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赵科林先生先后在香港和新加坡担任诺基亚移动电话亚太区市场部总监。
2008年1月1日起，赵科林升任诺基亚全球高级副总裁，负责诺基亚在东半球的销售。同时，继续兼任诺基亚(中国)投资有限公司总裁。在此之前，赵科林先生担任诺基亚高级副总裁，负责大中国区客户及市场运营，他曾连续两年担任诺基亚移动电话中国区副总裁兼总经理。在他的领导下，诺基亚成为中国移动电话的领先生产厂商，销售额达64亿欧元（2007年大中国区，含网络业务），手机市场份额超过35%。
诺基亚全球高级副总裁、中国区总裁赵科林
在节节胜利多年后，诺基亚中国真正要对付的硬骨头也许是“下一根”。
一年换20部手机算不算“手机狂人”？如果那个人是全球最大手机公司诺基亚的全球高级副总裁，这个数字会变得不那么令人诧异。
从早上七点半搭飞机出差，忙碌到晚上十一点还要接受记者的专访算不算“铁人”？他还真是“铁人”——曾经的“铁人三项”职业运动员。
在皇家礼炮中国最佳商业领袖专题为“领导力·韧”的年度评选中，赵科林当选了“CEO评选出的年度CEO”。这个来自澳大利亚的“中国通”，是如何让中国CEO们，都深感敬佩的？
看不到结果的时候，最考验韧性
在加入诺基亚的16年间，赵科林在世界各地的诺基亚分公司碰过不少的硬骨头。
1992年，凭借对商业的浓厚兴趣，工程师出身的赵科林，成为诺基亚澳大利亚公司的产品经理。从那时起，他的每一天就都在挑战中度过。
“我是我们办公室招收的第三个员工。第二个比我早了一天加入公司。”赵科林就是在这样的环境下成长起来的。
18个月的时间，他和他的同事们，将诺基亚在澳大利亚的市场销售排名，从第三名拉上了第一的宝座。
在来到诺基亚中国以前，赵科林还曾被派驻台湾。有人认为，那是赵科林最艰难的一段时光，因为当时，诺基亚在台湾地区的市场占有率仅为个位数。但赵科林扬起了眉头，立即说“No”。他纠正：“那是幸运的又一次降临。”
当他离开台湾时，诺基亚的市场占有率已经从不到10%上升为30%。赵科林又完成了一场从第三到第一的漂亮战役。
此后，赵科林那伴着最大挑战的“幸运”再次降临。2002年，他来到了中国，担任中国区副总裁。此时，诺基亚在全球多个市场都已经保持了第一，唯独在中国大陆市场，却落在了对手摩托罗拉的身后。
如今回想起来，如果要选择一段时光作为最能体现自己的“坚韧”意志的话，赵科林认为，2002年到2003年那难熬的又一个18个月，毫无疑问地当选。“当时诺基亚在中国市场份额掉得很厉害，我们采取了扭转局面的一系列措施。但是18个月内看不到立竿见影的效果，这很考验我们的韧性。但是这种时候，你一定要坚持相信自己的判断，一直走下去，即使一时看不到结果。”
那时候，很多人告诉赵科林，“你们并不了解中国。”于是，赵科林展开了调研，努力去倾听人们的意见，希望跟中国接近、再接近。一次成都之行，他在倾听中忽然领悟， “我突然真正地了解到我们市场的真正状态、我们的问题在哪里。”
接下来，便是一系列措施的推行。
诺基亚重新调整了分销体系以及管理和开发产品的方式。其中，最彻底也普遍被认为是最关键的改变，莫过于诺基亚对分销体系的调整。
之前，诺基亚在中国采取的是“国代”模式，一共有8个全国性分销商，经过调整，诺基亚转而采取FD模式(省级直控分销商)，在全国设立45家分销商。
“渠道下沉、区域化分销”，将这种独创并且领先的分销模式落实到实践并不容易，需要每个细节的把握，需要耐心，更需要韧性。
“此外，我们的渠道也进一步向农村铺开。销售队伍也向全国分散，深入全国各地。”在摩托罗拉折叠手机的销售压力之下，诺基亚也没有顽固地只凭直板手机叫板对手，尽管被业界质疑行动迟缓，但毕竟还是推出了自己的折叠式手机，和对手正面较量。
“这一切，尤其是调整分销系统，需要比较长的时间，这也是为什么我们要经历18个月才能见到成果。”
