡与家族兴衰。事实上，富人家族在不同儿女间轮番挑选继承人的情况也时有发生。
如美锦能源集团创始人姚巨货长孙姚锦城曾于2008-2011年间任美锦能源的总经理，而弟弟姚锦龙先后攻读了金融学硕士及南开大学EMBA，2008年他的职位已略胜一筹，担任美锦能源的董事长，2011年之后他更接过了哥哥的职务，兼任董事长及总经理。而自此以后，哥哥姚锦城在集团内的职务已无据可查。
协作接班的实践智慧
当不止一个儿女有兴趣接班时，创始人也可能放弃一个孩子全权接班的规划，不再囿于“儿女有别”的传统看法，也无需在“传贤或是传长”间纠结不安，而是安排儿女们作为一个整体进行接班。进入“新财富500富人榜”的家族企业通常规模已非常庞大，单枪匹马的继承人纵有三头六臂，也难以面面兼顾。培养儿女分工协作的能力，既是基于现实的安排，保持家族第二代对企业的控制力，也能为日后的继承厘定格局，对子女们各有交代，有效减少纷争。协作接班的实践路径大略可分为两种：区域分割；术业有专攻。
区域分割，类似于古代的诸侯制度，是指安排子女在不同区域进行主控，以此来区隔彼此势力范围。西洋集团周福仁的接班规划，就是这种形式。西洋集团大本营在辽宁息烽，2000年他将27岁的大儿子周伟派往此前尚未涉足的贵州省，成功兼并了当地濒临倒闭的核工业部276厂，在此基础上组建了贵州西洋肥业有限公司。周伟在当地的发展顺风顺水，目前贵州西洋肥业已成为全国最大的复合肥生产基地之一，而周伟因为对贵州的投资、就业等方面的贡献，当选为贵阳市政协委员、贵州省第十届人大代表。
值得一提的是，当初进军贵州时，周福仁遭到了不少创业元老的反对，他力排众议坚持开拓，并启用初出茅庐的大儿子当先锋。这招棋走的虽然险却达到了一石三鸟的效果：大儿子独当一面的经历既成功锻炼了自身的管理能力，也足以凭业绩说话，明显提升在集团的地位，为日后接位打下基础。对于企业而言，则成功开拓了一块新市场。此后，周福仁如法炮制，将小儿子周超派往锦州，年幼的小女儿也在他的传承规划之内：“长大后要好好学外语，因为家里就缺一个这方面的。”
同样采取这种区域分割的还有世茂集团，许荣茂之子许世坛任上海世贸建设有限公司董事长兼总裁、长女许薇薇则任北京世贸房地产开发有限公司董事长。二人也分别执掌上市公司世茂房地产（00813.HK）和世茂股份（600823）。
对于多元化的家族企业，让儿女们根据自己的特长或爱好管理不同类别的资产，形成“术业有专攻”的协作接班局面，也是一种较为理想的模式。山东首富张士平家族，即采用了这种模式。魏桥集团由纺织服装发家，后因运营独立电厂，踏足铝电行业。在2012年因“电价比国家电网便宜1/3”的新闻爆红。魏桥集团旗下资产已近千亿，张士平长子张波负责铝电业务，担任上市公司中国宏桥（01378.HK）执行董事、行政总裁；次女张红霞1988年就进入魏桥纺织（02698.HK），重心也未曾偏离过，她自2006年起一直担任魏桥纺织董事长兼总经理；小女儿张艳红则协助姐姐管理纺织类资产，并主管威海分园。这种资产格局已经划分得非常清楚，张波在2006年辞去魏桥纺织的一切职务，而张红霞与张艳红也留守在纺织老本行之内，并未在中国宏桥内担任任何高管职务。
综合来看，手心手背都是肉，做爹娘的怎会有意厚此薄彼，不疼爱自己的孩子？对于多子女的富人家族，如何挑选一个合格的继承人，又同时维系骨肉亲情、保障继任者之兄弟姐妹的利益，是个现实的难题。“传儿不传女”的传统思维还在，而传长与传贤的两派理论，也始终存在各自的践行者。所幸的是，中国的富人家族，也已在现实与亲情的抉择中，逐渐摸索到了协作接班的途径，他们将不同市场或是不同资产分给不同的儿女，培养他们作为整体接班家族庞大的产业。这样的做法当然能取得“现世安稳”的效果，但创始人百年之后，争权夺利的一幕会否上演呢？
