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摘要：本文从家电企业与家电连锁卖场之间矛盾展开，分析了家电行业分销渠道中零售商权力日益增长的原因，并根据市场的发展对我国家电行业渠道未来发展模式进行了探讨，提出了未来家电行业渠道发展的4种趋势。
关键词：家电行业；渠道；发展模式
中图分类号：F426.6 文献标识码：A 文章编号：1674-7712 （2012） 16-0087-01
一、家电行业分销渠道中零售商权力日益增长的原因
在消费品分销渠道中，家电行业的零售商正在改变先前由制造商统治的局面，反过来统治制造商。一些学者的研究表明，这种权力分配的逆转主要由以下原因引起的：
（一）日益激烈的竞争使得零售商的利润越来越薄，其经受的压力必然通过渠道传递给供应商。在一些传统消费市场，如家电市场，零售商大多数在商品总额没多大增长的情况下展开激烈竞争，其竞争方式主要表现为争夺市场份额和价格战，结果是使众多零售商的利润薄如刀片，其经受的巨大压力必然通过渠道传递并施加给家电厂家。
（二）零售商日益关注提高其生产力。竞争迫使他们努力达到经济规模，以投资和合并等方式使商店数量减少，规模增大，其平均固定成本随之提高，出现更高的盈亏平衡点。这种由少数商家控制可产生大销售量的市场，使得那些设法销售商品的供应商没有更多的选择余地。从家电行业来看，国美、苏宁稳坐家电连锁卖场“第一”的交椅，他们的众多门店、网络及跟消费者零距离接触的优势，使得厂家在跟他们合作的过程中，没有太多的话语权。
（三）零售商的采购部门成为利润中心，使供应商越来越难于应付。零售商的采购部门由原来的采购业务转向事业部即成为利润中心，落实和承担了资金管理、服务水准、营业额、零售毛利定价、成本和质量管理中心，使得供应商越来越难于对付。对于苏宁、国美等连锁零售企业，早在上个世纪90年代初，它们就与上游的家电供应商建立起“直供”模式，即脱离中间商，直接达成供货合作，并延续至今。可以说，苏宁、国美发家的领域就在采购环节上，省掉了中间环节，具备了价格优势。
（四）供应商每年推出新产品的速度与零售商货架空间的增长不成比例。供应商每年有成千上万种新产品推出市场，供零售商采购，但是，零售商的货架空间不会像供应商提供新产品那样迅速增长，而零售商的合并更使得购买点的数量减少。这种情况也使得零售商越来越有话语权。
（五）信息技术的采用，有了平衡供应商的资本。信息技术扩散到整个零售业，大零售商可以通过电子终端获取各种商品数据，计算出单种商品的盈利性，跟踪整个购销过程，致力投资采购，以及平衡供应商。
二、家电行业渠道未来发展模式探析
（一）联营公司会不断兴起和壮大。联营公司，是更高层次的产销战略联盟。联营体商业模式的出现可以说不是一种偶然现象，是渠道竞争到了一定阶段的必然产物。所谓联营公司，是指产销双方企业利用各自的优势以各种方式按照法律程序联合经营体制，这些方式包括合资、合作和相互持股等。形成联营公司的产销双方在利益上更趋一致性，更具备共担风险、共享利益的特性，从而合作的基础更牢固。
在家电行业，一直没有得到有效解决的一个基本问题是厂商矛盾，而厂商矛盾的核心是利益的冲突与均衡，特别是双方的责权利不对等、信息不对称等冲突矛盾。联营公司从根本上解决了这个问题。
这种模式的先行者是格力空调。格力的销售公司从成立那天起就饱受争议，也备受关注。但从最近几年的发展来看，这种联营体模式将双方的责权利有机的捆绑在了一起，而且有效避免了生产商与经销商的双方风险，从根本上解决了厂商渠道间的冲突。从长远来看，要从根源上解决厂家和商家的冲突，这种方式起到了很好的作用。当然，这种方式要得到有效运用，还有很多操作细节需要解决。
（二）知名品牌厂家联手，成立家电连锁店。对于家电这样的选购品，它的商品特性决定了消费者在购买时会“货比三家”。如果格力开办格力连锁店，海尔开办海尔连锁店，消费者选择的机会减少，会违背选购品的特性，从而造成消费者的流失；而且，从“规模经济”和“范围经济”来看，每个企业都办专营店、连锁店是不经济的，每个店的品种较少，养不活一个店。于是，知名家电厂商如海尔、格力、科龙、格兰仕等四五家或七八家企业，可以共同投资，迅速在全国开办若干家像国美这样的家电连锁店。如此一来，国美之类的零售企业垄断市场的局面很快会被打破。到那时，厂家和商家就是平等的多头竞争，国美等零售企业也不会像今天这样具有话语权，知名家电企业也用不着像今天这样听任于人。众多的新型连锁店产生，工商之间通过多头竞争出现新的均衡。
