论文部分内容阅读
摘要：本文从施振荣先生进行危机处理、危机处里后宏碁集团经营状况、liTPorter价值链分析宏器集团变革、由孙孙子兵法分析宏碁集团变革四个方面分析了宏碁企业的危机处理，进而为其他企业的危机处理提供了相关借鉴。
关键词：宏碁；企业；危机处理
中图分类号：F270.7
文献标识码：A
文章编号：1001-828X(2011)06-0063-03
1980年代末期，世界计算机产业出现巨大变动，美国百克贝尔(Parkard Bell)，代尔公司(Dell)连手主导配销革命，迅速席卷全球计算机市场的通路结构与产销系统，而且在中国台湾与世界各地的进口商联合主导下，计算机产业的生态环境从统合模式走向分工整合模式，已经形成一个兼容计算机的组装联盟。另一方面，由于计算机业利润低，淘汰快的产业规则，使得百克贝尔和代尔公司开始进行价格战，对于宏碁集团此种传统计算机系统制造商，产生极大的冲击。同时宏碁集团因为扩张过于迅速与长期投资过多，海外购并策略并未为宏碁企业带来相当利润，自1989年到1991三年内，宏碁企业总共亏损27.2亿元新台币，其中有10亿元新台币亏损来自于国际购并。宏碁集团推动自有品牌增加放帐与库存所产生的存货损失与管销费用失当，也同时造成恶性的成本极速扩张。在这种双重的打击下，宏碁企业自1988年起，连续四年，宏碁集团不但成长停止，甚至于出现赤字。
曲线左侧：代表技术，生产与经济规模是决定企业成功与否的关键性因素，强调经由生产规模达成全球性竞争致胜目标。曲线右侧代表依国家区隔地区性竞争，强调品牌，营销通路与营销过程中的全部管理经营能力成为营销活动能否创造出高附加价值的关键。
在此危机中，宏碁集团分析零组件的制造与配销的附加价值最高而组装作业的附加价值太低，为提高产业价值，故将组装作业移转至销售点进行。宏碁集团将由以往强调制造业转化为强调快速满足消费者需求的营销制造业。
(二)组织危机改造
施振荣先生将利润中心观念引进宏碁集团，并且依照业务性质将宏碁集团所有的单位区分为营销为导向的地区性事业区群(RegionalBusiness Units，RBU)，以及以制造导向的策略性事业群(StrategicBusiness Units，SBU)。组织改造吼出现优势为：(1)推动授权制度并强调主动了解市场动态，各SBUs拥有大企业规模优势外，并保有小企业灵活与弹性。(2)专业分工：SBUs与RBUs，建立起密切合作的专业分工关系。(3)组织扁平化：施振荣先生在同一时间进行宏碁集团组织的扁平化，执行劝退计划，总计在中国台湾劝退300人，美国劝退100人。淘汰不适任员工，并使得留任者均为精英份子。
(三)产销体系创新
宏碁集团依照各组件的特性，加以区分为三类别：(1)变化符度不大的组件，例如外壳电源供应与软盘机等。(2)须自己供应并且市场快速变化的组件，例如主机板等。(3)必须外购并且市场快速变化的组件，例如CPU、硬盘等。
宏碁集团以中国台湾做为策略性事业群(strategic Business Units，SBU)负责生产主机板，外壳装置、监视器等组件。然后分别运送到全球各地的有需求的地区性事业区群(Regional Business Units，RBU)，而RBU就近在当地购买CPU、硬盘等，并且就地组装加上如鼠标、键盘等外围设备，包装出货，比其它供货商快速使得消费者获得可所需的商业产品。
二、由Porter价值链分析宏碁集团变革
