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关键词：人力资源管理；绩效考核；考核方法和途径
绩效考核是人力资源管理中极其重要和不可或缺的一个环节和步骤，它给人力资源管理各个方面提供反馈信息，它是整个人力资源管理系统的核心环节并与各个部分紧密相连；它是工资管理、员工晋升、人员使用和培训的主要依据，是调动员工工作生产积极性的重要环节。总而言之，绩效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“用人”的主要依据的前提条件，绩效考核是人力资源管理与开发的基本前提、手段和依据。绩效考核不同于我国企业界传统意义上的人事考核，它的精神实质在于其人本主义的管理思想，注重员工工作能力的提高和发展潜能的充分发挥。
一、绩效考核综述
1、绩效考核的定义、作用
关于绩效的定义有多种，一般指员工通过努力所取得的工作结果，包括工作效率、行为，及此行为对组织战略目标实现的影响程度。绩效管理是指一系列以员工为中心的干预活动，目标是充分开发和利用每个员工的价值来达到改善组织绩效，实现组织战略目标的管理活动。绩效考核(performsnce appralssl)又称人事考评、绩效评估、员工考核等，它是指由考核者对被考核者的日常职务行为进行观察、记录，并在事实基础上，按照一定的目的进行评价，达到培养、开发和利用组织成员能力的目的。“绩效考核也称绩效评价，对员工现任职务状况的工作绩效，以及担任更高一级职务的潜力，进行有组织的、定期的并且是尽可能客观的评价，是组织绩效管理循环中的一个重要环节，不管企业针对员工采取什么样的绩效评价方法，绩效评价的最终目的都是通过对绩效评价结果的综合运用，推动员工为企业创造更大的价值。对大多数企业来说，如果能够有效的考核评价员工的绩效，则不仅仅能掌握个体员工的贡献和不足，更可在整体上为人力资源管理提供决定性的考评资料。由于绩效考核并非孤立的、完全固定不变的，它受多种因素的综合影响，与多种因素相互作用，是一项相对而言比较复杂的系统工程，因此又被称为。绩效考评系统(PAS)”。
毋庸置疑，绩效考核作为人力资源管理活动中的一项重要内容发挥着独特的作用。具体说来：绩效考核可以使员工的积极性得到了极大的调动；考核让员工了解自己目前的成绩，使他们认识自己的优势和不足；通过考核结果的利用，进行激励与引导，可以改进工作绩效；绩效考核是奖励的合理依据；绩效考核还是员工晋升和培训工作的依据；绩效考核可以找出不足和差距以便将来改进；通过考核领导者更加明白，多给员工创造机会，多给员工搭台。员工就会给企业回报。员工清楚努力就有机会，适应就会改变生活。
可以说，绩效考核时人力资源管理工作的重点之一。绩效考核制度的最终作用应在于提高员工的工作能力和发展潜能。绩效考核应该成为企业充分利用资源、培育核心竞争力、获取竞争优势的一条重要途径，对企业实现制度性的可持续发展起着显著的支持作用。绩效考核是管理者必须掌握的重要的管理工具和管理手段
2、绩效考核方法
绩效考核方法的选取直接影响考核计划的成效和考核结果的正确与否，是一份成功的考核方案中的核心要素。考核的方法应有代表性，必须具备效度和信度，符合企业现实和实际情况，没有偏见，并能为人所接受。目前企业当中采用的绩效考核方法差异很大，但总的来说，可以分为工作行为考核、工作成果考核和全方位考核(360度考核)。
排序法
排序法是用来考核员工某一单一因素绩效特征或综合绩效特征由高到低进行排列的一种简单又适用的考核方法。简单排序法是诸多考核方法中最简单的一种方法，它是按照全体被考核员工的整体工作表现由高到低依次排列员工的顺序。也可以按照成员特定的一些表现进行分等排列，如按照出勤率、出席会议记录、准备报告的质量等等。通常简单排序法比较适合于规模较小的组织。当组织的成员增加以后，就难以区分每个人的工作表现了，特别是一般员工之间就更难以区分了。
目标管理法