一切坚韧的等待，到了2004年1月，终于成了正果。
2004年，诺基亚终于做到了中国大陆市场的No.1。而且，延续至今。
有一些优势，对手无法复制
中国有句老话，“打江山易，守江山难”。
根据2007年的财报，诺基亚目前已经在全球占据了40%的市场份额，而中国已成为诺基亚全球最大的单一市场。2007年诺基亚在中国地区(含香港和台湾)的全年手机销量达7070万部，年增长率为38.6%，销售加出口总额超过了120亿欧元。
赵科林已然带领着诺基亚在中国占据了江湖老大的地位。但，面临激烈的竞争，他会怎样去守住这来之不易的江山？
这显然也是赵科林经常思考且每天面对的问题，因此，他几乎没有迟疑，立马告诉了记者他的答案。
“首先我们会坚持基于事实和数据的管理，这能够帮助我们快速应对市场的变化和竞争环境。”这意味着每一个管理决定，都会依照事实，都会寻求数据的支撑，以期做出正确的判断。
“另外，我们永远不能自满骄傲，要不断改善我们自己，还要发现新的方式来推进我们的工作。无论是分销渠道的管理、还是品牌建设等方面都要不断创新。”
创新者需要面临的问题，总是身后有一串追随脚步的模仿者。当所有竞争对手对完善了自身的分销渠道，诺基亚还能如何突破？
“我们有不同形态的分销渠道。运营商、零售商、国家级分销商，诺基亚零售店、旗舰店等等，而且我们的流程管理做得很好，几乎没有人能够复制。”赵科林对此很自信。
而另外一个他认为对手“复制不了”的关键因素，是规模。“我们销售量大，零售商容易获利；投入大，销售队伍强大，能够给渠道足够的支持。这是别人没有的。而我们的零售点，也已经将近7万个。”
但是，相信赵科林内心深处也不是没有忐忑的地方。2008年，诺基亚宣布将由传统的手机公司转变成为一家互联网公司。大力发展互联网手机，是诺基亚准备继续引领市场的真正杀手锏。
赵科林清楚，在这个路上，难免有反对的声音。但对他而言，这只不过是又一场需要韧性的战斗。也许再过若干个18个月，这位自认对成功有很强的追求欲的“铁人”，会成长为更加令人尊敬的商业领袖。■
2008年1月1日起，赵科林升任诺基亚全球高级副总裁，负责诺基亚在东半球的销售。同时，继续兼任诺基亚(中国)投资有限公司总裁。在此之前，赵科林先生担任诺基亚高级副总裁，负责大中国区客户及市场运营，他曾连续两年担任诺基亚移动电话中国区副总裁兼总经理。在他的领导下，诺基亚成为中国移动电话的领先生产厂商，销售额达64亿欧元（2007年大中国区，含网络业务），手机市场份额超过35%。
诺基亚全球高级副总裁、中国区总裁赵科林
在节节胜利多年后，诺基亚中国真正要对付的硬骨头也许是“下一根”。
一年换20部手机算不算“手机狂人”？如果那个人是全球最大手机公司诺基亚的全球高级副总裁，这个数字会变得不那么令人诧异。
从早上七点半搭飞机出差，忙碌到晚上十一点还要接受记者的专访算不算“铁人”？他还真是“铁人”——曾经的“铁人三项”职业运动员。
在皇家礼炮中国最佳商业领袖专题为“领导力·韧”的年度评选中，赵科林当选了“CEO评选出的年度CEO”。这个来自澳大利亚的“中国通”，是如何让中国CEO们，都深感敬佩的？
看不到结果的时候，最考验韧性
在加入诺基亚的16年间，赵科林在世界各地的诺基亚分公司碰过不少的硬骨头。
1992年，凭借对商业的浓厚兴趣，工程师出身的赵科林，成为诺基亚澳大利亚公司的产品经理。从那时起，他的每一天就都在挑战中度过。
“我是我们办公室招收的第三个员工。第二个比我早了一天加入公司。”赵科林就是在这样的环境下成长起来的。
18个月的时间，他和他的同事们，将诺基亚在澳大利亚的市场销售排名，从第三名拉上了第一的宝座。
在来到诺基亚中国以前，赵科林还曾被派驻台湾。有人认为，那是赵科林最艰难的一段时光，因为当时，诺基亚在台湾地区的市场占有率仅为个位数。但赵科林扬起了眉头，立即说“No”。他纠正：“那是幸运的又一次降临。”