不单是中国人，从阿拉伯人到印度人，多子多福是亚洲人共有的传统观念。中国字里，有儿有女，凑成一个“好”字，也是大多数人的通俗理解。尽管受到计划生育政策的影响，但不少富人家庭依然通过各种方式拥有了不止一名子女。拥有多子女的富人家族面临数个传承对象，他们该如何为家族企业挑选一位得力的继承人？产业帝国“公主”频现，女儿真的如同儿子一样收获对等的权力吗？到底是遵循长子继位的传统重要，还是替家业选出一位称职的能者重要？内地的顶级富人家族，又该如何避免在东亚多子女企业家族中已频频发生的争产风波？
儿子仍是传承主力
从《新财富》梳理的情况来看，中国内地顶级富人家族的传承中，儿子仍是继位的主力，尤其是长子，似乎是一种理所应当的“立储”选择。“生男生女都一样”的标语几乎刷爆了整个中国农村的土砖墙，也并没有成功根除“传儿不传女”的封建思维。值得欣喜的是，在今天状况得到了某些改良：女儿在财产上通常都能分到一份。此外，若女儿对家族企业有兴趣，不会如旧时被拒之门外。
女儿尽管有份得到财产，但儿子的传承地位明显胜出。如成为民企常青藤标志的万向集团，鲁冠球对儿子和女儿的态度截然不同，一个是“磨砺”以传承，一个则是“富养”以宠爱。据报道，鲁伟鼎中学酷爱飙车，是个激情又叛逆的摩托小子，鲁冠球将其送到新加坡学习企业管理，半年后鲁伟鼎回国，鲁冠球就每天把他带在身边一起上下班，手把手教他如何处理企业的各种事务。1992年底鲁冠球把儿子推上了集团副总裁的位置，1994年让其出任集团总裁，时年鲁伟鼎还只有23岁。鲁冠球曾这么提及培养心得：“我就一直鼓励他，靠自己的能力，没什么不可能的。”如今鲁伟鼎已独自操刀万向控股，负责金融投资板块，其商业才能也逐渐得到认可，是国内公认已成功接班的富二代。与此同时，鲁冠球将小女儿夫妇送到美国定居。
鲁冠球的传承思路在中国具有很强的代表性。尽管儿子少年时未展露出对企业经营的兴趣，但鲁冠球在意识到这点后及时进行了干涉，利用“海外教育+尽早接触企业业务”的方式成功扭转了儿子的兴趣点，再以关键管理位置锻炼儿子的责任心和决断力，逐渐培养其成为百亿家产的接班人。对于女儿，鲁冠球似乎并没有如此大费周章，去培养她的事业心，而是给予其优渥的生活条件，顺便为家族第三代创造环境，开阔视野。
即使儿女同时在家族企业中历练，儿子仍具有更高的概率成为董事长或总裁，女儿则多数会分管人力、采购、财务等重要部门，成为辅助性力量。通常儿子的持股权还会远高于女儿。这样的例子在榜单中不胜枚举，在医药制造行业中尤为明显。
以信立泰（002294）为例，叶澄海的女儿叶宇筠为老大，2000年加入信立泰，一直担任财务负责人。其弟弟叶宇翔2004年方加入信立泰，2007年就已升任总经理、董事。
在以岭药业（002603）中，2013年4月，原总经理李双舟辞职，创始人吴以岭的儿子吴相君顺利由常务副总经理职位晋升为总经理，吴相君的妹妹吴瑞则继续担任副总经理、董事会秘书。同时，吴相君持有22.38%以岭药业股权，吴瑞仅持有2.51%股份。
赵步长带领着儿女们一起创建的步长集团，从“10个人”的小企业起步，如今已成为下辖10个事业部、两家医药研究院、十家药厂、一所大学、两家医院，销售网络交叉覆盖全国1.5万个医院和13万零售药店的大型医药集团。家人共同的辛勤付出得到丰厚回报，其中儿子明显分到了更大块的蛋糕：长子赵涛任步长制药董事长，次子赵超任总裁。两个女儿则分别担任了供给总监、医院管理中心总监。其中，在拟上市资产、估值约120亿元的步长制药中，赵涛更已获传6成以上股份。
当然，也不乏在传承一事上对待儿女完全对等的企业家。森马服饰（002563）的邱光和，幸运育有一对龙凤胎，这对长相相似的儿女在邱光和心中的分量也是相同的：儿子邱坚强任森马副董事长，女儿邱艳芳的丈夫周平凡则出任总裁、董事。不仅给予的权力较为均衡，在股权传承上也不偏不倚，儿子儿媳的股权和女儿女婿得到的股权完全相同。
