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摘 要：石油产业是国民经济和社会发展的基础与支柱。石油工程项目复杂性高、规模与投资较大，在整个项目过程中必须对石油项目进行科学的项目管理，才能够使其创造更多的经济利益。本文分析了石油工程项目管理的现状和存在的问题，针对这些问题提出了一些提高石油工程的管理水平的建议和对策，以优化石油项目的管理。
关键词：石油工程；项目管理；存在问题；优化建议
项目管理其实就是对时间、成本、质量的控制管理，好的项目管理者也会注重在项目落实过程中存在的风险，并对这些风险进行规避，其实项目管理的过程就是在这三大要素之间找到一个力的平衡点。石油工程大体分为好几个阶段：勘测阶段、开采阶段、炼制阶段、成品阶段，每个阶段都涉及到项目管理，所以整个石油工程项目管理应该是一个三维演绎的过程，只有在每一个阶段控制好项目的三大要素，规避项目实施过程中的风险管理，才能使项目顺利的完成。
一、石油工程项目管理基本理论
（一）概念
所谓的石油工程项目管理，就是石油工程项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的手段、方法和技术，对石油工程项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从石油工程项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调和控制，从而提高油田采油率，以实现石油工程项目的目标。
按照传统的做法，当企业设定了一个项目后，参与这个项目的至少会有好几个部门，而不同部门在运作项目过程中不可避免地会产生冲突，须进行协调，而这些无疑会增加项目的成本，影响项目实施的效率。不同职能部门的成员因为某一个项目而组成团队，项目经理则是项目团队的领导者，他们所肩负的责任就是领导他的团队准时、优质地完成全部工作，在不超出预算的情况下实现项目目标。项目的管理者不仅仅是项目执行者，他参与项目的需求确定、项目选择、计划、执行控制直至收尾的全过程，并在时间、成本、质量、风险、合同、采购、人力资源等各个方面对项目进行全方位的管理，因此项目管理可以帮助企业处理需要跨领域解决的复杂问题，并实现更高的运营效率。
（二）作用
企业建立现代企业制度必须进行项目管理，只有搞好项目管理才能够完善现代企业制度，使之管理科学。而石油工程项目管理是市场化的管理，市场是工程施工项目管理的环境和条件；企业是市场的主体，又是市场的微观基础。石油工程施工企业的主体又是由众多的工程项目单元组成的，工程项目是施工企业生产要素的集结地，是企业管理水平的体现和标志，直接维系和制约着石油企业的发展。施工企业只有把管理的基点放在项目管理上，通过加强石油项目管理，实现项目合同目标，进行项目成本质量控制，提高工程投资效益，才能达到最终提高企业经济效益的目的，求得全方位的企业进步，从而获得更为广阔的企业自身生存、发展的空间。
（三）主要内容
1、石油项目成本管理
项目经理是石油工程项目的直接负责人，他对项目的成败负有很大的责任。项目经理在项目实施过程中应该注重项目的成本管理。他应该从以下几个方面去控制项目的成本：项目经理要有“科学是第一生产力”的意识，造成项目成本过高的一项原因是项目周期长，如果利用有限的人力、财力，在小于项目预定开发周期内完成项目，这样就能够极大的降低成本。为了保障石油项目的质量，缩短项目周期，最科学的方法就是利用先进的生产工具。项目经理需要时刻关注有关石油项目在各个阶段中的先进工艺流程、领先技术、先进仪器，并且应该及时引进这些先进的设备和技术。项目经理应该重视石油项目内相关人员技术的培养，鼓励他们开拓新的工业路线、改进现有的技术水平以及石油设备，对于有突出贡献的人员给予一定的奖励，以此来调动他们勇于创新的积极性。项目经理应该及时掌握项目的盈亏账目情况，项目的最终目的就是盈利，项目经理应该选择专业的财务人员，对财务明细进行分科目记账。由于项目过程中会涉及很多区块，比如说工程内部钻井、采油、生产装备等。项目经理应让财务人员把它们划分为独立的模块，然后对其进行独立记账，使账目清晰，这样就能够很好的跟踪资金流向，使其掌握盈亏，做好全局的资金调配工作。
