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在过去十年推动中国企业实施品类战略的过程中，我们逐渐意识到，对于中国企业来说，以改良而非革命的方式推进品类聚焦是更加稳妥可行的一种方式。这种方式大致可分为以下六步。
第一步，聚焦最核心业务。
企业最容易犯的错误之一就是低估现有业务的增长潜力、高估新兴业务的发展前景。风物长宜放眼量，但是过多的将眼光放在未来而忽视了目前，不断的将精力和资源投入到所谓的新的增长点上去，忽略了深入挖掘现有业务的增长潜力，很多企业往往会因此陷入困境。
以我们的经验来看，现有核心业务不仅在目前、通常也在未来相当长一段时间内还会是企业成长的最主要动力，而且这种成长幅度很可能超出想象。
过去几年，中国方便面行业领导品牌康师傅和统一都将重心放在高价面上，尽力推动方便面消费升级。白象本来是中低价面的领导者，也跟随康师傅、统一去推广高价桶面，投入了大量资源，却成效甚微。今麦郎意识到消费升级虽然是未来趋势，但是企业自身优势在中低价面，而且未来相当长一段时间内中低价面还会是市场主流，于是持续聚焦推广中低价面，反而在最近三年里获得了行业最高增长。去年，康师傅、统一、白象方便面销量都在下滑，今麦郎却取得了接近30%的增长。
第二步，强化业务，加大推广。
这包括了升级产品和拓宽渠道。2000年，舒尔茨离开董事会之后，星巴克面临着业绩持续增长的压力，开始大力拓展早餐食品业务、大量引入毛绒玩具等周边产品进店销售，结果在经历短暂的增长之后星巴克陷入持续下滑，顾客评价星巴克店里“浓郁的奶酪味道盖过了咖啡的香气”。
2007年，舒尔茨重返董事会，推行“七项改革举措”，第一条就是“成为无可争议的咖啡权威”。2008年2月26日下午，在门店营业的晚高峰即将到来之际，舒尔茨让星巴克在美国的7100 家直营门店同时停业，为一线员工提供意式浓缩咖啡培训，所有的门店橱窗上贴着相同告示：“我们致力于使星巴克咖啡臻于完美。精益求精，这是原因。”
这次直接损失超过600万美元的停业，如今已成为星巴克发展史上最具象征意义的事件。按舒尔茨的说法，“那天以后，数千杯的星巴克意式浓缩咖啡都像倾倒蜂蜜般地制作出来，也意味着果断、勇敢的信念重新回归星巴克，这让顾客再次依恋和信任星巴克。”
第三步，精简产品线。
砍掉那些明显不匹配聚焦战略、财务表现不佳的业务。在亏损的业务上而非成功的业务上投入过多精力和资源是企业常犯的另一个错误。及时止损、砍掉那些财务表现差又不匹配品类聚焦方向的业务，不仅能更好的帮助企业在核心业务上取得成功，而且，把弱势业务转给其他优势企业，有时还会带来双赢的结局。
第四步，预测企业未来最重要的业务。
聚焦经营，就是预测未来所在，采取特定步骤，促使未来实现。关于如何预测未来，我们已经写了很多文章。无论研究历史还是研究心智，我们强调的是外部视角，但是只有未来之路的方向与企业现有优势一致时，我们才能走得更稳。
亚马逊创始人贝索斯对此有一段精彩论述，“我常常被问及在未来十年什么将会发生改变，却几乎从未被问及在未来十年内什么将保持不变。而我想说的是，第二个问题才更加重要。因为你可以围绕一段时间内稳定的事物制定战略。”
有一天顾客会认为厨房里有没有吸油烟机不再重要了吗？顾客会认为吸油烟机的吸力大小不再重要了吗？我们不这样认为。因此我们推动老板电器在大吸力吸油烟机上持续投入资源，研发储备更有竞争力的产品，以继续引领行业发展。
第五步，创新品类，参与未来竞争。
当企业判断清楚未来最重要的业务是什么之后，如何实施品类创新、以不同于传统的模式参与竞争就变成了最关键的课题，这也是企业在品类聚焦战略实践中将会遇到的最大挑战。
乔布斯在创立苹果之初，就意识到不能像当时市面上的大多数电脑一样：为程序员服务，呆板、复杂；苹果应该是“为我们其他人准备的电脑”，优雅、好用，于是诞生了Mac。重新回到苹果之后，在2001年年度大会上，乔布斯再次定义了苹果的未来，“苹果将会成为新兴数字化生活方式的枢纽中心……不仅仅是为这些設备带来增值服务，还会使其实现互联。”
此后苹果推出iPod重新定义了便携式数字音乐播放器，推出iPhone重新定义了智能手机，推出iPad重新定义了平板电脑，推出iTunes重新定义了在线音乐，推出App Store将一切互联。
第六步，独立运营无助于强化品类主导业务。
当明确了当前品类聚焦的核心和未来品类创新的方向之后，企业就会发现有太多事情需要去做，这就是我们常说的“少就是多”：聚焦越深就越会发现要做的事情越多，以至于根本没有时间和精力再去兼顾其他业务。
在这种情况下，将那些财务指标还不错、但是不符合品类聚焦战略、无助于强化品类主导地位的业务剥离出去，成立独立的公司或事业部，由独立的团队去独立运营，更有利于释放这些业务的发展潜力，往往是更好的选择。