最近在媒体上颇受关注的朱桔榕，为朱孟依的小女儿，但她却意外被选作合生创展（00754.HK）接班人，短短3年时间从总裁助理升任为常务副总裁、董事会副主席，两位哥哥势头反不及她。
传长PK传贤
传长还是传贤，一直是如何敲定传承人选上针锋相对的观点，有些创始人想把家业交给他认为最合适的人选，但长子继承制有着根深蒂固的群众基础。这种传统可以上溯至西周时期，与当时确定的宗法制密切相关。在周代的等级制度下，名位和财产由嫡长子继承。嫡长子繁衍的家族称为大宗，其他儿子繁衍的家族称为小宗，“祖宗”、“传宗接代”这些词正衍生于此。而长幼有序的伦理观点以财产及权力的传承机制予以巩固下来，并影响至今。
今天，长子继位在榜单上仍有着充分体现。红豆集团周耀庭生有三个儿子，尽管他们均得以在上市公司红豆股份（600400）担任董事长，轮番展示自己的能力，但长子周海江无论从资产类别、股权传承还是历练来看，都得到了优先培养。1993年周耀庭将红豆集团进行资产划分时，就为日后传承给长子打下了基础，当时分给周海江进行运营的“赤兔马公司”是集团内资产质量最好的部分，几年下来，周海江领导的子公司也发展得最好。2001年红豆股份上市时，周海江出任了董事长一职。2004年，周耀庭刚过60，即将红豆集团总裁之位传与周海江，此后周海江又接任了红豆集团党委书记一职，并于2008年辞去上市公司内职务，这也被外界视作其全面接管集团事务。
相比之下，其另外两子仅仅是在子公司中得到了实权锻炼：二儿子周鸣江于2008-2012年间任红豆股份董事长，三儿子周宏江则在2012年拿过接力棒，出任这一职务。而从股权结构来看，长子周海江在集团中的持股权也明显高于两个弟弟。资料表明，截至2013年3月，周耀庭在红豆集团中持股35.27%，周海江持股19.53%，周鸣江持股9.33%（附表）。 长子既有天时、人和的优势，他们若能在岗位上做出成绩来，后面的弟弟妹妹们机会就相对变少。如曹德旺长子曹晖2006年起已担任福耀玻璃总经理、董事。自他出任以来，福耀玻璃的营业收入从2006年的39亿元增长至2012年的102亿元，利润则从6.6亿元增至15亿元，年均增长近15%。次子曹代腾出道时间较晚，目前担任福建耀华工业村开发有限公司总经理，由于缺乏公开数据，也就无法比较出他的运营能力。但能够肯定的是，如果福耀玻璃依然维持良好增长态势，创始人及外部股东均没有动力置换曹晖之位。
在红豆集团的例子中，长子周海江执掌红豆股份期间，其营业收入从1999年的2.91亿元增长到2008年的11.2亿元，利润则从0.42亿元增长至0.44亿元，而次子周鸣江执掌的2008-2012年间，利润甚至出现了负增长，从0.44亿元下滑至0.28亿元。当然，这与红豆集团依赖集团消费的模式后续增长乏力不无关系（详见本期“公司治理”专栏文章）。在华人首富李嘉诚给定的传承计划中，尽管次子李泽楷更为高调而独立，通过连串大收购屡屡想证明自己的实力，但李嘉诚只会分给他财产，而将全部实业通通传给了一直服务于家族企业、低调务实的长子李泽钜。
传与长子是既定传统，但对于珍惜事业的创业人而言，传承是合乎老祖宗的规矩重要，还是有能力者居之重要？这并不容易回答。清朝康熙帝就因太子胤不成器而伤透了脑筋，处事果断的他在这件事上显现出罕见的犹豫—太子曾被两废两立。最终他在恼怒和失望中，放弃遵循“嫡长子继位”的传统，任由阿哥们自行PK，决出胜者。从历史剧中我们也能感受到这种选择上的压力—无论哪个朝代废立太子之时，都会冒出一大批忠心耿耿的老臣们以死相谏。企业传承人的挑选虽然没有大到关系整个天下的利益，却关乎企业存亡与家族兴衰。事实上，富人家族在不同儿女间轮番挑选继承人的情况也时有发生。