2、石油项目进度管理
项目进度管理就是制定项目计划、控制项目计划实施，使项目能够按承包合同中指定的期限，并利用现有的资源，使其能够顺利的完成。项目经理应该制定完整的项目计划书，为项目实施指明方向。项目经理通过承包合同，明确石油项目范围，然后制作项目计划书。项目计划书一般用WBS图表示，在绘制WBS图时，首先对项目进行大分类，然后对大分类进行细分，分类的对象既不能太大，也不能太小。最后项目划分单元要落实到个人。对于人员的任务分配，要对落实的个人量力而行，而且还需要充分利用当前的人力资源。
项目经理应该实时的掌控项目的进度，为了能够控制项目的进度，可以在项目计划书中设置一些里程碑，通过里程碑来控制项目的进度，里程碑的时间不宜太长，也不宜太短，一般以两个月期限为准。除了通过里程碑来掌控进度外，还应该以开会的形式去掌控进度，参会人员主要为小负责人或者是主要负责人，而项目经理是会议的主持者，要控制会议的话题，及时解决在会议中反应上来的影响项目进度的问题。在项目的实施过程中，甲方有时候会提出一些“赶工”指令，这个时候项目经理需要及时反应、处理，如果有必要，项目计划书也要进行及时的修改。
3、石油项目质量管理
质量是企业生存的命脉，在规定的时间，利用有限的资源，生产出高质量的产品这是一个挑战。小项目可以通过个人的约束来控制，但是对于像石油工程这样的大项目就必须用规章制度、设立监督部门、企业文化的熏陶来控制。在项目确定以后，项目中的主要负责人（项目发起者、项目承包商、项目经理）协同相关技术人员，设立好项目的质量体系标准，在质量体系标准说明书中，需要明确标出成品的具体质量参数，描述参数不能模糊，必須语义明确。在生产作业过程中，生产者必须遵守质量规章制度。项目的实施过程中，项目设立质量监管部门，质量监管部门应该定期检查产品的质量情况，对检查结果要如实记录，并且上报。对于生产严重不过关的，要勒令其停止作业。项目实施过程其实是人为落实的一个过程，企业文化对员工的影响比较大，所以应该建立学习培训班对员工技术水平进行定期的培训，而且还要为他们创造好的企业文化氛围，在他们的思想上建立强烈的集体观、质量观。 二、石油工程项目管理的现状和问题
（一）项目管理的边界绝大部分在企业的范围之内，基本上不跨越企业的边界。项目参与方的关系协调方式主要靠行政命令。项目的管理目标主要是投资控制和进度控制。
（二）项目管理的意识不强，没有竞争观念，管理水平落后。这在石油工程项目管理中普遍存在的，石油企业员工和管理层整体缺乏竞争观念，凭借自己企业的垄断地位，就可以落得超额的经济利润，没有改进技术创新和管理创新的动力。企业管理主要是停留在靠行政命令，管理手段没有激发员工的主动性和创造性。
（三）缺乏一套完善的责权利相结合的工程项目管理体制。坚持责权利相结合的原则，奖罚分明，是促进施工企业成本管理工作健康发展的动力。是实施低成本高质量战略的重要武器。目前有些施工企业因为各部门、每个岗位责权利不相对应，以至于无法考核其优劣，以致出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面；即使兑现了也是受奖的不公，受罚的不服。
（四）石油工程项目设备落后，科技创新力不强，技术更新换代较慢。项目科技创新是项目原创性科学研究和技术创新的总称，创造和应用石油项目领域新知识和新技术、新工艺，采用新的生产方式和经营管理模式，开发新产品，提高产品质量，提供新服务的过程。我国石油企业在这方面远远落后于国外大型的石油公司，而且这种科技实力不强的结果直接导致项目成本过高，在与国外的石油出口竞争中处于不利地位。