Porter认为企业提供给顾客的产品或服务，其实是由一连串的价值活动组合起来所创造出来的。价值链所呈现的总体价值，是由各种“价值活动”和“利润”所构成。价值活动可分“主要活动”和“支持活动”两大类，主要活动涉及产品实体的生产、销售、运输及售后服务等方面之活动；支持活动则是采购、技术发展和人力资源管理支持特定的活动同时也支持整个价值链。价值活动是构成竞争优势所需之诸多独立基础，比较竞争者的价值链，企业就能从其中的差异看出决定竞争优势的关键所在；每一项活动，都有可能促成最终产品的差异性，以提升产品价值。
每一个阶段的价值活动都是发展竞争优势的基本单位，也是形成成本与创造顾客(客户)价值的关键以及企业利润的来源。Porter认为公司在确定了价值链之后，有助于其定位与策略拟定上之配合，界定价值链后，就能将成本与资产分配至各价值活动，公司就可以分析其成本，并和竞争者相比较，然后修正其成本或重组其价值链，创造出差异化竞争，获得竞争优势。
在此危机时，施振荣先生使得宏碁集团由重视制造业转为重视营销服务业。先依照各组件的特性，加以区分为三类别：(1)变化符度不大的组件；(2)须自己供应并且市场快速变化的组件；(3)必须外购并且市场快速变化的组件之后；施振荣先生将采购此一支持活动转换成为主要活动。价值活动是构成竞争优势所需之诸多独立基础，比较竞争者的价值链。施振荣先生的微笑曲线的横轴由分析零组件制造、产品组装以及配销。纵轴强调计算机产业附加价值的高低，曲线重视技术，生产与经济规模是决定企业成功与否的关键性因素，施振荣先生使得Porter，M.E.的价值链(The value chain)重新组合，使得策略性事业群与地区性事业区群的价值活动成为发展竞争优势的基本单位，而施振荣先生所建立起独立的单位基础，比起竞争者的价值链构成竞争优势所需的全部价值活动而言，宏碁集团能从其中的差异产生出决定竞争优势的关键所在，达到提升宏碁产品价值从而促成与竞争者最终产品的差异性：快速满足消费者的需求，并获得竞争优势，最终形成宏碁集团降低成本，创造出消费者的关键价值：快速获得所需商品，以及宏碁集团利润的来源。
三、由孙孙子兵法分析宏碁集团变革
孙子对于战场作战，强调要掌控主动权。孙子在《虚实》篇中指出：“凡先处战地而待敌者佚，后处战地而趋战者劳。故善战者，致人而不致于人。”孙子所指出的“致人”，便是主动性。孙子曾经解释为：“能使敌自至者，利之也；能使敌不得至者，害之也。”争取主动是优势作为的关键性前提。孙子在《虚实》篇中提出：“速而不 可及也”的观念，此为速度在机动作战的决定性思想。因为机动作战在于可运用速度与机动灵活性，来充分保持我方的主动与弹性，创造出有利于我方的状况态势；从而能达到歼灭敌人的目标。
主动性与速度在此危机处理中关键为：快速满足消费者的需求，所以施振荣先生于分析危机状态后进行宏碁集团的组织改造使得宏碁各子单位具备主动性并且保持弹性与快速反应消费者需求，组织扁平化减少人员，使得留下者均为优秀人力，故能够遵循宏碁集团整体企业所订订的规划，努力达成宏碁集团的企业目标。施振荣先生与各级执行者间保持顺畅的通讯管道，争取主动随时掌控危机处理动态的发展，严格执行危机处理的各项进展。使得宏碁集团能够保持主动与弹性，创造出快速满足消费者需求此一更高的价值，最终产生出有利于宏碁集团的状况态势；从而能达到超越竞争者的目的。具体资料如下：宏碁集团利用产销体系创造利润，1993年起墨西哥和拉丁美洲已稳居销售量榜首，宏碁集团1993年起营业额超过500亿新台币，较前一年成长67％，1994年850亿新台币，1995年1500亿新台币，超约HP和Compaq1995年的业绩。2007年8月，宏碁以7.1亿美元收购当时美国第三大PC厂商Gateway。宏碁集团在2008年将欧洲第三大消费PC厂商Packard Bell收构成为宏碁集团的一部分，此时宏碁集团已达成孙孙子兵法歼灭敌人的目标。
