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摘 要：家族企业是当前我国普遍存在的企业组织形式，其作为经济发展的动力，存在所有权和经营权不分、人力资源管理模式不科学、家族成员间责权利不明、决策程序不规范等问题。本文从家族企业的内涵界定入手，分析了我国现阶段家族管理中存在的产权关系、企业管理制度、人才管理等方面的问题，并提出了相应的对策。
关键词：家族企业；管理困境；对策出路
一、家族企业管理的基本理论探讨
（一）涵义
所谓家族企业，按照哈佛大学教授Robert·G·Donnelley的观点，是指同一家族至少有两代参与公司的经营管理，并且这种两代衔接的结果，使公司的政策和家族的利益与目标有相互影响的关系。中国学者储小平认为应该从股权和经营控制权的角度把家族看成是一个连续分布的状况，从家族全部拥有两权到临界控制权的企业都是家族企业。一旦突破了临界控制权，家族企业就蜕变为公众公司。这一定义中提到的临界控制持股比率是台湾学者叶银华划分家族企业的标准。叶银华认为具备以下三个条件的企业就可认定为家族企业：家族的持股比率大于临界持股比率；家族成员或具二等亲以内的亲属担任公司董事长或总经理；公司家族成员或具有三等亲以内的亲属担任公司董事会席位超过公司全部董事席位的一半以上。
（二）基本特征
1、家族成员拥有企业全部或部分的资产所有权。家庭财产与企业财产之间没有划分界限，这是家族企业最为突出的特点。
2、家族成员掌握着公司最为重要的管理权，控制着公司的运行。这些管理权主要是：人事管理权、财务管理权和市场控制权。
3、企业的运行与家族的生活之间有着密切的联系。家族企业的运行状况、发展成就，对于家族成员的情绪，甚至家庭生活都会产生直接的影响。
（三）家族企业管理的优势
1、组织优势
以血缘亲情为纽带增强了家族成员的责任感，而家族利益与个人利益的一致性又增强了家族成员间的凝聚力，彼此的熟悉、信任和依赖性大大增进了家族成员在行动中的默契性，共同的目标追求使得家族成员即便面临较低的待遇仍然尽心尽力、任劳任怨的工作，这使得家族企业具有低成本的组织优势。
2、效率优势
在家族化管理模式中，实行家长集权决策，决策程序简单，决策效率高、执行承诺较高；企业内部以血缘关系为纽带的特殊人际关系使得沟通协调更容易，信息的传递迅速，这使得家族企业能够灵活地适应外界环境变化，具有较高的管理效率。譬如家文化中的长幼辈分观念，容易建立指挥和服从的关系。
3、成本优势
所有权与经营权高度合一，使得家族企业避免了由于利益目标不一致所带来的委托代理成本；关系治理能够形成双重激励——约束机制，减少谈判、监督和激励成本。以“五缘”为纽带联结在一起的家族企业成员在企业中具有高身份感、高就业稳定性、高情感投入，降低了所有者和其他成员之间的心理契约成本。
4、风险优势
信息不规范加剧了人的因素中的有限理性和机会主义倾向，使得最佳的治理结构不是市场，也不是科层式企业，而是家族式企业。两权合一使得企业的控制权牢牢掌握在家族成员手中，避免内部人控制的产生；家族成员占据企业核心岗位，使得家族企业经营的核心资源和信息也不会泄
二、我国家族企业管理存在的困境
家族式企业以其特有的优势在激烈的竞争中逐步地发展壮大，也被认为是最有普遍意义的企业类型。但有关统计表明，只有3/10的家族企业能够生存到第二代，1/10生存到第三代，随着我国家族企业规模的急剧膨胀，管理中暴露出来的问题越来越多，归纳起来如下。
（一）组织机制的局限
家族企业的产权结构呈一元化，所有权和经营权为一体，在利益的分配和企业的管理上会出现严重的分歧。它容易导致家族及其成员对企业的干预，他们往往把产权关系与血缘关系联系起来，以血缘关系来建立企业的内部管理，造成企业的经营困境。家族企业特别是中小规模的家族企业的资金来源主要依赖于家族内部，他们往往无法提供企业进一步发展所需要的营运资金。这导致家族企业容易出现短期行为，只注重短期的利润所得，忽视企业的长远发展。从而使企业承担的风险过大，制约着企业进一步筹集发展资金，也使企业不能充分利用社会资源，企业发展严重受到個人和家族的制约。