三、改进石油工程项目管理的对策建议
首先，借鉴先进的管理经验，运用科学的方法。借鉴国外大型石油公司的先进的管理经验。因为国外大的石油公司的在工程项目的实施和管理方面积累了丰富的经验，在建设项目的运作方式、工作流程、控制手段和方法上既结合了石油项目的特点，有充分借鉴了其他领域的科学的管理方法，并吸收了石油工程项目领域先进的管理成果，从而在复杂的变化的工程环境和市场环境中取得良好的综合经济效益。
其次，加强成本和质量控制。切实贯彻落实控制成本发展战略、实现项目经济收益的最大化使储量和产量逐年上升。项目经理部应开展油田不同层次油藏勘探和滚动勘探开发过程中成本的管理和控制，实施项目管理风险承包责任制。在油田开发项目中、加强控制，实施项目风险承包经营管理体制，通过资本经营的风险管理方式，可有效控制和降低原油的开采成本，这种方案适合于边际小油田开发项目。严格按石油项目质量安全标准执行。对于石油工程项目来说，就是企业以工程质量为中心，把专业技术、数理统计、经营管理和思想教育结合起来，全体石油职工及先关组织积极配合建立起产品的研究、设计、生产（作业）、服务等产品质量形成的全方位的质量控制系统，从而高效率的地利用人力、物力、财务、信息、资本等资源，以最优经济的方法生产出社会最满意的产品，使企业和全体社会成员均能受益，从而使企业获得长久发展的不竭动力。质量监督体系是项目监督体系的核心。项目经理部的质量三级监督体系主要由施工单位，并实施质量总监负责责任制，本部和油田分公司质量控制体系组成。项目经理部应组建以总监为负责人、各有關专业岗位和施工单位负责人为组员的质量生产管理领导小组，各施工单位均应遵守。工组织设计中必须有安全措施专项的内容，并由甲方现场管理人员监督其严格执行结合施工内容制定施工安全管理制度。同时，油田分公司应设立HSE总监；勘探事业部、开发事业部、销售事业部、油建管理项目部等应分别设立HSE总监；作业区、大队、车间应设立相应的机构。
再次，建立自己的石油项目管理部门，制定比较完整的成熟的项目管理标准。重视石油项目管理的监督体系。普及项目管理监督管理，努力使监督的方式和模式多样化和规范化。选择合理承包方式，组织合同签订推行项目管理，要用合同来明确各方的技术经济责任，把工程合同的签订、检查、落实，贯彻到项目管理的始终。合同的签订须从双方都有利的前提出发、从整个项目获得最大效益的目标出发，选择合适的项目合同类型，以有利于合同的执行。选择好承包合同方式后，就要以法律程序，组织合同的监督执行。
最后，加强科技创新，提升石油项目管理水平。加强科技创新，贯彻科技是前进的动力实施战略。以科技创新为动力，切实贯彻落实控制科技创新发展战略、实现项目经济收益的最大化。在地质勘探工程方面，不断加深对油藏的机构认识，采用先进的工艺技术。使储量和产量逐年上升。项目经理部应开展油田不同层次油藏勘探和滚动勘探开发研究。在钻井工程方面，项目经理部应制定相应的计划，提高井身高度及固井高度，对钻井技术重点进行科技攻关，降低钻井成本和缩短钻井周期。在采油工程勘探方面，项目经理部对外应该进行技术合作交流，对内进行科研攻关协同，制定压井、减少酸化解堵、优良完井工艺、油喷、节约费用，缩短作业时间等环节。通过以上的分析论述，石油工程项目推行项目管理的意义可归纳为“三个确保”：即可以确保石油工程项目质量的实现；确保石油工程项目的如期实现；确保石油工程项目投资处于受控状态。石油工程项目管理的目标是完成工程项目任务，主要体现在：（1）按时：确保石油工程项目如期实现；（2）在预算范围内：确保石油工程项目投资处于受控状态；（3）按性能指标的要求：确保石油工程项目质量实现。
参考文献：
[1]王子宗.国际石油工程项目管理模式及其发展趋势.建筑经济，2006，（5）：32-37.