四、危机处里后宏碁集团经营状况
由分析宏碁集团资产状况可了解台塑集团的危机处理成果。资产总计由2003年度到2009年度增加两倍以上，营业收入由2003年度到2008年度增加约1.4倍，营业毛利由2003年度到2008年度大幅度增加增加两倍。宏碁集团此种表现已经很优秀。显示出宏碁集团用危机处理发展中所独创的价值炼为基础，而在国际的各项国际经营管理的成功。
经营能力：宏碁集团的存货周转率由2003年度的17.52，持续上升到2008年度的11.64。存货周转率愈高，表示宏碁集团的绩效效率愈好。固定资产周转率由2003年度的16.63上升到2005年度的56.67，虽然在2008年度降到51.43。但是比2003年度的16.113依然上升，由固定资产周转率愈高表示宏碁集团创造获利越高。总资产周转率由2003年度的1.81上升到2005年度的18.56，虽然在2008度因全世界金融风暴的影响而降到1 81，但tL2003年度能为相同。由上述数据分析显示宏碁集团的基础佳，由此来分析经营力所创造的经济效益的有效程度，可见福宏碁集团危机处理后，经营创造的经济效益的有效程度优良。
五、结论
由宏碁集团施振荣先生处理企业危机的过程与结果，可见企业经营常常遇到内部环境或外部环境变动所造成的危机，当危机发生时，又常因时、因地、因人、因事而出现不同的状况，企业管理者须先进行危机的确认再进行状况的掌控，企业管理者必须应寻求最适合的对应措施，视企业的组织特性与业务性质立即拟订紧急危机处理决策，当决策形成以后，企业管理者必须彻底执行，此时企业管理者必须与各级执行者间保持顺畅的通讯管道，随时掌控动态的发展，来严格执行危机处理的各项进展。良好的危机处理可使企业化危机为转机，并使企业如同宏碁集团反败为胜，并且等到危机结束后，企业管理者可从经验中获得教训，在以后同类型的危机出现时，做为处理的参考数据。
关键词：宏碁；企业；危机处理
中图分类号：F270.7
文献标识码：A
文章编号：1001-828X(2011)06-0063-03
1980年代末期，世界计算机产业出现巨大变动，美国百克贝尔(Parkard Bell)，代尔公司(Dell)连手主导配销革命，迅速席卷全球计算机市场的通路结构与产销系统，而且在中国台湾与世界各地的进口商联合主导下，计算机产业的生态环境从统合模式走向分工整合模式，已经形成一个兼容计算机的组装联盟。另一方面，由于计算机业利润低，淘汰快的产业规则，使得百克贝尔和代尔公司开始进行价格战，对于宏碁集团此种传统计算机系统制造商，产生极大的冲击。同时宏碁集团因为扩张过于迅速与长期投资过多，海外购并策略并未为宏碁企业带来相当利润，自1989年到1991三年内，宏碁企业总共亏损27.2亿元新台币，其中有10亿元新台币亏损来自于国际购并。宏碁集团推动自有品牌增加放帐与库存所产生的存货损失与管销费用失当，也同时造成恶性的成本极速扩张。在这种双重的打击下，宏碁企业自1988年起，连续四年，宏碁集团不但成长停止，甚至于出现赤字。
曲线左侧：代表技术，生产与经济规模是决定企业成功与否的关键性因素，强调经由生产规模达成全球性竞争致胜目标。曲线右侧代表依国家区隔地区性竞争，强调品牌，营销通路与营销过程中的全部管理经营能力成为营销活动能否创造出高附加价值的关键。
在此危机中，宏碁集团分析零组件的制造与配销的附加价值最高而组装作业的附加价值太低，为提高产业价值，故将组装作业移转至销售点进行。宏碁集团将由以往强调制造业转化为强调快速满足消费者需求的营销制造业。
(二)组织危机改造