目标管理法是一种管理哲学，它由彼得·德鲁克在1954年首次提出。它是指员工与上司经过协商制定个人目标，然后以这些目标作为对员工进行考核的基础。它将员工个人的目标和企业的组织目标结合起来，以达到激励、培养员工的目的，最终实现组织的目标。
目标管理法是绩效考核的有效方法。绩效考核可以根据目标管理制定的标准、任务进行评估。
二、国企员工绩效考核现状及存在的问题
1、国企员工绩效考核现状
在我国，绝大多数企业已经建立绩效考核制度，很多企业也利用到了绩效考核的结果。但是，真正能够将绩效考核工作的作用完全发挥出来的企业却比较少。
从现有研究文献和企业管理实践来看，现行绩效考核体系的常见缺陷主要有：(1)缺乏明确的考核标准和客观的衡量尺度，考核结果不为广大员工认可；(2)考核方法的设计不科学，缺乏可操作性；(3)考核结果与员工报酬、升迁的联系不紧密；(4)考核缺乏反馈制度，或者反馈只是流于形式；(5)考核方法得出的结果和材料不规范。其中关注重点是绩效考核体系本身及其运行过程中存在的问题。主要包括员工对现有考核体系的态度、关键指标的确定及其权重、考核主体的选择与素质要求等问题。
2、国企员工绩效考核存在的问题
(1)对绩效考核缺乏正确的认识
开展绩效考核工作，首要回答的问题就是为什么要开展绩效考核工作，这个问题不加以明确，势必使绩效考核陷于盲目。
开展绩效考核工作，核心问题是使企业的战略目标得以顺利实现。要实现战略目标，人是其中最关键的因素。如何使人力资源发挥最大效能，调动人的积极性，使企业各级管理人员都有使命感，进而发挥创造力，使公司具有运行活力，进而对人力资源进行整合，使优者得其位，劣者有压力并形成向上动力，使企业目标在优化的人力资源作用下得以顺利实现等问题，是公司开展绩效考核工作所要解决的最本质的问题。
(2)目前存在的主要问题：领导不够重视。部分主管甚至高层领导不重视绩效考核，不把绩效考核作为一项重要的工作来完成，只是简单应付了事；企业在实施绩效考核之前，缺少必要的宣传及培训；绩效管理思想只被公司很少一份中高层管理人员所掌握，没有在基层得到很好的推广，在执行过程中必然出现这样那样的问题。并且有些部门认为绩效考核是人力资源部的事情，与企业内部的其他部门无关；缺乏执行力度；奖罚的力度与绩效考核结果不相符，对于绩效显著的员工不能给予相应的物质与精神上的奖励，而对绩效差的员工惩罚力度不够，这样必然导致员工工作积极性不高，从而失去了绩效考核的目的。
三、国企员工绩效考核改革建议
基于以上分析，并结合中国本土企业的实际情况，笔者对企业员工的效绩考核问题提出以下几个建议：
1、消除对绩效考核的错误及模糊认识
绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，它虽是按 行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系，但它也应是一种双向的交互过程，这一过程包含了加强绩效考核的教育和政策的宣传，考核者与被考核者的工作沟通。通过沟通，考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺。而且借助纵向延伸的考评体系，在公司中要形成的价值创造的传导和放大机制。
绩效考核不能为考核而考核，考核是手段，不是目的，如果考核不能激发员工发展并整合为公司成长，那我们考核的结果可想而知。企业主管若只想运用绩效考核来控制员工，往往会令员工惊讶、反感和对抗。因此，尤其要提升担当考核者的主管们的现代经理人意识和素质能力，真正使他们在公司管理的各个层次发挥牵引力。强化企业经理人的管理能力开发，是企业不可忽视的一个重要主题。
2、制定出切实可行的考核标准
为了保证一套科学有效的考核标准，进行有效的工作分析，确认每个人的绩效考核指标，成为确立员工考核标准的必要环节。因此，应通过用调查问卷、访谈等方式，加强与各主管和员工之间的沟通与理解，在公司中为每位员工作出工作职位说明书，让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识，也使员工从心理意识上进人状态，接受考核。不同的岗位，不同的职责要求，不同的工作职位说明书，考核指标也理所当然有所不同。