（二）人力资源的局限
受中国传统的亲情文化所影响，家族企业的决策者面对家族成员在工作上犯错时通常狠不下心拉不下脸。一旦拿企业中的某个家族成员开刀，难以承受来自亲情关系圈的压力。同时，家族企业不利于优秀人才进入企业核心阶层。家族企业往往对外来的资源和活力产生一种排斥作用，这种排斥作用决定了家族企业管理方式的弊端。非家族成员在企业中得不到应有的信任，严重地挫伤了非家族成员的积极性和创造性，导致家族企业人才流失严重、生命周期不长。再者，家族企业的股权结构中，除企业主及其家族所占有股份的大部分外，技术人员、管理人员以及其他经济主体只有少部份股份，这将不利于员工积极性的充分发挥。任人唯亲的用人机制不能广纳贤才，也就不利于企业引进高素质人才。
（三）管理和决策的局限
家族企业的组织行为是依据伦理规范来维系的，企业生存和发展在很大程度上取决于成员之间的情感和信任关系。在这种治理结构下，就容易形成家族业主实际管理素质与现代管理者角色需求的矛盾。家族企业推行一种人治型文化，靠业主个人的权威和经验来下达决策，缺乏健全的制度和严格的规则。在家族企业中，决策的独裁，个人能力的局限性以及决策成员来自于同一家族的思维的相似性，对此时发展至一定规模的企业来说，决策的风险相对要大得多。集权管理会形成专制体制，导致决策失误，给企业带来损失。当企业规模扩大时，管理幅度过大层次过少，同时管理者缺乏管理大型公司的经验、能力和水平，如所有权与经营权不能随之分离时，就很容易导致决策失误，使企业经营管理效果受到影响。 三、强化我国家族企业管理的对策
（一）走职业经理人道路，实现管理的专业化
管理专业化就是要由具有管理、技术、人力资源、市场营销等专业知识的人员来管理企业，改变过去所有者与经营者合二为一的管理模式，实现所有权与经营权的分离，逐步实现从投资者管理模式向职业经理人管理模式转变。只有不断提高家族成员管理者的素质，引进职业经理人，建立起高效精干的管理团队是家族企业谋求发展的必然选择。随着国内市场与国际市场的对接，国际惯例将成为规范企业行为的重要依据，必须提高企业经营者和主要管理人员的思想文化素质，完善知识结构，转变经营管理观念，摆脱狭隘的小生产意识的影响，进行有关政策法规、市场营销、人力资源、财务及管理决策等方面的学习培训，做到管理组织的高效化，管理人员的专家化，管理行为的科学化，职业经理人掌握企业的经营权，所有权和经营权在有效的公司治理框架下发挥作用。
（二）完善人力资源管理，实现人力资源管理的科学化
打破人力资源的封闭运作体系。企业要面向全社会招聘，吸纳良才，按照公平、公正的原则聘用人才，最终形成以非家族成员为主的科层体系。适时建立家族人员的退出机制，从根本上避免家族成员对企业经营决策造成的不良影响。家族企业管理要逐步向职业经理人发展。渐进式变革总是先从容易变革，且变革成本最低的地方开始着手。各职位的不同特点使用人制度变迁的成本存在差异，因此变革对象也分先后。一般情况下工作内容清楚具体，容易考核监督的职位最先采取聘用“外人”的方式。
按照市场规则和企业的目标需求，家族企业在选拔、录用、引进高管人员时，应该建立一套完整的聘任程序和解聘程序。凡希望成为家族企业的高管人员，需经考试并取得合格证书才能进入企业。凡有造成企业破产或重大损失等经营劣迹者，将依其所负责任。同时，企业主与高管人员要签订书面聘用协议书，协议书条款应包括双方的权利和义务，对高管人员的试用期、工作任务、责任、奖罚、工资奖金等待遇，以及支付方式、支付时间、升降级方式、解聘条件、违约责任、权利等，还要辅以劳动规章、目标责任状等，有了协议书，对高管人员采取措施也有依据。
（三）引进现代企业制度，加快家族企业的发展