施振荣先生将利润中心观念引进宏碁集团，并且依照业务性质将宏碁集团所有的单位区分为营销为导向的地区性事业区群(RegionalBusiness Units，RBU)，以及以制造导向的策略性事业群(StrategicBusiness Units，SBU)。组织改造吼出现优势为：(1)推动授权制度并强调主动了解市场动态，各SBUs拥有大企业规模优势外，并保有小企业灵活与弹性。(2)专业分工：SBUs与RBUs，建立起密切合作的专业分工关系。(3)组织扁平化：施振荣先生在同一时间进行宏碁集团组织的扁平化，执行劝退计划，总计在中国台湾劝退300人，美国劝退100人。淘汰不适任员工，并使得留任者均为精英份子。
(三)产销体系创新
宏碁集团依照各组件的特性，加以区分为三类别：(1)变化符度不大的组件，例如外壳电源供应与软盘机等。(2)须自己供应并且市场快速变化的组件，例如主机板等。(3)必须外购并且市场快速变化的组件，例如CPU、硬盘等。
宏碁集团以中国台湾做为策略性事业群(strategic Business Units，SBU)负责生产主机板，外壳装置、监视器等组件。然后分别运送到全球各地的有需求的地区性事业区群(Regional Business Units，RBU)，而RBU就近在当地购买CPU、硬盘等，并且就地组装加上如鼠标、键盘等外围设备，包装出货，比其它供货商快速使得消费者获得可所需的商业产品。
二、由Porter价值链分析宏碁集团变革
Porter认为企业提供给顾客的产品或服务，其实是由一连串的价值活动组合起来所创造出来的。价值链所呈现的总体价值，是由各种“价值活动”和“利润”所构成。价值活动可分“主要活动”和“支持活动”两大类，主要活动涉及产品实体的生产、销售、运输及售后服务等方面之活动；支持活动则是采购、技术发展和人力资源管理支持特定的活动同时也支持整个价值链。价值活动是构成竞争优势所需之诸多独立基础，比较竞争者的价值链，企业就能从其中的差异看出决定竞争优势的关键所在；每一项活动，都有可能促成最终产品的差异性，以提升产品价值。
每一个阶段的价值活动都是发展竞争优势的基本单位，也是形成成本与创造顾客(客户)价值的关键以及企业利润的来源。Porter认为公司在确定了价值链之后，有助于其定位与策略拟定上之配合，界定价值链后，就能将成本与资产分配至各价值活动，公司就可以分析其成本，并和竞争者相比较，然后修正其成本或重组其价值链，创造出差异化竞争，获得竞争优势。
在此危机时，施振荣先生使得宏碁集团由重视制造业转为重视营销服务业。先依照各组件的特性，加以区分为三类别：(1)变化符度不大的组件；(2)须自己供应并且市场快速变化的组件；(3)必须外购并且市场快速变化的组件之后；施振荣先生将采购此一支持活动转换成为主要活动。价值活动是构成竞争优势所需之诸多独立基础，比较竞争者的价值链。施振荣先生的微笑曲线的横轴由分析零组件制造、产品组装以及配销。纵轴强调计算机产业附加价值的高低，曲线重视技术，生产与经济规模是决定企业成功与否的关键性因素，施振荣先生使得Porter，M.E.的价值链(The value chain)重新组合，使得策略性事业群与地区性事业区群的价值活动成为发展竞争优势的基本单位，而施振荣先生所建立起独立的单位基础，比起竞争者的价值链构成竞争优势所需的全部价值活动而言，宏碁集团能从其中的差异产生出决定竞争优势的关键所在，达到提升宏碁产品价值从而促成与竞争者最终产品的差异性：快速满足消费者的需求，并获得竞争优势，最终形成宏碁集团降低成本，创造出消费者的关键价值：快速获得所需商品，以及宏碁集团利润的来源。
三、由孙孙子兵法分析宏碁集团变革
