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摘 要：为了能应对日益激烈的市场竞争，提高施工企业的市场生存能力，我们必须对传统的管理思想和方法进行改革，对施工企业成本管理进行精细化管理。本文将从施工企业在财务成本管理的现状和问题出发，提出相关改革措施以供借鉴。
关键词：施工企业 精细化管理 财务成本 措施
随着我国市场经济的不断完善和工程量清单在全国的推行，传统的、粗放的成本管理思想已逐渐无法满足建筑施工企业日益增长的成本管理要求，给企业造成一定的阻碍，不利于企业的收益和发展。因此我们必须在新时期改革我们的管理理念和方式，以帮助企业提高财务成本管理水平，适应日益激烈的市场竞争对现代施工企业的发展要求。推进精细化成本管理，就是要及时、准确、完整地进行成本管理和控制，以达到“消减”成本的要求，实现企业的利润目标。
1、施工企业财务成本管理现状
长期以来，我国施工企业注重业务的开拓，对成本控制的重视程度相对不高，导致存在高收入低利润的问题。现代大多数建筑施工企业的财务成本管理的意识是薄弱的，其管理体系处于一个比较落后的水平，基本上处于粗放型的管理方式。其主要表现在三个方面：
1.1、管理意识建立不足
传统的财务管理意识还是存在于大多数施工企业之内，它只重视成本管理中人工成本、工具成本、材料成本给企业带来的直接宏观利益，而忽视了成本管理中生态成本、安全成本、质量成本、包装成本等方面带给企业的巨大效益。我们可以发现由于这样的传统财务管理意识的影响，大部分企业的财务成本管理认识层次得不到提升，对其没有一个全面的认知，使得企业忽视了财务成本管理经验和技能对企业创造的价值，导致企业无法适应日益发展完善的市场经济，失去了在新时期的竞争能力，遗失了财务成本管理中的部分价值。
1.2、成本预算体系不完善
企业的成本预算是指企业按照预算期的生产经营状况所编制的一种预先计划或未来将要发生的成本，它是企业各项决策计划、成本控制合理化、准确化、目标化的前提，是保证企业管理工作目标明确的保障，是推动企业有效利用人力、物力、财力改善生产经营状况的动力，是企业经营业绩的考核标准。现代大部分施工企业由于成本预算体系的不完善，在财务成本的预测和计划方面产生偏差，成本控制不当，造成一系列不必要的损失，作为财务成本管理核心基础，它的不完善也阻碍了财务成本管理的改革与发展。
1.3、财务成本管理层次较低
我们可以将财务成本管理按照项目的发生前后分为项目前、项目中以及项目后三个层次，这只是比较简单为了分析需要而进行的划分。项目前的财务成本管理的要求是降低项目招标费用和项目设计预备费用；项目中的财务成本管理的要求是降低项目实施过程中的必要成本；项目后的财务成本管理的要求是减少预算成本、解决高于合同费用或预算费用的成本归属问题。经过我们的调研，发现现在大部分企业忽视最重要的第二层次反而重视第一、第三层次，只注重项目前的高调确立良好的管理制度和项目后的积极解决高于合同费用或预算费用的成本归属问题，这就使得材料的管理和费用开支的管理不严，缺失良好的监督和绩效考核机制，在一定程度上造成财务成本管理的失效。
2、加强精细化财务成本管理的措施
通过对我国目前施工企业财务成本管理的现状分析，我们可以发现粗放式的传统管理模式已经不适应时代的发展潮流，无法满足施工企业对管理理念及方法的现实要求，为了提高企业的管理水平，促进企业成本管理的创新改革，帮助企业适应市场经济的发展，在激烈的市场竞争中谋一席之地，我们应当将粗放式的财务成本管理向精细化的财务成本管理转变，建立完善的预算制度，保证企业的财务成本管理能真正的落到实处。
2.1、要建立和完善精细化成本管理体系
首先，要编制成本精细化管理文件，施工企业要根据自身的业务发展情况，制定成本精细化管理制度，明确各岗位、个人在推进精细化管理过程中的基本职责，明确成本精细化管理的基本举措。其次，要构建精细化成本管理实施体系，施工企业不仅要成立专门的机构，并指派高层领导负责沟通协调工作，还要建立日常管理体系，如构建常态化的精细化成本沟通协调机制等。
2.2、提供可操作平台
我们主要从激励机制、监督机制以及考核机制三方面入手为企业提供精细化的可操作平台。一是激励机制。员工是企业的动力之源，是企业是否运转良好的保证，是企业长效发展的保障，为了保证企业的良好运转，我们必须构建激励机制，将员工的利益与企业的利益紧密联系在一起，充分调动广大员工的主动性与积极性，激励员工为企业做出贡献。二是监督机制。一个好的企业如果没有完善的监督机制将削弱企业的执行运转能力，将无法在激烈的市场竞争中生存。我们要完善企业的监督机制，建立健全企业的规章制度，提高企业的执行力，为企业的发展提供必要保障。三是考核机制。企业的考核体系是否科学严谨，关系着企业制度的完善与否，企业成员的积极与否。我们应当建立严谨科学的考核机制，定期对企业制度及员工进行考核，促进企业制度的不断改革与完善，督促员工的自身发展。
2.3、全过程精细化财务成本管理