[2]刘家明等.论石油项目管理.理论与实践.北京：人民邮电出版社，2005.
关键词：石油工程；项目管理；存在问题；优化建议
项目管理其实就是对时间、成本、质量的控制管理，好的项目管理者也会注重在项目落实过程中存在的风险，并对这些风险进行规避，其实项目管理的过程就是在这三大要素之间找到一个力的平衡点。石油工程大体分为好几个阶段：勘测阶段、开采阶段、炼制阶段、成品阶段，每个阶段都涉及到项目管理，所以整个石油工程项目管理应该是一个三维演绎的过程，只有在每一个阶段控制好项目的三大要素，规避项目实施过程中的风险管理，才能使项目顺利的完成。
一、石油工程项目管理基本理论
（一）概念
所谓的石油工程项目管理，就是石油工程项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的手段、方法和技术，对石油工程项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从石油工程项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调和控制，从而提高油田采油率，以实现石油工程项目的目标。
按照传统的做法，当企业设定了一个项目后，参与这个项目的至少会有好几个部门，而不同部门在运作项目过程中不可避免地会产生冲突，须进行协调，而这些无疑会增加项目的成本，影响项目实施的效率。不同职能部门的成员因为某一个项目而组成团队，项目经理则是项目团队的领导者，他们所肩负的责任就是领导他的团队准时、优质地完成全部工作，在不超出预算的情况下实现项目目标。项目的管理者不仅仅是项目执行者，他参与项目的需求确定、项目选择、计划、执行控制直至收尾的全过程，并在时间、成本、质量、风险、合同、采购、人力资源等各个方面对项目进行全方位的管理，因此项目管理可以帮助企业处理需要跨领域解决的复杂问题，并实现更高的运营效率。
（二）作用
企业建立现代企业制度必须进行项目管理，只有搞好项目管理才能够完善现代企业制度，使之管理科学。而石油工程项目管理是市场化的管理，市场是工程施工项目管理的环境和条件；企业是市场的主体，又是市场的微观基础。石油工程施工企业的主体又是由众多的工程项目单元组成的，工程项目是施工企业生产要素的集结地，是企业管理水平的体现和标志，直接维系和制约着石油企业的发展。施工企业只有把管理的基点放在项目管理上，通过加强石油项目管理，实现项目合同目标，进行项目成本质量控制，提高工程投资效益，才能达到最终提高企业经济效益的目的，求得全方位的企业进步，从而获得更为广阔的企业自身生存、发展的空间。
（三）主要内容
1、石油项目成本管理
项目经理是石油工程项目的直接负责人，他对项目的成败负有很大的责任。项目经理在项目实施过程中应该注重项目的成本管理。他应该从以下几个方面去控制项目的成本：项目经理要有“科学是第一生产力”的意识，造成项目成本过高的一项原因是项目周期长，如果利用有限的人力、财力，在小于项目预定开发周期内完成项目，这样就能够极大的降低成本。为了保障石油项目的质量，缩短项目周期，最科学的方法就是利用先进的生产工具。项目经理需要时刻关注有关石油项目在各个阶段中的先进工艺流程、领先技术、先进仪器，并且应该及时引进这些先进的设备和技术。项目经理应该重视石油项目内相关人员技术的培养，鼓励他们开拓新的工业路线、改进现有的技术水平以及石油设备，对于有突出贡献的人员给予一定的奖励，以此来调动他们勇于创新的积极性。项目经理应该及时掌握项目的盈亏账目情况，项目的最终目的就是盈利，项目经理应该选择专业的财务人员，对财务明细进行分科目记账。由于项目过程中会涉及很多区块，比如说工程内部钻井、采油、生产装备等。项目经理应让财务人员把它们划分为独立的模块，然后对其进行独立记账，使账目清晰，这样就能够很好的跟踪资金流向，使其掌握盈亏，做好全局的资金调配工作。