当然，在对考核指标的把握上宜遵循：贵精不贵多，5个左右即可满足；贵明确不贵模糊，缺啥考啥；贵敏感不贵迟钝，能被有效量化；贵关键不贵空范，要抓住关键绩效指标。
3、加强绩效考核的组织执行力
执行力到底重不重要?正像中国长安出版社新近出版的《执行力》一书中所指出的那样，“我们看到满街的咖啡店，惟有星巴克一枝独秀；同是做PC，惟有戴尔独占鳌头：都是做超市，惟有沃尔玛雄居零售业榜首。”各家便利商店和咖啡店战略大致雷同，但绩效却大不相同，道理何在?关键是在于执行力!一个成功的组织，5％在于决策，95％在于执行。加强过程考核，就是考核组织制度、流程和技术的执行力。笔者认为：一要大力弘扬求真务实精神，大兴求真务实之风，真正把绩效考核工作的着力点放在强化执行意识、坚决克服不在状态的现象；二要建立必要的、严格的考核约束机制。加大执行力度、完善执行机制、改进执行方式上，不断提高执行的能力，使执行规范化、程序化，只有辅以严谨、科学、公平的考核内容、标准和方法，执行力建设的制度保障体系才可能成为一个闭环系统，才不至于出现有章不循、有规不守、有则不遵的行为发生，才能确保企业各项工作的有效执行；三要建立一套科学、合理的奖惩机制，推进“问责”制度。
结论
现代企业的绩效考核制度应该朝着规范化方向发展。绩效考核是人力资源管理的一个核心内容，很多企业已经认识到考核的重要性，并且在绩效考核的工作上投入了较大的精力。但目前许多国有企业的绩效考核工作仍然存在一些误区。如何对员工的绩效进行考核，是企业管理者所面临的一个重大问题。实施绩效考核时，出现问题是在所难免的，能够清楚地知道问题的根源所在，并有针对性地、及时准确地组合适当的方法和技术手段来消除各种设计、运作中的问题，有效地激发员工的参与意识，对绩效考核中出现的各种问题应该予以正视、分析并解决，从而充分发挥人力资源绩效考核在激励员工、培育企业文化、提升企业核心竞争力的巨大作用。促进国有企业不断发展。
绩效考核是人力资源管理中极其重要和不可或缺的一个环节和步骤，它给人力资源管理各个方面提供反馈信息，它是整个人力资源管理系统的核心环节并与各个部分紧密相连；它是工资管理、员工晋升、人员使用和培训的主要依据，是调动员工工作生产积极性的重要环节。总而言之，绩效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“用人”的主要依据的前提条件，绩效考核是人力资源管理与开发的基本前提、手段和依据。绩效考核不同于我国企业界传统意义上的人事考核，它的精神实质在于其人本主义的管理思想，注重员工工作能力的提高和发展潜能的充分发挥。
一、绩效考核综述
1、绩效考核的定义、作用
关于绩效的定义有多种，一般指员工通过努力所取得的工作结果，包括工作效率、行为，及此行为对组织战略目标实现的影响程度。绩效管理是指一系列以员工为中心的干预活动，目标是充分开发和利用每个员工的价值来达到改善组织绩效，实现组织战略目标的管理活动。绩效考核(performsnce appralssl)又称人事考评、绩效评估、员工考核等，它是指由考核者对被考核者的日常职务行为进行观察、记录，并在事实基础上，按照一定的目的进行评价，达到培养、开发和利用组织成员能力的目的。“绩效考核也称绩效评价，对员工现任职务状况的工作绩效，以及担任更高一级职务的潜力，进行有组织的、定期的并且是尽可能客观的评价，是组织绩效管理循环中的一个重要环节，不管企业针对员工采取什么样的绩效评价方法，绩效评价的最终目的都是通过对绩效评价结果的综合运用，推动员工为企业创造更大的价值。对大多数企业来说，如果能够有效的考核评价员工的绩效，则不仅仅能掌握个体员工的贡献和不足，更可在整体上为人力资源管理提供决定性的考评资料。由于绩效考核并非孤立的、完全固定不变的，它受多种因素的综合影响，与多种因素相互作用，是一项相对而言比较复杂的系统工程，因此又被称为。绩效考评系统(PAS)”。