（三）家电企业进入电子商务领域，开办自己的网上销售体系。在家电行业还未进入成熟期时，家电产品还不是很适合网上销售，因为消费者会担心很多诸如质量、价格、售后等问题。但就目前来看，我国家电行业已经进入成熟期，产品品牌、质量、价格、售后体系都相对完善；对消费者来说，购买家电都是非专业购买，在做出是否购买的决策时，质量的好坏还是靠品牌来保证。即使消费者亲自到商场，也不能验证质量的好坏，只能看一看外形。商场只不过是一个展示场所，而且是非常昂贵的展示信息的场所。而外形方面的信息，通过互联网一样可以传递。而且通过互联网展示，不要店面，不要实物，不要营业员，其展示成本就会大大减低。因此，在现在这样的成熟期，家电产品是可以进入网上销售的。
我国一些知名且有实力的厂家可以办一个销售网站，专门销售自己的产品。网上订购，网下配送，并将所节省的成本全部转让给消费者；将商家收取的各种费用也转让给消费者，使网上购买价大大低于商场购买价，并确保消费者购买后能及时配送，保证购买后能提供良好的售后服务，这样就会有越来越多的消费者被吸引到网上购买。为了使这些众多的网上销售的商品在仓储和配送方面具有规模经济效益，它们的物流可委托给第三方物流统一办理。就连售后服务，也可以委托给独立的售后服务公司统一负责。这样，在家电等产品的生产和销售方面就会出现以下模式：众多的名牌制造企业，自己生产，自主品牌，通过自己的销售网站自主销售，由独立的第三方物流公司和独立的售后服务公司提供产品配送和售后服务。
市场千变万化，不同的时期，不同的环境，会出现不同的渠道模式。特别是在我国这样消费水平、文化背景、地域差异非常明显的国家，要想让自己在激烈的市场竞争中获得更好的发展，只有实时关注市场变化，调整自己的渠道策略，适应市场变化，才能在市场中立于不败之地。
参考文献：
[1]卜妙金.分销渠道管理（第二版）[M].北京：高等教育出版社，2007.
[2]赵春.基于渠道关系质量的国美电器渠道冲突研究[D].成都：西南财经大学，2011，4.
关键词：家电行业；渠道；发展模式
中图分类号：F426.6 文献标识码：A 文章编号：1674-7712 （2012） 16-0087-01
一、家电行业分销渠道中零售商权力日益增长的原因
在消费品分销渠道中，家电行业的零售商正在改变先前由制造商统治的局面，反过来统治制造商。一些学者的研究表明，这种权力分配的逆转主要由以下原因引起的：
（一）日益激烈的竞争使得零售商的利润越来越薄，其经受的压力必然通过渠道传递给供应商。在一些传统消费市场，如家电市场，零售商大多数在商品总额没多大增长的情况下展开激烈竞争，其竞争方式主要表现为争夺市场份额和价格战，结果是使众多零售商的利润薄如刀片，其经受的巨大压力必然通过渠道传递并施加给家电厂家。
（二）零售商日益关注提高其生产力。竞争迫使他们努力达到经济规模，以投资和合并等方式使商店数量减少，规模增大，其平均固定成本随之提高，出现更高的盈亏平衡点。这种由少数商家控制可产生大销售量的市场，使得那些设法销售商品的供应商没有更多的选择余地。从家电行业来看，国美、苏宁稳坐家电连锁卖场“第一”的交椅，他们的众多门店、网络及跟消费者零距离接触的优势，使得厂家在跟他们合作的过程中，没有太多的话语权。
（三）零售商的采购部门成为利润中心，使供应商越来越难于应付。零售商的采购部门由原来的采购业务转向事业部即成为利润中心，落实和承担了资金管理、服务水准、营业额、零售毛利定价、成本和质量管理中心，使得供应商越来越难于对付。对于苏宁、国美等连锁零售企业，早在上个世纪90年代初，它们就与上游的家电供应商建立起“直供”模式，即脱离中间商，直接达成供货合作，并延续至今。可以说，苏宁、国美发家的领域就在采购环节上，省掉了中间环节，具备了价格优势。
（四）供应商每年推出新产品的速度与零售商货架空间的增长不成比例。供应商每年有成千上万种新产品推出市场，供零售商采购，但是，零售商的货架空间不会像供应商提供新产品那样迅速增长，而零售商的合并更使得购买点的数量减少。这种情况也使得零售商越来越有话语权。
