日前凡客宣布将旗下物流公司如风达出售，进一步实施瘦身计划。年初的2月，在老同事雷军的支持下，陈年完成了G轮——也就是第七轮融资，但是似乎仍然没有复活兴奋的迹象。记得在2010年底，我参加央视二套在京郊的一次座谈会，陈年与刘强东比邻而坐，一家宣稱要冲100亿元，一家刚刚拿下15亿美元融资，两人风头齐肩。然而，3年即降，京东跃升互联网企业营收第一，凡客只排名第二十一，在今年第一季度的网络购物占比中，凡客的市场份额仅为京东的二十分之一。
　　凡客是一家出手不凡的企业，它的模式沿袭于上海那家突然夭折的PPG，并通过攻击对手的方式承接了后者所有的市场遗产。它所切入的都市服饰业又是中国网络购物的最大基本盘，2010年的那套凡客体广告令人惊艳，更要紧的是，它从一开始就是风险投资催化的作品，得到了美元资本的热烈加持。
　　在创业的前3年，凡客符合马尔科姆·格拉德威尔在《引爆点》一书中提出的所有原理：由专家、网络极客和粉丝共同推动概念的诞生（个别人物法则）；以精准的消费者定位撬动市场的热情（附着力法则）；通过明星效应引发非理性、围观式购物（环境威力法则）。2010年底，我第一次见到陈年，正是他完美地引爆了流行的那个时刻。
　　接下来的3年，陈年面临的问题是，在流行被引爆之后，一家引领了潮流的企业如何让自己成为“正常的盈利性组织”。
　　格拉德威尔在他的著作中，描述了互联网状态下流行被引爆的几种路径，不过他却并没有去揭示另一个、更底层的问题：流行的本质到底是什么？如同“流行”的字面呈现所示，它“既流且行”，是不确定的、是运动中的，而且未必按预想的方向衍生及变异。因此，引爆者如何将流行控制住，导向为一种可以被量化和可持续运营的商业能力，便成为一个更实际、也是最终具有价值的过程。
　　从这一角度考察凡客的最近3年，我们发现了陈年的四个“迷失”：第一，在流行被引爆之后，凡客突然在品类上迷失，其产品从主打的衬衫、T恤和帆布鞋迅速扩展开去，似乎想要涵盖所有的年轻商品，最后甚至出售拖把、菜刀；第二，在品牌销售和平台销售之间出现模式抉择的迷失，由一家专业垂直的电商模式向平台猛烈转型，公司定位漂移模糊；第三，在规模和产业链上迷失，为了一步迈入“百亿俱乐部”而不惜制造泡沫，营收、业务链条及人员规模无度扩大；第四，在实业经营和公司上市之间迷失，急于套现和制造神话的风险投资，以它的贪婪吞噬了成长的理性和耐心。
　　事实上，凡客并没有犯下什么独特的错误。回望30多年的公司史，在不同的阶段和行业，出现过很多在极短的时间内引爆了流行的企业和品牌，譬如保健品行业的脑黄金、昂立一号和三株，电子产品行业的爱多、波导和夏新，白酒行业的秦池、酒鬼，服装行业的杉杉、美邦等等，它们中的大多数均没有闯过“引爆流行之后”那道坎。而在互联网经济领域，也可以列出一排正在经受考验的年轻企业，譬如豆瓣、拉卡拉、ZAKER、糯米网、陌陌、今日头条，甚至包括不久前一位90后同学引爆的脸萌。
　　日前研读优衣库的案例，不时将它与中国公司，特别是凡客做对照。这家诞生于日本小县城的服装零售商，在柳井正的领导下，仅仅用30年时间便成长为亚洲最大的服装企业。
　　优衣库成功的秘诀在于：锁定青年都市白领，以优质廉价和快速更迭为策略，迅速引爆了新一轮的流行时尚。1998年，以一款薄绒衫风靡全日本，在随后的十几年里，优衣库并没有成为持续的流行引爆者，相反，柳井正通过供应链系统的优化，不断提高后台支持能力和销售预测能力，将流行的优势逐渐转化为销售的常态。优衣库的品牌姿态新潮但并不异端，在款式迭代和时尚创新上，不如H&M和ZARA，可是优衣库的产品性价比很高，其他品牌同样质量的产品加价比率是优衣库的两到三倍。
　　商业是一场持久战，一开始比的是灵感、勇猛和运气，接下来拼的是坚忍、格局和理性。日本记者谷本真辉为柳井正写了一本书，书名是柳式的口头禅——“一胜九败”，这个词送给拼斗中的陈年兄。也是好的。