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摘 要：执行力是完成预定目标的操作能力，是把企业战略规划、具体部署转化成为经济效益、发展成果的关键因素，同时也是实现管理提升必须首先解决好的基础性和支撑性问题。
关键词：管理；执行力；战略
不解决好执行力问题，管理提升就会是无源之水、无本之木，任何目标、要求都只能停在面上、悬在空中、永远无法落到实处。在各种制度、规章已经十分健全的今天，我们企业的发展质量之所以距离行业先进水平乃至自身预期仍有较大差距，一个最为关键的因素就是执行力远远不够。在此，仅结合个人多年来管理实践及近期所学、所思，对影响管理提升的关键因素——执行力建设所存在的问题进行大体分类和粗浅分析：
一、以自我为中心、缺乏全局意识的本位主义
之所以存在这种状况，主要还在于我们对自身目前管理状态和发展水平缺乏客观评价和认识，缺乏必要的工作紧迫感。由此，也导致了对于管理提升缺乏系统规划和顶层设计，未能真正将其固化为一个单位、一个团队的整体目标，进而在企业内部形成上下思路一致、目标一致、步调一致的工作格局。在这样一种背景下，具体业务部门由于缺乏战略思维、全局眼光，在思想认识上存在较大局限性，单纯执著于完成本系统、本部门的工作任务，没能及时形成对于企业整体部署的支持和响应，更为严重的情况下还可能出现各自为战的局面。这种情况下，企业整体执行力不仅不能加强，还可能造成内部管理链条的断裂，进而引发管理不畅、执行不力的问题。当前，油田公司各系统已经陆续启动专项管理提升工作，并均制定了较为详尽的各路工作安排部署、目标要求，如果不能统筹兼顾做好宏观把控，在客观上一方面会造成政出多门，要求尺度不尽统一；另一方面就不可避免地出现重复要求、重复检查的问题发生，客观增加基层负担。在这种情况下，势必引发各单位内部各路工作为追求完成上级部署而各自为政，相互之间无法形成有效支持和相互协作。这一点应该引起高度重视。
二、规章制度和业务流程适用性不强
规章制度和业务流程是企业开展管理工作的重要依据，其根本作用就在于“预防”和“纠正”。实践中我们逐步意识到，仅是基于企业过去发生的和现在存在的问题而拟定的管理文件、业务流程，永远不能解决未来碰到的新问题或随时都会发生的例外事项。在制度文件中还是找不到适用的内容和条款，是很多企业在建章立制后的突出感觉，所以管理工作一直在失误、纠正，再失误、再纠正中前行。前瞻性不足，这也就是企业作为个体自行编制管理文件的最大弊端。因此亟需上级职能部门乃至权威咨询机构的全面介入，开展个性问题诊断、分析，帮助下级企业明确需求并有针对性地采取预防措施。另一方面，一项管理行为，实施前可能显得很周密，但随着管理的推进，尤其是管理中后期出现的一些（甚至一个）不可预知的主客观原因，就有可能牵一发而动全身，从而造成被动管理局面。对此，除了加强宏观目标与微观表征二者之间的有机结合之外，还要求我们在实施管理时，加强对管理关键环节的了解，听取部分环节的正确建议，收集和掌握可变的、变化的信息，经及时调整管理思路、方式，确保整个过管理的可执行性。我们不怕环境及现实的变化，就怕不了解怎么变化、何时变化。一句话，应该让变化成为管理的一部分。
三、制度执行缺乏配套机制保障
“执行”无疑是企业制度建设的落脚点，也是企业管理者最关注的问题之一。导致制度执行力差的原因有很多，比如制度、流程、计划等本身就不合理导致难以执行；制度实施后，企业主要负责人不带头执行；在执行过程中，忽略过程、只重结果；在设置内部机构和岗位时，没有设置专责执行监督部门和人员，也没有建立相应的管理审计、管理评审、效能监察等制度；缺乏有效的奖惩、激励机制等。但是，还有两点非常重要的因素值得思考和关注：一是在拟定制度和进行流程优化、设计时，一定要站在执行者的角度，而不是管理者，因为制度是由执行者执行的；二是切忌忘了改进管理的初衷，就是以提高效率和业绩，确保实现发展目标为目的。
四、人员、队伍欠缺主动承担责任的素质和能力
没有任何借口，不讲借口，体现了是一种负责、敬业的精神，一种服从、诚实的态度，一种完善、成熟的执行能力。无论做什么事，对自己负责、对工作负责，执行部门才能发挥出创造性地执行力，我们的企业才能维持持续发展的动力，企业的生命力才能在执行中协调发展，不断壮大。如果某一环节对管理行为总是被动应付，没有承担起执行的义务，当然也包括执行得不彻底，不但会错失管理良机，而且会挫伤已经承担起执行任务的其他部门经济环节的积极性。要想从被动执行转变为主动执行，当务之急是建立健全执行者的约束与激励机制，充分调动执行者的积极性，是执行者的个人利益、职业远景与企业目标结合起来，让他们有明确努力的方向和持续的行动力。高层领导对执行者执行能力和水平适时跟进，也能对执行者执行力的提升起到推进
作用。
参考文献：
[1]高小平.深入研究行政问责制 切实提高政府执行力[J].中国行政管理， 2007（8）.