引进现代企业制度，将家族企业优势与现代企业优势结合起来，为家族企业的可持续发展提供制度保障。现代家族企业制度的基本特征是所有权和控制权合一，股权相对分散，引入了外部管理人员，具有合理的企业治理结构。在向现代家族企业制度转变的过程中，需要做到三个开放，即职位开放、股权开放和财务开放，使家族企业从“人治”走向“法制”，实现管理上的革命。同时，企业必须建立起完善的财务制度、监督制度、法人治理结构等。
（四）建立科学的决策和授权体系机制，提高效率
随着企业的发展壮大和授权条件的成熟，应建立授权体系、适当分权，以避免权利过于集中导致决策的失误。首先，应在企业内部建立科学的决策机制，集思广益，听取专业人士的意见，在调查研究的基础上科学决策，减少决策失误的风险。其次，提倡参与管理，鼓励员工对企业提出合理化建议，鼓励创新，调动员工的积极性和创造性。第三，应进行有效的授权，用人不疑，疑人不用，应对下属的能力予以充分的信任，赋予其相应的责权利，鼓励其独立完成工作，这样也可以减轻领导的负担和提高员工的积极性。但分权不等于放权，在具体操作中要有一套强有力的监督机制和约束机制，完善企业内部信息渠道來限制外部管理人员的代理人行为，降低道德风险。
（五）重构家族企业文化，塑造和谐向上的现代企业文化
企业文化能够形成企业核心力，在企业内部形成一定的思维框架和评价参照系，成为一种集体无意识机制，促进和制约企业管理活动的发展，保证企业经营发展的一致性和延续性。一个良好的企业文化能够营造良好的组织和人际关系氛围，潜移默化地调动员工的积极性、主动性和创造性，激励员工自觉地追求自我完善，并有助于塑造企业形象，是企业得以长盛不衰的重要保障。家族企业文化重构的实质是抛弃传统家族伦理中非理性的血缘、亲缘观念，建立现代企业制度的业缘、事缘理念。在家族企业中应有意识强化“自己人”与“外人”的协作能力与在职位、薪金上的竞争性，不吝啬对“外人”的升职加薪与其它激励，这有利于淡化家族企业的管理弊端，增强企业的合力与活力，使家族企业形成开放、兼容并积极向上的企业文化。同时注意营造信任氛围，增强家族企业的凝聚力，促进企业的发展。
参考文献：
[1]窦军生、贾生华：家族企业代际传承研究的起源、演进与展望[J].外国经济与管理，2008（30）.
[2]杨宁.民营企业薪酬管理思考[J].合作经济与科技，2010（1）.
关键词：家族企业；管理困境；对策出路
一、家族企业管理的基本理论探讨
（一）涵义
所谓家族企业，按照哈佛大学教授Robert·G·Donnelley的观点，是指同一家族至少有两代参与公司的经营管理，并且这种两代衔接的结果，使公司的政策和家族的利益与目标有相互影响的关系。中国学者储小平认为应该从股权和经营控制权的角度把家族看成是一个连续分布的状况，从家族全部拥有两权到临界控制权的企业都是家族企业。一旦突破了临界控制权，家族企业就蜕变为公众公司。这一定义中提到的临界控制持股比率是台湾学者叶银华划分家族企业的标准。叶银华认为具备以下三个条件的企业就可认定为家族企业：家族的持股比率大于临界持股比率；家族成员或具二等亲以内的亲属担任公司董事长或总经理；公司家族成员或具有三等亲以内的亲属担任公司董事会席位超过公司全部董事席位的一半以上。
（二）基本特征
1、家族成员拥有企业全部或部分的资产所有权。家庭财产与企业财产之间没有划分界限，这是家族企业最为突出的特点。
2、家族成员掌握着公司最为重要的管理权，控制着公司的运行。这些管理权主要是：人事管理权、财务管理权和市场控制权。
3、企业的运行与家族的生活之间有着密切的联系。家族企业的运行状况、发展成就，对于家族成员的情绪，甚至家庭生活都会产生直接的影响。
（三）家族企业管理的优势
1、组织优势
以血缘亲情为纽带增强了家族成员的责任感，而家族利益与个人利益的一致性又增强了家族成员间的凝聚力，彼此的熟悉、信任和依赖性大大增进了家族成员在行动中的默契性，共同的目标追求使得家族成员即便面临较低的待遇仍然尽心尽力、任劳任怨的工作，这使得家族企业具有低成本的组织优势。
2、效率优势