毋庸置疑，绩效考核作为人力资源管理活动中的一项重要内容发挥着独特的作用。具体说来：绩效考核可以使员工的积极性得到了极大的调动；考核让员工了解自己目前的成绩，使他们认识自己的优势和不足；通过考核结果的利用，进行激励与引导，可以改进工作绩效；绩效考核是奖励的合理依据；绩效考核还是员工晋升和培训工作的依据；绩效考核可以找出不足和差距以便将来改进；通过考核领导者更加明白，多给员工创造机会，多给员工搭台。员工就会给企业回报。员工清楚努力就有机会，适应就会改变生活。
可以说，绩效考核时人力资源管理工作的重点之一。绩效考核制度的最终作用应在于提高员工的工作能力和发展潜能。绩效考核应该成为企业充分利用资源、培育核心竞争力、获取竞争优势的一条重要途径，对企业实现制度性的可持续发展起着显著的支持作用。绩效考核是管理者必须掌握的重要的管理工具和管理手段
2、绩效考核方法
绩效考核方法的选取直接影响考核计划的成效和考核结果的正确与否，是一份成功的考核方案中的核心要素。考核的方法应有代表性，必须具备效度和信度，符合企业现实和实际情况，没有偏见，并能为人所接受。目前企业当中采用的绩效考核方法差异很大，但总的来说，可以分为工作行为考核、工作成果考核和全方位考核(360度考核)。
排序法
排序法是用来考核员工某一单一因素绩效特征或综合绩效特征由高到低进行排列的一种简单又适用的考核方法。简单排序法是诸多考核方法中最简单的一种方法，它是按照全体被考核员工的整体工作表现由高到低依次排列员工的顺序。也可以按照成员特定的一些表现进行分等排列，如按照出勤率、出席会议记录、准备报告的质量等等。通常简单排序法比较适合于规模较小的组织。当组织的成员增加以后，就难以区分每个人的工作表现了，特别是一般员工之间就更难以区分了。
目标管理法
目标管理法是一种管理哲学，它由彼得·德鲁克在1954年首次提出。它是指员工与上司经过协商制定个人目标，然后以这些目标作为对员工进行考核的基础。它将员工个人的目标和企业的组织目标结合起来，以达到激励、培养员工的目的，最终实现组织的目标。
目标管理法是绩效考核的有效方法。绩效考核可以根据目标管理制定的标准、任务进行评估。
二、国企员工绩效考核现状及存在的问题
1、国企员工绩效考核现状
在我国，绝大多数企业已经建立绩效考核制度，很多企业也利用到了绩效考核的结果。但是，真正能够将绩效考核工作的作用完全发挥出来的企业却比较少。
从现有研究文献和企业管理实践来看，现行绩效考核体系的常见缺陷主要有：(1)缺乏明确的考核标准和客观的衡量尺度，考核结果不为广大员工认可；(2)考核方法的设计不科学，缺乏可操作性；(3)考核结果与员工报酬、升迁的联系不紧密；(4)考核缺乏反馈制度，或者反馈只是流于形式；(5)考核方法得出的结果和材料不规范。其中关注重点是绩效考核体系本身及其运行过程中存在的问题。主要包括员工对现有考核体系的态度、关键指标的确定及其权重、考核主体的选择与素质要求等问题。
2、国企员工绩效考核存在的问题
(1)对绩效考核缺乏正确的认识
开展绩效考核工作，首要回答的问题就是为什么要开展绩效考核工作，这个问题不加以明确，势必使绩效考核陷于盲目。
开展绩效考核工作，核心问题是使企业的战略目标得以顺利实现。要实现战略目标，人是其中最关键的因素。如何使人力资源发挥最大效能，调动人的积极性，使企业各级管理人员都有使命感，进而发挥创造力，使公司具有运行活力，进而对人力资源进行整合，使优者得其位，劣者有压力并形成向上动力，使企业目标在优化的人力资源作用下得以顺利实现等问题，是公司开展绩效考核工作所要解决的最本质的问题。
(2)目前存在的主要问题：领导不够重视。部分主管甚至高层领导不重视绩效考核，不把绩效考核作为一项重要的工作来完成，只是简单应付了事；企业在实施绩效考核之前，缺少必要的宣传及培训；绩效管理思想只被公司很少一份中高层管理人员所掌握，没有在基层得到很好的推广，在执行过程中必然出现这样那样的问题。并且有些部门认为绩效考核是人力资源部的事情，与企业内部的其他部门无关；缺乏执行力度；奖罚的力度与绩效考核结果不相符，对于绩效显著的员工不能给予相应的物质与精神上的奖励，而对绩效差的员工惩罚力度不够，这样必然导致员工工作积极性不高，从而失去了绩效考核的目的。
