近些年来发生的一些事情表明，公司管理者有时候会迷失在自己对现实的情绪化解读中——尤其是在事件对他们不利之后。他们没有对周围闪烁的警示灯做出理性反应，而是深入自己的回音室，倾听周围那些应声虫的声音。这些领导人，以及他们所服务的机构，可以从诺基亚最近的复兴中吸取一些有益的教训。

善用情绪管理

　　事实上，本世纪没有几家公司像诺基亚（Nokia）那样经历了如此疯狂的发展。全世界都知道，这家芬兰公司是如何在短短几年时间里，在苹果和安卓的竞争下，从手机市场无可争议的霸主，到几乎无足轻重的地位。较少被提及但同样引人注目的是，诺基亚从2013年开始激进战略转型，从移动电话转向网络和技术基础设施，成为首批提供5G技术的公司之一。这一不那么吸引人的战略方向削弱了诺基亚的全球形象，但保住了它的成功，其市值已从2012年不到70亿美元的低点反弹至远超200亿美元。
　　通过对100多名诺基亚前任和现任员工的广泛访谈，我们了解了这家公司的崛起、衰落和战略复苏，这些员工分布于中高层管理人员一直到首席执行官和董事会。这些受访者告诉我们，恐惧的文化是如何抑制沟通和创新的，让该公司在新的智能手机进入者重塑该行业时毫无准备;随后，由新任命的董事会牵头的情绪管理和文化改革计划，又是如何为战略变革奠定基础。
　　我们发现，诺基亚的生存发展很大程度上得益于董事会层面的一些新做法，这些做法旨在恢复诚实和信任，利用多元化的视角，减少对现状的依恋，增加对数据的依赖。这些做法安抚和控制了高层管理者的情绪，他们意识到自己在经历了戏剧性的事件后，自己的情绪失控了。由此，管理者可以客观评估他们的战略选择——即使是最牵强的和最初不希望看到的选择——关注未来，而不是美化过去。
　　管理情绪是一项长期的、多阶段的努力，不仅涉及董事会，还涉及外部顾问甚至商业伙伴。诺基亚的例子展示了情绪调节是如何促进大型组织有效制定战略。

学会承认现实

　　在诺基亚真正开始启动情绪调节工作的时候，公司管理者们正努力应对与微软结盟的明显失败，该联盟旨在将诺基亚的手机品牌恢复到以前的辉煌。当时的微软似乎陷入了同样的战略停滞，在与苹果的竞争中，微软已经付出了高昂的代价。然而，这种痛苦的经历让管理者们看到了情绪控制的重要性。正如一位受访者告诉我们，“了解一些背景情况很重要，过去发生的事情确实让董事会陷入了深深恐惧。（过去）在紧迫的时间压力下，（董事会）的一小撮人在一起做出艰难决定，不可避免陷在一小群人的声音里面。之后，他们意识到了，觉得也许可以做一些改变。”
　　这种普遍的接受状态——我们称之为对情绪调节的共同欣赏，是情绪调节过程准备开始的标志。这也是一个必要的前提条件。如果不认识到不受约束的情绪对战略制定的威胁，管理者可能就不会努力控制自己。
　　一旦做好准备，董事会就开始通过一些正式的做法来增强领导者对冲动的控制，这些做法主要是故意挑动负面情绪，目的是防止它们在阴影中腐烂，努力将其不良后果降至最低程度。
　　例如，公司鼓励高管们承认自己的恐惧，在他们的董事会演示文稿中添加了一张标题为“是什么让我夜不能寐”的幻灯片，鼓励高管们承认他们的担忧。与此同时，用新的规则（例如：“以最大善意解读别人的行为”）建立并维持一种信任、尊重和公开讨论的氛围。一位董事说，他在一次会议上猛烈抨击一位经理后，遭到了董事长的训斥。这位董事表示：“在下一次董事会上，我当着在场的所有人对（经理）说，‘我道歉’。”而在会议中不断分析问题的“工程式”方法，也有助于管理者保持精神上的自律。

提高认知能力

　　在董事会的大力推动下，经理们逐渐扩大了战略可能性的领域，将以前不可想象的情形（如宣布破产）也包括在内。在他们考虑更严峻的选择时，与外部顾问和内部分析团队的频繁互动有效阻止了恐惧和焦虑等负面情绪压倒他们的战略思考。一位受访者告诉我们：“因为顾问一直在控制整个过程，大家不会完全自主控制议程，当然，还有情绪状态。”“拥有更多的脑力和可供参考的建议也能减轻管理者的精神压力，增加了‘情绪中性认知能力’。”
　　随着情绪音量的降低，经理们開始倾听数据告诉他们什么。外部利益相关者在形成基于数据的重新评价方面至关重要。“当一家全球投资银行向我和首席财务官展示了他们的评价数据时，我们意识到公司的手机业务是不赚钱的，事实上是亏钱，也没有办法阻止亏损，实际上这块业务是一个负面的价值。”此外，来自第三方的严格审查帮助高管们消除了对过去战略的情感依恋，更能接受变革的必要性。
　　与微软的手机业务合作最终惨淡收场，诺基亚发现将智能手机业务出售给合作伙伴微软成为唯一可行方案。数据支撑和一系列与外部的沟通会议明确表明，组建新的联盟无法解决诺基亚的困境，只能选择出售。一位经理表示：“我们不得不接受根本没有好选择的现实，这很痛苦。”

实现精神活跃

　　与微软就销售条款进行谈判，为诺基亚提供了更多的鲜活的思考机会。随着诺基亚对潜在买家经营方式更深了解，甚至对微软用来评估这笔交易的现金流电子表格进行了逆向工程——管理层松了口气，他们意识到智能手机业务可能会在收购后继续存在，他们意识到撤资不仅从商业角度来看是最好的选择，而且从情感层面来看，如果诺基亚保留智能手机业务，就会被迫裁员和关闭工厂，所以这也是更好的选择。
　　从勉强接受的心态来看，诺基亚的高管们逐渐对摆脱手机业务和全面参与网络解决方案产生了积极的感觉。一位经理说：“我曾经陷入‘天呐，这是现在的样子吗？ 这对我自己意味着什么？’后来我学会了宽慰自己，比如‘好吧，你尽了最大的努力’，然后慢慢地会认识到可以更加开放地看待世界，尽可能客观，而不是陷入主观。”
　　这种轨迹并非诺基亚经理人所独有。许多大型组织都可以效仿这种做法，包括那些在疫情肆虐之际迫切需要一种全新战略的组织。
　　情感障碍和战略变革不应该是个体化的问题，研究表明，它们可以由内部和外部利益相关者组成的多样化群体来共同管理。这不需要每个参与者都必须协调一致去努力，只要有一个拥有足够权力的管理机构（如董事会）引导这个过程。
　　当然，情绪调节需要时间。负面情绪（恐惧、焦虑等）和对失败策略挥之不去的依恋不可能一下子消除。就诺基亚而言，高管们花了一年多时间才认识到变革的必要性。而且，需要“一只稳定、耐心的手”来推动高管们度过这一过程。 在任何一步上停留太久，都有可能让负面情绪再次渗透进来。就像组织中的许多事情一样，情绪管理是一个微妙平衡的过程。
　　来源：欧洲工商管理学院