在家族化管理模式中，实行家长集权决策，决策程序简单，决策效率高、执行承诺较高；企业内部以血缘关系为纽带的特殊人际关系使得沟通协调更容易，信息的传递迅速，这使得家族企业能够灵活地适应外界环境变化，具有较高的管理效率。譬如家文化中的长幼辈分观念，容易建立指挥和服从的关系。
3、成本优势
所有权与经营权高度合一，使得家族企业避免了由于利益目标不一致所带来的委托代理成本；关系治理能够形成双重激励——约束机制，减少谈判、监督和激励成本。以“五缘”为纽带联结在一起的家族企业成员在企业中具有高身份感、高就业稳定性、高情感投入，降低了所有者和其他成员之间的心理契约成本。
4、风险优势
信息不规范加剧了人的因素中的有限理性和机会主义倾向，使得最佳的治理结构不是市场，也不是科层式企业，而是家族式企业。两权合一使得企业的控制权牢牢掌握在家族成员手中，避免内部人控制的产生；家族成员占据企业核心岗位，使得家族企业经营的核心资源和信息也不会泄
二、我国家族企业管理存在的困境
家族式企业以其特有的优势在激烈的竞争中逐步地发展壮大，也被认为是最有普遍意义的企业类型。但有关统计表明，只有3/10的家族企业能够生存到第二代，1/10生存到第三代，随着我国家族企业规模的急剧膨胀，管理中暴露出来的问题越来越多，归纳起来如下。
（一）组织机制的局限
家族企业的产权结构呈一元化，所有权和经营权为一体，在利益的分配和企业的管理上会出现严重的分歧。它容易导致家族及其成员对企业的干预，他们往往把产权关系与血缘关系联系起来，以血缘关系来建立企业的内部管理，造成企业的经营困境。家族企业特别是中小规模的家族企业的资金来源主要依赖于家族内部，他们往往无法提供企业进一步发展所需要的营运资金。这导致家族企业容易出现短期行为，只注重短期的利润所得，忽视企业的长远发展。从而使企业承担的风险过大，制约着企业进一步筹集发展资金，也使企业不能充分利用社会资源，企业发展严重受到個人和家族的制约。
（二）人力资源的局限
受中国传统的亲情文化所影响，家族企业的决策者面对家族成员在工作上犯错时通常狠不下心拉不下脸。一旦拿企业中的某个家族成员开刀，难以承受来自亲情关系圈的压力。同时，家族企业不利于优秀人才进入企业核心阶层。家族企业往往对外来的资源和活力产生一种排斥作用，这种排斥作用决定了家族企业管理方式的弊端。非家族成员在企业中得不到应有的信任，严重地挫伤了非家族成员的积极性和创造性，导致家族企业人才流失严重、生命周期不长。再者，家族企业的股权结构中，除企业主及其家族所占有股份的大部分外，技术人员、管理人员以及其他经济主体只有少部份股份，这将不利于员工积极性的充分发挥。任人唯亲的用人机制不能广纳贤才，也就不利于企业引进高素质人才。
（三）管理和决策的局限
家族企业的组织行为是依据伦理规范来维系的，企业生存和发展在很大程度上取决于成员之间的情感和信任关系。在这种治理结构下，就容易形成家族业主实际管理素质与现代管理者角色需求的矛盾。家族企业推行一种人治型文化，靠业主个人的权威和经验来下达决策，缺乏健全的制度和严格的规则。在家族企业中，决策的独裁，个人能力的局限性以及决策成员来自于同一家族的思维的相似性，对此时发展至一定规模的企业来说，决策的风险相对要大得多。集权管理会形成专制体制，导致决策失误，给企业带来损失。当企业规模扩大时，管理幅度过大层次过少，同时管理者缺乏管理大型公司的经验、能力和水平，如所有权与经营权不能随之分离时，就很容易导致决策失误，使企业经营管理效果受到影响。 三、强化我国家族企业管理的对策
（一）走职业经理人道路，实现管理的专业化
管理专业化就是要由具有管理、技术、人力资源、市场营销等专业知识的人员来管理企业，改变过去所有者与经营者合二为一的管理模式，实现所有权与经营权的分离，逐步实现从投资者管理模式向职业经理人管理模式转变。只有不断提高家族成员管理者的素质，引进职业经理人，建立起高效精干的管理团队是家族企业谋求发展的必然选择。随着国内市场与国际市场的对接，国际惯例将成为规范企业行为的重要依据，必须提高企业经营者和主要管理人员的思想文化素质，完善知识结构，转变经营管理观念，摆脱狭隘的小生产意识的影响，进行有关政策法规、市场营销、人力资源、财务及管理决策等方面的学习培训，做到管理组织的高效化，管理人员的专家化，管理行为的科学化，职业经理人掌握企业的经营权，所有权和经营权在有效的公司治理框架下发挥作用。