如美锦能源集团创始人姚巨货长孙姚锦城曾于2008-2011年间任美锦能源的总经理，而弟弟姚锦龙先后攻读了金融学硕士及南开大学EMBA，2008年他的职位已略胜一筹，担任美锦能源的董事长，2011年之后他更接过了哥哥的职务，兼任董事长及总经理。而自此以后，哥哥姚锦城在集团内的职务已无据可查。
协作接班的实践智慧
当不止一个儿女有兴趣接班时，创始人也可能放弃一个孩子全权接班的规划，不再囿于“儿女有别”的传统看法，也无需在“传贤或是传长”间纠结不安，而是安排儿女们作为一个整体进行接班。进入“新财富500富人榜”的家族企业通常规模已非常庞大，单枪匹马的继承人纵有三头六臂，也难以面面兼顾。培养儿女分工协作的能力，既是基于现实的安排，保持家族第二代对企业的控制力，也能为日后的继承厘定格局，对子女们各有交代，有效减少纷争。协作接班的实践路径大略可分为两种：区域分割；术业有专攻。
区域分割，类似于古代的诸侯制度，是指安排子女在不同区域进行主控，以此来区隔彼此势力范围。西洋集团周福仁的接班规划，就是这种形式。西洋集团大本营在辽宁息烽，2000年他将27岁的大儿子周伟派往此前尚未涉足的贵州省，成功兼并了当地濒临倒闭的核工业部276厂，在此基础上组建了贵州西洋肥业有限公司。周伟在当地的发展顺风顺水，目前贵州西洋肥业已成为全国最大的复合肥生产基地之一，而周伟因为对贵州的投资、就业等方面的贡献，当选为贵阳市政协委员、贵州省第十届人大代表。
值得一提的是，当初进军贵州时，周福仁遭到了不少创业元老的反对，他力排众议坚持开拓，并启用初出茅庐的大儿子当先锋。这招棋走的虽然险却达到了一石三鸟的效果：大儿子独当一面的经历既成功锻炼了自身的管理能力，也足以凭业绩说话，明显提升在集团的地位，为日后接位打下基础。对于企业而言，则成功开拓了一块新市场。此后，周福仁如法炮制，将小儿子周超派往锦州，年幼的小女儿也在他的传承规划之内：“长大后要好好学外语，因为家里就缺一个这方面的。”
同样采取这种区域分割的还有世茂集团，许荣茂之子许世坛任上海世贸建设有限公司董事长兼总裁、长女许薇薇则任北京世贸房地产开发有限公司董事长。二人也分别执掌上市公司世茂房地产（00813.HK）和世茂股份（600823）。
对于多元化的家族企业，让儿女们根据自己的特长或爱好管理不同类别的资产，形成“术业有专攻”的协作接班局面，也是一种较为理想的模式。山东首富张士平家族，即采用了这种模式。魏桥集团由纺织服装发家，后因运营独立电厂，踏足铝电行业。在2012年因“电价比国家电网便宜1/3”的新闻爆红。魏桥集团旗下资产已近千亿，张士平长子张波负责铝电业务，担任上市公司中国宏桥（01378.HK）执行董事、行政总裁；次女张红霞1988年就进入魏桥纺织（02698.HK），重心也未曾偏离过，她自2006年起一直担任魏桥纺织董事长兼总经理；小女儿张艳红则协助姐姐管理纺织类资产，并主管威海分园。这种资产格局已经划分得非常清楚，张波在2006年辞去魏桥纺织的一切职务，而张红霞与张艳红也留守在纺织老本行之内，并未在中国宏桥内担任任何高管职务。
综合来看，手心手背都是肉，做爹娘的怎会有意厚此薄彼，不疼爱自己的孩子？对于多子女的富人家族，如何挑选一个合格的继承人，又同时维系骨肉亲情、保障继任者之兄弟姐妹的利益，是个现实的难题。“传儿不传女”的传统思维还在，而传长与传贤的两派理论，也始终存在各自的践行者。所幸的是，中国的富人家族，也已在现实与亲情的抉择中，逐渐摸索到了协作接班的途径，他们将不同市场或是不同资产分给不同的儿女，培养他们作为整体接班家族庞大的产业。这样的做法当然能取得“现世安稳”的效果，但创始人百年之后，争权夺利的一幕会否上演呢？