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不再乐于以PC出名，这似乎与迈克尔•戴尔在大学一年级辍学创业时的梦想“背道而驰”。
然而，与其坚守在0.25万亿美元规模的PC市场，何不将战场转向2.75万亿美元的IT整体解决方案市场呢？
这正是戴尔的逻辑。只不过，戴尔对“去PC”没有IBM卖掉PC的轰轰烈烈，也没有惠普一般的纠结不定。
当消费类PC市场引擎从欧美转移到新兴市场，当苹果以平板电脑和智能手机开启移动互联时代，PC产业格局已发生剧变，老牌PC巨头的难言之隐在于：规模化优势，在与联想等亚洲PC厂商竞争中相形见绌；在攫取高利润上，又在与苹果的较量中败下阵来。
戴尔从未放弃PC，却不再做一家传统意义上的PC公司，近几年，向利润高地转移，加速收购以完善服务和存储等产品线，让戴尔换上新标签：一家“端到端”解决方案提供商。
“端到端”意味着从终端到基础架构、乃至整个IT系统中的各个环节缺一不可，戴尔旗下PC、笔记本、平板电脑、手机、服务器以及存储在内的单款硬件，从台前走向幕后，以IT整体解决方案或云服务的形象出现。
作为关键一端，PC不被放弃自有缘由，品牌效应长期存在，较大规模的PC业务势必强化供应链，一定程度上削减服务器中芯片和硬件等零部件成本。
2012年财年，戴尔已经将转型的成效写入财报中。戴尔企业解决方案和服务运营收入实现创纪录的186亿美元，相比去年增长30%，从而助推其整体收入达到621亿美元的历史新高。与服务器、存储、网络和服务销售的高增长相对的是，戴尔全球消费类业务收入在2012年第四季度下降了2%。
“戴尔转型的决定要追溯到2007年，迈克尔•戴尔重回CEO之际”，戴尔大中华区总裁杨超对《英才》记者称。
忘记优势
2007年，并不是戴尔的好光景，惠普已经夺走PC龙头老大，联想在新兴市场中强势崛起，迈克尔不得已重新出山替换CEO，这与柳传志的力挽狂澜如出一辙。
但是，戴尔从此不再觊觎第一大PC厂商的宝座。如今，回溯5年历程，戴尔在消费类PC市场以防守为主，真正的进攻在于企业级解决方案。
即便如此，PC市场的转型仍旧惊心动魄。一直以来，直销模式是戴尔所向披靡的利器，即便在中国市场，也曾让联想艰苦鏖战三年，但是，直销并不能在新兴市场续写神话。
“直销是我们过去成功的原因，但不是核心。我们的核心是以客户为需求、以市场为导向”，迈克尔回归时的一句话至今让杨超颇感振奋。改变曾经创造的辉煌模式，这个决定只有创造者迈克尔•戴尔本人来做。并不是所有人都敢于颠覆自我，在杨超印象中，迈克尔是一位很少见的、平易近人的CEO，他会认真回答你的每一个问题，从不回避。
作为全球市场的试点，戴尔开始在中国尝试通过代理商做零售业务。数量上，戴尔的直销绝对量仍在增长，但是在业绩贡献中的比例逐渐变小，取而代之的是零售以及快速增长的网购渠道，比如京东商城、淘宝商城。
由于消费类PC市场分为增量市场和存量市场，上海、北京在内的大中型城市仍处于增量市场阶段，而且，新兴市场中IT产品普及率平均不到20%，所以，PC的重要性不言而喻，与此同时，对于中国等新兴市场中复杂多样的消费习惯，多元化渠道的助力显得尤为珍贵。
但是，戴尔的改良并不止于渠道。过去四五年间，戴尔更加重要的挑战在于如何以客户为中心。不可避免的，每一次战略变革都势必酝酿一场组织架构调整。
戴尔将运营部门按客户规模、类型分为大型企业及公共事业部、消费及中小企业事业部，企业咨询服务部门。这样的事业部机制使得经营变得更加贴近客户，既随需而动，同时又不乏资源的集中整合。
“营销和市场方面的整合，加快了对本地市场客户响应速度和和业务决策，而不需要再一级一级汇报到总部”，杨超称。
疯狂收购
“十年后，不再追赶IBM和惠普，而是通过收购超越他们。”这是迈克尔•戴尔最新接受《福布斯》采访时透露的豪言壮语。
进攻，总是比防守来势凶猛。戴尔一年要考察250多家公司，以弥补产品线上的不足。5年以来，戴尔累计收购超20家公司，收购案的幕后推动者正是迈克尔。
