笔者曾经与一个企业的总经理探讨过管理究竟是科学还是艺术的问题。一个通行的标准是：凡是能够重复的都属于科学（比如物理、化学实验），凡是不能重复的都归于艺术（比如毕加索的画）。按照这个标准划分，我认为严格来说管理应该是四分科学、六分艺术，这也是很多非常优秀的管理咨询顾问做不了企业高管的核心原因。
　　在上一篇文章中（本刊2014年第八期，《信息系统实施的“微笑曲线”》），笔者讨论了一下项目组的实施热情和情绪的管理，本期笔者想探讨一下项目组人员的搭配。这两个问题我认为在实施过程中艺术的成分要远远大于科学的成分。
　　我们先来看看一个信息化项目的项目组，都需要哪些方面的人。通过多年的经验摸索，我认为至少需要以下五个方面能力的人。
　　（1）业务能力。信息化项目是围绕业务展开的，所以项目组必须有人熟知业务。
　　（2）软件能力。既然是信息化项目，软件知识也是必不可少的，不过这里需要注意的是，由于在实施过程中，甲方的人员大部分没有软件知识，对于提出的功能需求能否实现、如何实现是不甚了解的，项目里面出问题最多的就是这方面的问题。
　　（3）表达能力。项目执行过程中少不了写文档、做PPT，因此优秀的表达能力也是必不可少的。
　　（4）沟通能力。表达不等于沟通，但沟通少不了表达。项目组必须有沟通能力比较强的人，沟通协调各方面的关系，将业务语言转变为软件语言，亦或将软件语言转变为业务语言，这都少不了沟通。
　　（5）技术能力。技术能力是一种综合性的解决问题的能力。造成系统应用情况不佳的问题比较复杂，有时候是软件的问题，有时候是硬件的问题，还有可能是其他系统冲突的问题，一个具备了优秀技术能力的顾问往往是个杂家，能够触类旁通。
　　当然一个项目组不可能全是具备上述五种能力的人，否则整个项目组就会像花果山的猴子一样，有组织无纪律，而且人际关系还难以调节。最好的团队往往是互补的，比如：可能某个软件工程师的开发能力很强，但是不善沟通表达，那就需要表达和沟通能力比较强的人帮忙写文档做汇报。反过来，软件能力或者业务能力比较强的人，要帮助表达能力比较强的顾问做准确的描述和汇报相关内容，不要自己给自己“挖坑”。
　　我个人的经验是，一个优秀的项目团队，这五种能力应该都具备。当然，也有些个人能力比较强的人具备了其中两种或者三种能力，那这样的人其实就可以当项目经理了。这里面有个误区是：很多人认为项目经理一定要有优秀的表达能力或者沟通能力。
　　我的实践认为：未必。
　　事实上，这要看甲方人员的配备。有些信息化项目，甲方派出的项目经理自身就有很强的软件能力，实施方安排一个以“吹牛”见长的项目经理，只会招来甲方的不屑和反感。相反，如果实施方安排一个软件能力或者技术能力比较强的人做项目经理，则会非常有利于和甲方项目经理的沟通。
　　这里面又牵扯出一个人员搭配的问题。人员搭配除了考虑能力以外，更重要的是性格。这部分的内容，我将在后面的文章加以介绍。