当他离开台湾时，诺基亚的市场占有率已经从不到10%上升为30%。赵科林又完成了一场从第三到第一的漂亮战役。
此后，赵科林那伴着最大挑战的“幸运”再次降临。2002年，他来到了中国，担任中国区副总裁。此时，诺基亚在全球多个市场都已经保持了第一，唯独在中国大陆市场，却落在了对手摩托罗拉的身后。
如今回想起来，如果要选择一段时光作为最能体现自己的“坚韧”意志的话，赵科林认为，2002年到2003年那难熬的又一个18个月，毫无疑问地当选。“当时诺基亚在中国市场份额掉得很厉害，我们采取了扭转局面的一系列措施。但是18个月内看不到立竿见影的效果，这很考验我们的韧性。但是这种时候，你一定要坚持相信自己的判断，一直走下去，即使一时看不到结果。”
那时候，很多人告诉赵科林，“你们并不了解中国。”于是，赵科林展开了调研，努力去倾听人们的意见，希望跟中国接近、再接近。一次成都之行，他在倾听中忽然领悟， “我突然真正地了解到我们市场的真正状态、我们的问题在哪里。”
接下来，便是一系列措施的推行。
诺基亚重新调整了分销体系以及管理和开发产品的方式。其中，最彻底也普遍被认为是最关键的改变，莫过于诺基亚对分销体系的调整。
之前，诺基亚在中国采取的是“国代”模式，一共有8个全国性分销商，经过调整，诺基亚转而采取FD模式(省级直控分销商)，在全国设立45家分销商。
“渠道下沉、区域化分销”，将这种独创并且领先的分销模式落实到实践并不容易，需要每个细节的把握，需要耐心，更需要韧性。
“此外，我们的渠道也进一步向农村铺开。销售队伍也向全国分散，深入全国各地。”在摩托罗拉折叠手机的销售压力之下，诺基亚也没有顽固地只凭直板手机叫板对手，尽管被业界质疑行动迟缓，但毕竟还是推出了自己的折叠式手机，和对手正面较量。
“这一切，尤其是调整分销系统，需要比较长的时间，这也是为什么我们要经历18个月才能见到成果。”
一切坚韧的等待，到了2004年1月，终于成了正果。
2004年，诺基亚终于做到了中国大陆市场的No.1。而且，延续至今。
有一些优势，对手无法复制
中国有句老话，“打江山易，守江山难”。
根据2007年的财报，诺基亚目前已经在全球占据了40%的市场份额，而中国已成为诺基亚全球最大的单一市场。2007年诺基亚在中国地区(含香港和台湾)的全年手机销量达7070万部，年增长率为38.6%，销售加出口总额超过了120亿欧元。
赵科林已然带领着诺基亚在中国占据了江湖老大的地位。但，面临激烈的竞争，他会怎样去守住这来之不易的江山？
这显然也是赵科林经常思考且每天面对的问题，因此，他几乎没有迟疑，立马告诉了记者他的答案。
“首先我们会坚持基于事实和数据的管理，这能够帮助我们快速应对市场的变化和竞争环境。”这意味着每一个管理决定，都会依照事实，都会寻求数据的支撑，以期做出正确的判断。
“另外，我们永远不能自满骄傲，要不断改善我们自己，还要发现新的方式来推进我们的工作。无论是分销渠道的管理、还是品牌建设等方面都要不断创新。”
创新者需要面临的问题，总是身后有一串追随脚步的模仿者。当所有竞争对手对完善了自身的分销渠道，诺基亚还能如何突破？
“我们有不同形态的分销渠道。运营商、零售商、国家级分销商，诺基亚零售店、旗舰店等等，而且我们的流程管理做得很好，几乎没有人能够复制。”赵科林对此很自信。
而另外一个他认为对手“复制不了”的关键因素，是规模。“我们销售量大，零售商容易获利；投入大，销售队伍强大，能够给渠道足够的支持。这是别人没有的。而我们的零售点，也已经将近7万个。”
但是，相信赵科林内心深处也不是没有忐忑的地方。2008年，诺基亚宣布将由传统的手机公司转变成为一家互联网公司。大力发展互联网手机，是诺基亚准备继续引领市场的真正杀手锏。
赵科林清楚，在这个路上，难免有反对的声音。但对他而言，这只不过是又一场需要韧性的战斗。也许再过若干个18个月，这位自认对成功有很强的追求欲的“铁人”，会成长为更加令人尊敬的商业领袖。■