（二）完善人力资源管理，实现人力资源管理的科学化
打破人力资源的封闭运作体系。企业要面向全社会招聘，吸纳良才，按照公平、公正的原则聘用人才，最终形成以非家族成员为主的科层体系。适时建立家族人员的退出机制，从根本上避免家族成员对企业经营决策造成的不良影响。家族企业管理要逐步向职业经理人发展。渐进式变革总是先从容易变革，且变革成本最低的地方开始着手。各职位的不同特点使用人制度变迁的成本存在差异，因此变革对象也分先后。一般情况下工作内容清楚具体，容易考核监督的职位最先采取聘用“外人”的方式。
按照市场规则和企业的目标需求，家族企业在选拔、录用、引进高管人员时，应该建立一套完整的聘任程序和解聘程序。凡希望成为家族企业的高管人员，需经考试并取得合格证书才能进入企业。凡有造成企业破产或重大损失等经营劣迹者，将依其所负责任。同时，企业主与高管人员要签订书面聘用协议书，协议书条款应包括双方的权利和义务，对高管人员的试用期、工作任务、责任、奖罚、工资奖金等待遇，以及支付方式、支付时间、升降级方式、解聘条件、违约责任、权利等，还要辅以劳动规章、目标责任状等，有了协议书，对高管人员采取措施也有依据。
（三）引进现代企业制度，加快家族企业的发展
引进现代企业制度，将家族企业优势与现代企业优势结合起来，为家族企业的可持续发展提供制度保障。现代家族企业制度的基本特征是所有权和控制权合一，股权相对分散，引入了外部管理人员，具有合理的企业治理结构。在向现代家族企业制度转变的过程中，需要做到三个开放，即职位开放、股权开放和财务开放，使家族企业从“人治”走向“法制”，实现管理上的革命。同时，企业必须建立起完善的财务制度、监督制度、法人治理结构等。
（四）建立科学的决策和授权体系机制，提高效率
随着企业的发展壮大和授权条件的成熟，应建立授权体系、适当分权，以避免权利过于集中导致决策的失误。首先，应在企业内部建立科学的决策机制，集思广益，听取专业人士的意见，在调查研究的基础上科学决策，减少决策失误的风险。其次，提倡参与管理，鼓励员工对企业提出合理化建议，鼓励创新，调动员工的积极性和创造性。第三，应进行有效的授权，用人不疑，疑人不用，应对下属的能力予以充分的信任，赋予其相应的责权利，鼓励其独立完成工作，这样也可以减轻领导的负担和提高员工的积极性。但分权不等于放权，在具体操作中要有一套强有力的监督机制和约束机制，完善企业内部信息渠道來限制外部管理人员的代理人行为，降低道德风险。
（五）重构家族企业文化，塑造和谐向上的现代企业文化
企业文化能够形成企业核心力，在企业内部形成一定的思维框架和评价参照系，成为一种集体无意识机制，促进和制约企业管理活动的发展，保证企业经营发展的一致性和延续性。一个良好的企业文化能够营造良好的组织和人际关系氛围，潜移默化地调动员工的积极性、主动性和创造性，激励员工自觉地追求自我完善，并有助于塑造企业形象，是企业得以长盛不衰的重要保障。家族企业文化重构的实质是抛弃传统家族伦理中非理性的血缘、亲缘观念，建立现代企业制度的业缘、事缘理念。在家族企业中应有意识强化“自己人”与“外人”的协作能力与在职位、薪金上的竞争性，不吝啬对“外人”的升职加薪与其它激励，这有利于淡化家族企业的管理弊端，增强企业的合力与活力，使家族企业形成开放、兼容并积极向上的企业文化。同时注意营造信任氛围，增强家族企业的凝聚力，促进企业的发展。
参考文献：
[1]窦军生、贾生华：家族企业代际传承研究的起源、演进与展望[J].外国经济与管理，2008（30）.
[2]杨宁.民营企业薪酬管理思考[J].合作经济与科技，2010（1）.