三、国企员工绩效考核改革建议
基于以上分析，并结合中国本土企业的实际情况，笔者对企业员工的效绩考核问题提出以下几个建议：
1、消除对绩效考核的错误及模糊认识
绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，它虽是按 行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系，但它也应是一种双向的交互过程，这一过程包含了加强绩效考核的教育和政策的宣传，考核者与被考核者的工作沟通。通过沟通，考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺。而且借助纵向延伸的考评体系，在公司中要形成的价值创造的传导和放大机制。
绩效考核不能为考核而考核，考核是手段，不是目的，如果考核不能激发员工发展并整合为公司成长，那我们考核的结果可想而知。企业主管若只想运用绩效考核来控制员工，往往会令员工惊讶、反感和对抗。因此，尤其要提升担当考核者的主管们的现代经理人意识和素质能力，真正使他们在公司管理的各个层次发挥牵引力。强化企业经理人的管理能力开发，是企业不可忽视的一个重要主题。
2、制定出切实可行的考核标准
为了保证一套科学有效的考核标准，进行有效的工作分析，确认每个人的绩效考核指标，成为确立员工考核标准的必要环节。因此，应通过用调查问卷、访谈等方式，加强与各主管和员工之间的沟通与理解，在公司中为每位员工作出工作职位说明书，让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识，也使员工从心理意识上进人状态，接受考核。不同的岗位，不同的职责要求，不同的工作职位说明书，考核指标也理所当然有所不同。
当然，在对考核指标的把握上宜遵循：贵精不贵多，5个左右即可满足；贵明确不贵模糊，缺啥考啥；贵敏感不贵迟钝，能被有效量化；贵关键不贵空范，要抓住关键绩效指标。
3、加强绩效考核的组织执行力
执行力到底重不重要?正像中国长安出版社新近出版的《执行力》一书中所指出的那样，“我们看到满街的咖啡店，惟有星巴克一枝独秀；同是做PC，惟有戴尔独占鳌头：都是做超市，惟有沃尔玛雄居零售业榜首。”各家便利商店和咖啡店战略大致雷同，但绩效却大不相同，道理何在?关键是在于执行力!一个成功的组织，5％在于决策，95％在于执行。加强过程考核，就是考核组织制度、流程和技术的执行力。笔者认为：一要大力弘扬求真务实精神，大兴求真务实之风，真正把绩效考核工作的着力点放在强化执行意识、坚决克服不在状态的现象；二要建立必要的、严格的考核约束机制。加大执行力度、完善执行机制、改进执行方式上，不断提高执行的能力，使执行规范化、程序化，只有辅以严谨、科学、公平的考核内容、标准和方法，执行力建设的制度保障体系才可能成为一个闭环系统，才不至于出现有章不循、有规不守、有则不遵的行为发生，才能确保企业各项工作的有效执行；三要建立一套科学、合理的奖惩机制，推进“问责”制度。
结论
现代企业的绩效考核制度应该朝着规范化方向发展。绩效考核是人力资源管理的一个核心内容，很多企业已经认识到考核的重要性，并且在绩效考核的工作上投入了较大的精力。但目前许多国有企业的绩效考核工作仍然存在一些误区。如何对员工的绩效进行考核，是企业管理者所面临的一个重大问题。实施绩效考核时，出现问题是在所难免的，能够清楚地知道问题的根源所在，并有针对性地、及时准确地组合适当的方法和技术手段来消除各种设计、运作中的问题，有效地激发员工的参与意识，对绩效考核中出现的各种问题应该予以正视、分析并解决，从而充分发挥人力资源绩效考核在激励员工、培育企业文化、提升企业核心竞争力的巨大作用。促进国有企业不断发展。