（五）信息技术的采用，有了平衡供应商的资本。信息技术扩散到整个零售业，大零售商可以通过电子终端获取各种商品数据，计算出单种商品的盈利性，跟踪整个购销过程，致力投资采购，以及平衡供应商。
二、家电行业渠道未来发展模式探析
（一）联营公司会不断兴起和壮大。联营公司，是更高层次的产销战略联盟。联营体商业模式的出现可以说不是一种偶然现象，是渠道竞争到了一定阶段的必然产物。所谓联营公司，是指产销双方企业利用各自的优势以各种方式按照法律程序联合经营体制，这些方式包括合资、合作和相互持股等。形成联营公司的产销双方在利益上更趋一致性，更具备共担风险、共享利益的特性，从而合作的基础更牢固。
在家电行业，一直没有得到有效解决的一个基本问题是厂商矛盾，而厂商矛盾的核心是利益的冲突与均衡，特别是双方的责权利不对等、信息不对称等冲突矛盾。联营公司从根本上解决了这个问题。
这种模式的先行者是格力空调。格力的销售公司从成立那天起就饱受争议，也备受关注。但从最近几年的发展来看，这种联营体模式将双方的责权利有机的捆绑在了一起，而且有效避免了生产商与经销商的双方风险，从根本上解决了厂商渠道间的冲突。从长远来看，要从根源上解决厂家和商家的冲突，这种方式起到了很好的作用。当然，这种方式要得到有效运用，还有很多操作细节需要解决。
（二）知名品牌厂家联手，成立家电连锁店。对于家电这样的选购品，它的商品特性决定了消费者在购买时会“货比三家”。如果格力开办格力连锁店，海尔开办海尔连锁店，消费者选择的机会减少，会违背选购品的特性，从而造成消费者的流失；而且，从“规模经济”和“范围经济”来看，每个企业都办专营店、连锁店是不经济的，每个店的品种较少，养不活一个店。于是，知名家电厂商如海尔、格力、科龙、格兰仕等四五家或七八家企业，可以共同投资，迅速在全国开办若干家像国美这样的家电连锁店。如此一来，国美之类的零售企业垄断市场的局面很快会被打破。到那时，厂家和商家就是平等的多头竞争，国美等零售企业也不会像今天这样具有话语权，知名家电企业也用不着像今天这样听任于人。众多的新型连锁店产生，工商之间通过多头竞争出现新的均衡。
（三）家电企业进入电子商务领域，开办自己的网上销售体系。在家电行业还未进入成熟期时，家电产品还不是很适合网上销售，因为消费者会担心很多诸如质量、价格、售后等问题。但就目前来看，我国家电行业已经进入成熟期，产品品牌、质量、价格、售后体系都相对完善；对消费者来说，购买家电都是非专业购买，在做出是否购买的决策时，质量的好坏还是靠品牌来保证。即使消费者亲自到商场，也不能验证质量的好坏，只能看一看外形。商场只不过是一个展示场所，而且是非常昂贵的展示信息的场所。而外形方面的信息，通过互联网一样可以传递。而且通过互联网展示，不要店面，不要实物，不要营业员，其展示成本就会大大减低。因此，在现在这样的成熟期，家电产品是可以进入网上销售的。
我国一些知名且有实力的厂家可以办一个销售网站，专门销售自己的产品。网上订购，网下配送，并将所节省的成本全部转让给消费者；将商家收取的各种费用也转让给消费者，使网上购买价大大低于商场购买价，并确保消费者购买后能及时配送，保证购买后能提供良好的售后服务，这样就会有越来越多的消费者被吸引到网上购买。为了使这些众多的网上销售的商品在仓储和配送方面具有规模经济效益，它们的物流可委托给第三方物流统一办理。就连售后服务，也可以委托给独立的售后服务公司统一负责。这样，在家电等产品的生产和销售方面就会出现以下模式：众多的名牌制造企业，自己生产，自主品牌，通过自己的销售网站自主销售，由独立的第三方物流公司和独立的售后服务公司提供产品配送和售后服务。
市场千变万化，不同的时期，不同的环境，会出现不同的渠道模式。特别是在我国这样消费水平、文化背景、地域差异非常明显的国家，要想让自己在激烈的市场竞争中获得更好的发展，只有实时关注市场变化，调整自己的渠道策略，适应市场变化，才能在市场中立于不败之地。
参考文献：
[1]卜妙金.分销渠道管理（第二版）[M].北京：高等教育出版社，2007.
[2]赵春.基于渠道关系质量的国美电器渠道冲突研究[D].成都：西南财经大学，2011，4.