2007年底戴尔斥资14亿美元收购存储器制造商EqualLogic，被视为进攻企业级市场的强烈信号。2009年，斥资39亿美元收购IT服务和咨询机构佩罗，2010年11月收购云计算解决方案厂商Boomi，12月收购虚拟化存储厂商Compellent，2011年1月收购安全服务厂商Secure works，7月收购网络设备公司Force 10 Networks，2012年5月，戴尔新近宣布收购了网络安全领先厂商SonicWall。除此以外，戴尔还收购了AppAssure和Ocarina，以提升在重复数据删除和文件管理上的解决方案……如此一来，戴尔在存储、IT服务、虚拟化、云计算、数据中心、安全和网络上均有布局。
并非无规则落下的棋子，“端到端”解决方案的蓝图暗含其中。据IDC数据，在存储市场，戴尔一年前在中小企业市场排名第五，今年却攀升为第二。收购让产品线越发丰富，从低端服务器、到具有存储功能的服务器，再到更高级的EqualLogic，以及适合较大企业需求的光纤存储Compellent，戴尔用一种开放式的架构满足企业规模由小到大的IT需求。
值得注意的是，戴尔收购数量多却没有大手笔。通常，戴尔只是瞄准年营业额在2亿—4亿美元之间的公司，而且，收购目标均有助于提升戴尔急需的技术。
杨超对《英才》记者称，“小而美”的好处在于，通过他们的专利技术，戴尔可以省去开发流程，将其更快的整合进入公司体系以服务于客户。
相对的，如果被收购公司规模过大，文化理念以及整合难度更大，收购“小而美”的公司，戴尔由于并不具备原始技术优势，使得被收购公司备受保护。以三年前对EqualLogic的整合为例，该公司整合后的利润以十倍以上的速度增长。这正是为何戴尔低调潜行，却能在IT解决方案市场加速快跑的原因。
作为新搅局者，凭借疯狂收购意图撼动IBM和惠普，正如迈克尔所言，这条路走下来也许尚需十年。但是，灵活性和开放性，却能够帮助戴尔借力打力。更快速的适应行业新标准，更灵活的进退，对于老牌IT服务巨头而言，显然是一种危险的挑衅。
当然，戴尔在进军存储、服务以及云计算领域时，昔日的盟友EMC等将变成劲敌，争夺同一个收购对象的剧情将不断上演，“端到端”的解决方案可能让戴尔成为新的众矢之的，不过，对于仍然紧握PC的戴尔而言，在企业级市场的食物链中向上攀爬时，得到的会更多。
然而，与其坚守在0.25万亿美元规模的PC市场，何不将战场转向2.75万亿美元的IT整体解决方案市场呢？
这正是戴尔的逻辑。只不过，戴尔对“去PC”没有IBM卖掉PC的轰轰烈烈，也没有惠普一般的纠结不定。
当消费类PC市场引擎从欧美转移到新兴市场，当苹果以平板电脑和智能手机开启移动互联时代，PC产业格局已发生剧变，老牌PC巨头的难言之隐在于：规模化优势，在与联想等亚洲PC厂商竞争中相形见绌；在攫取高利润上，又在与苹果的较量中败下阵来。
戴尔从未放弃PC，却不再做一家传统意义上的PC公司，近几年，向利润高地转移，加速收购以完善服务和存储等产品线，让戴尔换上新标签：一家“端到端”解决方案提供商。
“端到端”意味着从终端到基础架构、乃至整个IT系统中的各个环节缺一不可，戴尔旗下PC、笔记本、平板电脑、手机、服务器以及存储在内的单款硬件，从台前走向幕后，以IT整体解决方案或云服务的形象出现。
作为关键一端，PC不被放弃自有缘由，品牌效应长期存在，较大规模的PC业务势必强化供应链，一定程度上削减服务器中芯片和硬件等零部件成本。
2012年财年，戴尔已经将转型的成效写入财报中。戴尔企业解决方案和服务运营收入实现创纪录的186亿美元，相比去年增长30%，从而助推其整体收入达到621亿美元的历史新高。与服务器、存储、网络和服务销售的高增长相对的是，戴尔全球消费类业务收入在2012年第四季度下降了2%。
“戴尔转型的决定要追溯到2007年，迈克尔•戴尔重回CEO之际”，戴尔大中华区总裁杨超对《英才》记者称。
忘记优势
2007年，并不是戴尔的好光景，惠普已经夺走PC龙头老大，联想在新兴市场中强势崛起，迈克尔不得已重新出山替换CEO，这与柳传志的力挽狂澜如出一辙。
但是，戴尔从此不再觊觎第一大PC厂商的宝座。如今，回溯5年历程，戴尔在消费类PC市场以防守为主，真正的进攻在于企业级解决方案。