聚焦、强化、精简、预测、创新、独立，一步一步，循序渐进，在改良的过程中积累信心，鼓舞士气，最终推动企业全面变革，这是我们倡导的品类聚焦方式，我们称之为“先立后破”。
第一步，聚焦最核心业务。
企业最容易犯的错误之一就是低估现有业务的增长潜力、高估新兴业务的发展前景。风物长宜放眼量，但是过多的将眼光放在未来而忽视了目前，不断的将精力和资源投入到所谓的新的增长点上去，忽略了深入挖掘现有业务的增长潜力，很多企业往往会因此陷入困境。
以我们的经验来看，现有核心业务不仅在目前、通常也在未来相当长一段时间内还会是企业成长的最主要动力，而且这种成长幅度很可能超出想象。
过去几年，中国方便面行业领导品牌康师傅和统一都将重心放在高价面上，尽力推动方便面消费升级。白象本来是中低价面的领导者，也跟随康师傅、统一去推广高价桶面，投入了大量资源，却成效甚微。今麦郎意识到消费升级虽然是未来趋势，但是企业自身优势在中低价面，而且未来相当长一段时间内中低价面还会是市场主流，于是持续聚焦推广中低价面，反而在最近三年里获得了行业最高增长。去年，康师傅、统一、白象方便面销量都在下滑，今麦郎却取得了接近30%的增长。
第二步，强化业务，加大推广。
这包括了升级产品和拓宽渠道。2000年，舒尔茨离开董事会之后，星巴克面临着业绩持续增长的压力，开始大力拓展早餐食品业务、大量引入毛绒玩具等周边产品进店销售，结果在经历短暂的增长之后星巴克陷入持续下滑，顾客评价星巴克店里“浓郁的奶酪味道盖过了咖啡的香气”。
2007年，舒尔茨重返董事会，推行“七项改革举措”，第一条就是“成为无可争议的咖啡权威”。2008年2月26日下午，在门店营业的晚高峰即将到来之际，舒尔茨让星巴克在美国的7100 家直营门店同时停业，为一线员工提供意式浓缩咖啡培训，所有的门店橱窗上贴着相同告示：“我们致力于使星巴克咖啡臻于完美。精益求精，这是原因。”
这次直接损失超过600万美元的停业，如今已成为星巴克发展史上最具象征意义的事件。按舒尔茨的说法，“那天以后，数千杯的星巴克意式浓缩咖啡都像倾倒蜂蜜般地制作出来，也意味着果断、勇敢的信念重新回归星巴克，这让顾客再次依恋和信任星巴克。”
第三步，精简产品线。
砍掉那些明显不匹配聚焦战略、财务表现不佳的业务。在亏损的业务上而非成功的业务上投入过多精力和资源是企业常犯的另一个错误。及时止损、砍掉那些财务表现差又不匹配品类聚焦方向的业务，不仅能更好的帮助企业在核心业务上取得成功，而且，把弱势业务转给其他优势企业，有时还会带来双赢的结局。
第四步，预测企业未来最重要的业务。
聚焦经营，就是预测未来所在，采取特定步骤，促使未来实现。关于如何预测未来，我们已经写了很多文章。无论研究历史还是研究心智，我们强调的是外部视角，但是只有未来之路的方向与企业现有优势一致时，我们才能走得更稳。
亚马逊创始人贝索斯对此有一段精彩论述，“我常常被问及在未来十年什么将会发生改变，却几乎从未被问及在未来十年内什么将保持不变。而我想说的是，第二个问题才更加重要。因为你可以围绕一段时间内稳定的事物制定战略。”
有一天顾客会认为厨房里有没有吸油烟机不再重要了吗？顾客会认为吸油烟机的吸力大小不再重要了吗？我们不这样认为。因此我们推动老板电器在大吸力吸油烟机上持续投入资源，研发储备更有竞争力的产品，以继续引领行业发展。
第五步，创新品类，参与未来竞争。
当企业判断清楚未来最重要的业务是什么之后，如何实施品类创新、以不同于传统的模式参与竞争就变成了最关键的课题，这也是企业在品类聚焦战略实践中将会遇到的最大挑战。
乔布斯在创立苹果之初，就意识到不能像当时市面上的大多数电脑一样：为程序员服务，呆板、复杂；苹果应该是“为我们其他人准备的电脑”，优雅、好用，于是诞生了Mac。重新回到苹果之后，在2001年年度大会上，乔布斯再次定义了苹果的未来，“苹果将会成为新兴数字化生活方式的枢纽中心……不仅仅是为这些設备带来增值服务，还会使其实现互联。”
此后苹果推出iPod重新定义了便携式数字音乐播放器，推出iPhone重新定义了智能手机，推出iPad重新定义了平板电脑，推出iTunes重新定义了在线音乐，推出App Store将一切互联。
第六步，独立运营无助于强化品类主导业务。
当明确了当前品类聚焦的核心和未来品类创新的方向之后，企业就会发现有太多事情需要去做，这就是我们常说的“少就是多”：聚焦越深就越会发现要做的事情越多，以至于根本没有时间和精力再去兼顾其他业务。
在这种情况下，将那些财务指标还不错、但是不符合品类聚焦战略、无助于强化品类主导地位的业务剥离出去，成立独立的公司或事业部，由独立的团队去独立运营，更有利于释放这些业务的发展潜力，往往是更好的选择。
聚焦、强化、精简、预测、创新、独立，一步一步，循序渐进，在改良的过程中积累信心，鼓舞士气，最终推动企业全面变革，这是我们倡导的品类聚焦方式，我们称之为“先立后破”。