[2]薛瑞汉.地方政府执行力：现存问题及对策研究[J].北京行政学院学报， 2008（3）.
关键词：管理；执行力；战略
不解决好执行力问题，管理提升就会是无源之水、无本之木，任何目标、要求都只能停在面上、悬在空中、永远无法落到实处。在各种制度、规章已经十分健全的今天，我们企业的发展质量之所以距离行业先进水平乃至自身预期仍有较大差距，一个最为关键的因素就是执行力远远不够。在此，仅结合个人多年来管理实践及近期所学、所思，对影响管理提升的关键因素——执行力建设所存在的问题进行大体分类和粗浅分析：
一、以自我为中心、缺乏全局意识的本位主义
之所以存在这种状况，主要还在于我们对自身目前管理状态和发展水平缺乏客观评价和认识，缺乏必要的工作紧迫感。由此，也导致了对于管理提升缺乏系统规划和顶层设计，未能真正将其固化为一个单位、一个团队的整体目标，进而在企业内部形成上下思路一致、目标一致、步调一致的工作格局。在这样一种背景下，具体业务部门由于缺乏战略思维、全局眼光，在思想认识上存在较大局限性，单纯执著于完成本系统、本部门的工作任务，没能及时形成对于企业整体部署的支持和响应，更为严重的情况下还可能出现各自为战的局面。这种情况下，企业整体执行力不仅不能加强，还可能造成内部管理链条的断裂，进而引发管理不畅、执行不力的问题。当前，油田公司各系统已经陆续启动专项管理提升工作，并均制定了较为详尽的各路工作安排部署、目标要求，如果不能统筹兼顾做好宏观把控，在客观上一方面会造成政出多门，要求尺度不尽统一；另一方面就不可避免地出现重复要求、重复检查的问题发生，客观增加基层负担。在这种情况下，势必引发各单位内部各路工作为追求完成上级部署而各自为政，相互之间无法形成有效支持和相互协作。这一点应该引起高度重视。
二、规章制度和业务流程适用性不强
规章制度和业务流程是企业开展管理工作的重要依据，其根本作用就在于“预防”和“纠正”。实践中我们逐步意识到，仅是基于企业过去发生的和现在存在的问题而拟定的管理文件、业务流程，永远不能解决未来碰到的新问题或随时都会发生的例外事项。在制度文件中还是找不到适用的内容和条款，是很多企业在建章立制后的突出感觉，所以管理工作一直在失误、纠正，再失误、再纠正中前行。前瞻性不足，这也就是企业作为个体自行编制管理文件的最大弊端。因此亟需上级职能部门乃至权威咨询机构的全面介入，开展个性问题诊断、分析，帮助下级企业明确需求并有针对性地采取预防措施。另一方面，一项管理行为，实施前可能显得很周密，但随着管理的推进，尤其是管理中后期出现的一些（甚至一个）不可预知的主客观原因，就有可能牵一发而动全身，从而造成被动管理局面。对此，除了加强宏观目标与微观表征二者之间的有机结合之外，还要求我们在实施管理时，加强对管理关键环节的了解，听取部分环节的正确建议，收集和掌握可变的、变化的信息，经及时调整管理思路、方式，确保整个过管理的可执行性。我们不怕环境及现实的变化，就怕不了解怎么变化、何时变化。一句话，应该让变化成为管理的一部分。
三、制度执行缺乏配套机制保障
“执行”无疑是企业制度建设的落脚点，也是企业管理者最关注的问题之一。导致制度执行力差的原因有很多，比如制度、流程、计划等本身就不合理导致难以执行；制度实施后，企业主要负责人不带头执行；在执行过程中，忽略过程、只重结果；在设置内部机构和岗位时，没有设置专责执行监督部门和人员，也没有建立相应的管理审计、管理评审、效能监察等制度；缺乏有效的奖惩、激励机制等。但是，还有两点非常重要的因素值得思考和关注：一是在拟定制度和进行流程优化、设计时，一定要站在执行者的角度，而不是管理者，因为制度是由执行者执行的；二是切忌忘了改进管理的初衷，就是以提高效率和业绩，确保实现发展目标为目的。
四、人员、队伍欠缺主动承担责任的素质和能力
没有任何借口，不讲借口，体现了是一种负责、敬业的精神，一种服从、诚实的态度，一种完善、成熟的执行能力。无论做什么事，对自己负责、对工作负责，执行部门才能发挥出创造性地执行力，我们的企业才能维持持续发展的动力，企业的生命力才能在执行中协调发展，不断壮大。如果某一环节对管理行为总是被动应付，没有承担起执行的义务，当然也包括执行得不彻底，不但会错失管理良机，而且会挫伤已经承担起执行任务的其他部门经济环节的积极性。要想从被动执行转变为主动执行，当务之急是建立健全执行者的约束与激励机制，充分调动执行者的积极性，是执行者的个人利益、职业远景与企业目标结合起来，让他们有明确努力的方向和持续的行动力。高层领导对执行者执行能力和水平适时跟进，也能对执行者执行力的提升起到推进
作用。
参考文献：
[1]高小平.深入研究行政问责制 切实提高政府执行力[J].中国行政管理， 2007（8）.
[2]薛瑞汉.地方政府执行力：现存问题及对策研究[J].北京行政学院学报， 2008（3）.