2、石油项目进度管理
项目进度管理就是制定项目计划、控制项目计划实施，使项目能够按承包合同中指定的期限，并利用现有的资源，使其能够顺利的完成。项目经理应该制定完整的项目计划书，为项目实施指明方向。项目经理通过承包合同，明确石油项目范围，然后制作项目计划书。项目计划书一般用WBS图表示，在绘制WBS图时，首先对项目进行大分类，然后对大分类进行细分，分类的对象既不能太大，也不能太小。最后项目划分单元要落实到个人。对于人员的任务分配，要对落实的个人量力而行，而且还需要充分利用当前的人力资源。
项目经理应该实时的掌控项目的进度，为了能够控制项目的进度，可以在项目计划书中设置一些里程碑，通过里程碑来控制项目的进度，里程碑的时间不宜太长，也不宜太短，一般以两个月期限为准。除了通过里程碑来掌控进度外，还应该以开会的形式去掌控进度，参会人员主要为小负责人或者是主要负责人，而项目经理是会议的主持者，要控制会议的话题，及时解决在会议中反应上来的影响项目进度的问题。在项目的实施过程中，甲方有时候会提出一些“赶工”指令，这个时候项目经理需要及时反应、处理，如果有必要，项目计划书也要进行及时的修改。
3、石油项目质量管理
质量是企业生存的命脉，在规定的时间，利用有限的资源，生产出高质量的产品这是一个挑战。小项目可以通过个人的约束来控制，但是对于像石油工程这样的大项目就必须用规章制度、设立监督部门、企业文化的熏陶来控制。在项目确定以后，项目中的主要负责人（项目发起者、项目承包商、项目经理）协同相关技术人员，设立好项目的质量体系标准，在质量体系标准说明书中，需要明确标出成品的具体质量参数，描述参数不能模糊，必須语义明确。在生产作业过程中，生产者必须遵守质量规章制度。项目的实施过程中，项目设立质量监管部门，质量监管部门应该定期检查产品的质量情况，对检查结果要如实记录，并且上报。对于生产严重不过关的，要勒令其停止作业。项目实施过程其实是人为落实的一个过程，企业文化对员工的影响比较大，所以应该建立学习培训班对员工技术水平进行定期的培训，而且还要为他们创造好的企业文化氛围，在他们的思想上建立强烈的集体观、质量观。 二、石油工程项目管理的现状和问题
（一）项目管理的边界绝大部分在企业的范围之内，基本上不跨越企业的边界。项目参与方的关系协调方式主要靠行政命令。项目的管理目标主要是投资控制和进度控制。
（二）项目管理的意识不强，没有竞争观念，管理水平落后。这在石油工程项目管理中普遍存在的，石油企业员工和管理层整体缺乏竞争观念，凭借自己企业的垄断地位，就可以落得超额的经济利润，没有改进技术创新和管理创新的动力。企业管理主要是停留在靠行政命令，管理手段没有激发员工的主动性和创造性。
（三）缺乏一套完善的责权利相结合的工程项目管理体制。坚持责权利相结合的原则，奖罚分明，是促进施工企业成本管理工作健康发展的动力。是实施低成本高质量战略的重要武器。目前有些施工企业因为各部门、每个岗位责权利不相对应，以至于无法考核其优劣，以致出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面；即使兑现了也是受奖的不公，受罚的不服。
（四）石油工程项目设备落后，科技创新力不强，技术更新换代较慢。项目科技创新是项目原创性科学研究和技术创新的总称，创造和应用石油项目领域新知识和新技术、新工艺，采用新的生产方式和经营管理模式，开发新产品，提高产品质量，提供新服务的过程。我国石油企业在这方面远远落后于国外大型的石油公司，而且这种科技实力不强的结果直接导致项目成本过高，在与国外的石油出口竞争中处于不利地位。
三、改进石油工程项目管理的对策建议