即便如此，PC市场的转型仍旧惊心动魄。一直以来，直销模式是戴尔所向披靡的利器，即便在中国市场，也曾让联想艰苦鏖战三年，但是，直销并不能在新兴市场续写神话。
“直销是我们过去成功的原因，但不是核心。我们的核心是以客户为需求、以市场为导向”，迈克尔回归时的一句话至今让杨超颇感振奋。改变曾经创造的辉煌模式，这个决定只有创造者迈克尔•戴尔本人来做。并不是所有人都敢于颠覆自我，在杨超印象中，迈克尔是一位很少见的、平易近人的CEO，他会认真回答你的每一个问题，从不回避。
作为全球市场的试点，戴尔开始在中国尝试通过代理商做零售业务。数量上，戴尔的直销绝对量仍在增长，但是在业绩贡献中的比例逐渐变小，取而代之的是零售以及快速增长的网购渠道，比如京东商城、淘宝商城。
由于消费类PC市场分为增量市场和存量市场，上海、北京在内的大中型城市仍处于增量市场阶段，而且，新兴市场中IT产品普及率平均不到20%，所以，PC的重要性不言而喻，与此同时，对于中国等新兴市场中复杂多样的消费习惯，多元化渠道的助力显得尤为珍贵。
但是，戴尔的改良并不止于渠道。过去四五年间，戴尔更加重要的挑战在于如何以客户为中心。不可避免的，每一次战略变革都势必酝酿一场组织架构调整。
戴尔将运营部门按客户规模、类型分为大型企业及公共事业部、消费及中小企业事业部，企业咨询服务部门。这样的事业部机制使得经营变得更加贴近客户，既随需而动，同时又不乏资源的集中整合。
“营销和市场方面的整合，加快了对本地市场客户响应速度和和业务决策，而不需要再一级一级汇报到总部”，杨超称。
疯狂收购
“十年后，不再追赶IBM和惠普，而是通过收购超越他们。”这是迈克尔•戴尔最新接受《福布斯》采访时透露的豪言壮语。
进攻，总是比防守来势凶猛。戴尔一年要考察250多家公司，以弥补产品线上的不足。5年以来，戴尔累计收购超20家公司，收购案的幕后推动者正是迈克尔。
2007年底戴尔斥资14亿美元收购存储器制造商EqualLogic，被视为进攻企业级市场的强烈信号。2009年，斥资39亿美元收购IT服务和咨询机构佩罗，2010年11月收购云计算解决方案厂商Boomi，12月收购虚拟化存储厂商Compellent，2011年1月收购安全服务厂商Secure works，7月收购网络设备公司Force 10 Networks，2012年5月，戴尔新近宣布收购了网络安全领先厂商SonicWall。除此以外，戴尔还收购了AppAssure和Ocarina，以提升在重复数据删除和文件管理上的解决方案……如此一来，戴尔在存储、IT服务、虚拟化、云计算、数据中心、安全和网络上均有布局。
并非无规则落下的棋子，“端到端”解决方案的蓝图暗含其中。据IDC数据，在存储市场，戴尔一年前在中小企业市场排名第五，今年却攀升为第二。收购让产品线越发丰富，从低端服务器、到具有存储功能的服务器，再到更高级的EqualLogic，以及适合较大企业需求的光纤存储Compellent，戴尔用一种开放式的架构满足企业规模由小到大的IT需求。
值得注意的是，戴尔收购数量多却没有大手笔。通常，戴尔只是瞄准年营业额在2亿—4亿美元之间的公司，而且，收购目标均有助于提升戴尔急需的技术。
杨超对《英才》记者称，“小而美”的好处在于，通过他们的专利技术，戴尔可以省去开发流程，将其更快的整合进入公司体系以服务于客户。
相对的，如果被收购公司规模过大，文化理念以及整合难度更大，收购“小而美”的公司，戴尔由于并不具备原始技术优势，使得被收购公司备受保护。以三年前对EqualLogic的整合为例，该公司整合后的利润以十倍以上的速度增长。这正是为何戴尔低调潜行，却能在IT解决方案市场加速快跑的原因。
作为新搅局者，凭借疯狂收购意图撼动IBM和惠普，正如迈克尔所言，这条路走下来也许尚需十年。但是，灵活性和开放性，却能够帮助戴尔借力打力。更快速的适应行业新标准，更灵活的进退，对于老牌IT服务巨头而言，显然是一种危险的挑衅。
当然，戴尔在进军存储、服务以及云计算领域时，昔日的盟友EMC等将变成劲敌，争夺同一个收购对象的剧情将不断上演，“端到端”的解决方案可能让戴尔成为新的众矢之的，不过，对于仍然紧握PC的戴尔而言，在企业级市场的食物链中向上攀爬时，得到的会更多。