孙子对于战场作战，强调要掌控主动权。孙子在《虚实》篇中指出：“凡先处战地而待敌者佚，后处战地而趋战者劳。故善战者，致人而不致于人。”孙子所指出的“致人”，便是主动性。孙子曾经解释为：“能使敌自至者，利之也；能使敌不得至者，害之也。”争取主动是优势作为的关键性前提。孙子在《虚实》篇中提出：“速而不 可及也”的观念，此为速度在机动作战的决定性思想。因为机动作战在于可运用速度与机动灵活性，来充分保持我方的主动与弹性，创造出有利于我方的状况态势；从而能达到歼灭敌人的目标。
主动性与速度在此危机处理中关键为：快速满足消费者的需求，所以施振荣先生于分析危机状态后进行宏碁集团的组织改造使得宏碁各子单位具备主动性并且保持弹性与快速反应消费者需求，组织扁平化减少人员，使得留下者均为优秀人力，故能够遵循宏碁集团整体企业所订订的规划，努力达成宏碁集团的企业目标。施振荣先生与各级执行者间保持顺畅的通讯管道，争取主动随时掌控危机处理动态的发展，严格执行危机处理的各项进展。使得宏碁集团能够保持主动与弹性，创造出快速满足消费者需求此一更高的价值，最终产生出有利于宏碁集团的状况态势；从而能达到超越竞争者的目的。具体资料如下：宏碁集团利用产销体系创造利润，1993年起墨西哥和拉丁美洲已稳居销售量榜首，宏碁集团1993年起营业额超过500亿新台币，较前一年成长67％，1994年850亿新台币，1995年1500亿新台币，超约HP和Compaq1995年的业绩。2007年8月，宏碁以7.1亿美元收购当时美国第三大PC厂商Gateway。宏碁集团在2008年将欧洲第三大消费PC厂商Packard Bell收构成为宏碁集团的一部分，此时宏碁集团已达成孙孙子兵法歼灭敌人的目标。
四、危机处里后宏碁集团经营状况
由分析宏碁集团资产状况可了解台塑集团的危机处理成果。资产总计由2003年度到2009年度增加两倍以上，营业收入由2003年度到2008年度增加约1.4倍，营业毛利由2003年度到2008年度大幅度增加增加两倍。宏碁集团此种表现已经很优秀。显示出宏碁集团用危机处理发展中所独创的价值炼为基础，而在国际的各项国际经营管理的成功。
经营能力：宏碁集团的存货周转率由2003年度的17.52，持续上升到2008年度的11.64。存货周转率愈高，表示宏碁集团的绩效效率愈好。固定资产周转率由2003年度的16.63上升到2005年度的56.67，虽然在2008年度降到51.43。但是比2003年度的16.113依然上升，由固定资产周转率愈高表示宏碁集团创造获利越高。总资产周转率由2003年度的1.81上升到2005年度的18.56，虽然在2008度因全世界金融风暴的影响而降到1 81，但tL2003年度能为相同。由上述数据分析显示宏碁集团的基础佳，由此来分析经营力所创造的经济效益的有效程度，可见福宏碁集团危机处理后，经营创造的经济效益的有效程度优良。
五、结论
由宏碁集团施振荣先生处理企业危机的过程与结果，可见企业经营常常遇到内部环境或外部环境变动所造成的危机，当危机发生时，又常因时、因地、因人、因事而出现不同的状况，企业管理者须先进行危机的确认再进行状况的掌控，企业管理者必须应寻求最适合的对应措施，视企业的组织特性与业务性质立即拟订紧急危机处理决策，当决策形成以后，企业管理者必须彻底执行，此时企业管理者必须与各级执行者间保持顺畅的通讯管道，随时掌控动态的发展，来严格执行危机处理的各项进展。良好的危机处理可使企业化危机为转机，并使企业如同宏碁集团反败为胜，并且等到危机结束后，企业管理者可从经验中获得教训，在以后同类型的危机出现时，做为处理的参考数据。