首先，借鉴先进的管理经验，运用科学的方法。借鉴国外大型石油公司的先进的管理经验。因为国外大的石油公司的在工程项目的实施和管理方面积累了丰富的经验，在建设项目的运作方式、工作流程、控制手段和方法上既结合了石油项目的特点，有充分借鉴了其他领域的科学的管理方法，并吸收了石油工程项目领域先进的管理成果，从而在复杂的变化的工程环境和市场环境中取得良好的综合经济效益。
其次，加强成本和质量控制。切实贯彻落实控制成本发展战略、实现项目经济收益的最大化使储量和产量逐年上升。项目经理部应开展油田不同层次油藏勘探和滚动勘探开发过程中成本的管理和控制，实施项目管理风险承包责任制。在油田开发项目中、加强控制，实施项目风险承包经营管理体制，通过资本经营的风险管理方式，可有效控制和降低原油的开采成本，这种方案适合于边际小油田开发项目。严格按石油项目质量安全标准执行。对于石油工程项目来说，就是企业以工程质量为中心，把专业技术、数理统计、经营管理和思想教育结合起来，全体石油职工及先关组织积极配合建立起产品的研究、设计、生产（作业）、服务等产品质量形成的全方位的质量控制系统，从而高效率的地利用人力、物力、财务、信息、资本等资源，以最优经济的方法生产出社会最满意的产品，使企业和全体社会成员均能受益，从而使企业获得长久发展的不竭动力。质量监督体系是项目监督体系的核心。项目经理部的质量三级监督体系主要由施工单位，并实施质量总监负责责任制，本部和油田分公司质量控制体系组成。项目经理部应组建以总监为负责人、各有關专业岗位和施工单位负责人为组员的质量生产管理领导小组，各施工单位均应遵守。工组织设计中必须有安全措施专项的内容，并由甲方现场管理人员监督其严格执行结合施工内容制定施工安全管理制度。同时，油田分公司应设立HSE总监；勘探事业部、开发事业部、销售事业部、油建管理项目部等应分别设立HSE总监；作业区、大队、车间应设立相应的机构。
再次，建立自己的石油项目管理部门，制定比较完整的成熟的项目管理标准。重视石油项目管理的监督体系。普及项目管理监督管理，努力使监督的方式和模式多样化和规范化。选择合理承包方式，组织合同签订推行项目管理，要用合同来明确各方的技术经济责任，把工程合同的签订、检查、落实，贯彻到项目管理的始终。合同的签订须从双方都有利的前提出发、从整个项目获得最大效益的目标出发，选择合适的项目合同类型，以有利于合同的执行。选择好承包合同方式后，就要以法律程序，组织合同的监督执行。
最后，加强科技创新，提升石油项目管理水平。加强科技创新，贯彻科技是前进的动力实施战略。以科技创新为动力，切实贯彻落实控制科技创新发展战略、实现项目经济收益的最大化。在地质勘探工程方面，不断加深对油藏的机构认识，采用先进的工艺技术。使储量和产量逐年上升。项目经理部应开展油田不同层次油藏勘探和滚动勘探开发研究。在钻井工程方面，项目经理部应制定相应的计划，提高井身高度及固井高度，对钻井技术重点进行科技攻关，降低钻井成本和缩短钻井周期。在采油工程勘探方面，项目经理部对外应该进行技术合作交流，对内进行科研攻关协同，制定压井、减少酸化解堵、优良完井工艺、油喷、节约费用，缩短作业时间等环节。通过以上的分析论述，石油工程项目推行项目管理的意义可归纳为“三个确保”：即可以确保石油工程项目质量的实现；确保石油工程项目的如期实现；确保石油工程项目投资处于受控状态。石油工程项目管理的目标是完成工程项目任务，主要体现在：（1）按时：确保石油工程项目如期实现；（2）在预算范围内：确保石油工程项目投资处于受控状态；（3）按性能指标的要求：确保石油工程项目质量实现。
参考文献：
[1]王子宗.国际石油工程项目管理模式及其发展趋势.建筑经济，2006，（5）：32-37.
[2]刘家明等.论石油项目管理.理论与实践.北京：人民邮电出版社，2005.