在前面我们为了分析的需要将财务成本管理按照项目的发生前后简单的分为了项目前、项目中以及项目后三个层次。因为财务成本管理在各个层次有着不同目标和要求，所以我们将从项目前、项目中、项目后三个方面来分析精细化财务成本管理的具体措施。
2.3.1、项目前的成本管理。建筑施工企业的利润很大一部分来自于投标阶段的合理预算和成本处理，项目前的成本管理归结下来就是投标阶段的成本管理。主要是标前策划完整合理，包括对资源配置、采购方式、项目利润等方面的策划；项目资源配置科学严谨，要多方论证，多次讨论，研究出最科学紧密的资源配置方法；分包与采购模式要彻底市场化，适应市场的变化和发展；目标成本编制要完整合理，至少应包括分包成本、现场管理费、周转费用、原材料成本、工具成本、水电费、税金、相关保险、企业毛利润等内容。 2.3.2、项目中的成本管理。主要是合理核算工程量，为施工提供完整准确的数据，帮助企业规避风险，推动企业策划更加合理有技巧，引导企业向有利于企业发展的方向前进；项目有关成员要对招投标文件进行紧密严谨的分析，进行工作时要有针对性，尽量降低项目成本，并编制合理的招投标计划和项目目标成本；为保证成本控制的合理性，我们要及时对合同进行评审和对其成本盈利及亏损进行分析，特别是在后来的合同交底过程中进行监控，以达到最大程度规避企业风险，保证企业利润的创造，并通过这样的分析不断调整公司经营策略，推动决策者做出正确的决定；对合同的签订、实施过程以及生产中的数据进行监控，以及时进行相关应急补救；对阶段成本进行合理编制，包括物资、分包、管理成本的编制；对于资金支付、税金、各种管理费等的财务管理应当依据合同的要求和当地的税收政策尽量降低其成本；最后我们要在业主结算前完成分包结算，保证合同参与者的基本利益，提高公司的信誉度。
2.3.3、项目后的成本管理。建筑施工公司的财务成本管理并不是在项目中就结束的，我们不可以忽视项目后的成本管理，竣工后的成本管理完成才代表工作的完全结束。竣工后的成本管理主要包括现金流量速度带来的财务成本高低、留守人员的工资成本以及在合同保修期内的风险成本。
2.4、要创新成本精细化管理的方法和手段
首先，要充分利用信息化手段来进行成本精细化管理，施工企业要通过引入信息管理系统，并利用现代化的网络将这一系统延伸到所有部门，在将精细化管理的目标分解到各个项目、各个部门的基础上，将实际发生的成本按照季度甚至是月度进行比较分析，获得成本精细化管理的基本情况，帮助部门和项目部了解精细化管理中存在的问题与改进的目标。其次，要创新性的运用全面预算管理等现代管理方法推动成本精细化管理，结合项目预算、结算等成本核算方法，使精细化管理进一步细化、实化。
3、总结
随着建筑业竞争的进一步加剧，建筑企业的利润越来越低，而企业向市场要利润的可能性越来越小，从企业内部的管理要利润的空间仍然很大。所以建筑施工企业要想在市场上立足、生存、发展，只有通过精细化的成本管理方式代替过去的粗放式管理方式，从广种薄收向精耕细作转变，才能把成本控制在最优状态，提高企业规避风险的能力，实现利润最大化。
参考文献：
[1]汪中求，吴宏彪，刘兴旺.精细化管理[M].北京：新华出版社，2005：3.
[2]张道旺.施工企业财务[J].商业经济，2010，（10）：73-74.
[3]辛冬梅.施工企业财务成本管理中的主要问题及对策[J].财税会计，2012，（11）：108-109.
关键词：施工企业 精细化管理 财务成本 措施
随着我国市场经济的不断完善和工程量清单在全国的推行，传统的、粗放的成本管理思想已逐渐无法满足建筑施工企业日益增长的成本管理要求，给企业造成一定的阻碍，不利于企业的收益和发展。因此我们必须在新时期改革我们的管理理念和方式，以帮助企业提高财务成本管理水平，适应日益激烈的市场竞争对现代施工企业的发展要求。推进精细化成本管理，就是要及时、准确、完整地进行成本管理和控制，以达到“消减”成本的要求，实现企业的利润目标。
1、施工企业财务成本管理现状
长期以来，我国施工企业注重业务的开拓，对成本控制的重视程度相对不高，导致存在高收入低利润的问题。现代大多数建筑施工企业的财务成本管理的意识是薄弱的，其管理体系处于一个比较落后的水平，基本上处于粗放型的管理方式。其主要表现在三个方面：
1.1、管理意识建立不足
传统的财务管理意识还是存在于大多数施工企业之内，它只重视成本管理中人工成本、工具成本、材料成本给企业带来的直接宏观利益，而忽视了成本管理中生态成本、安全成本、质量成本、包装成本等方面带给企业的巨大效益。我们可以发现由于这样的传统财务管理意识的影响，大部分企业的财务成本管理认识层次得不到提升，对其没有一个全面的认知，使得企业忽视了财务成本管理经验和技能对企业创造的价值，导致企业无法适应日益发展完善的市场经济，失去了在新时期的竞争能力，遗失了财务成本管理中的部分价值。
1.2、成本预算体系不完善
企业的成本预算是指企业按照预算期的生产经营状况所编制的一种预先计划或未来将要发生的成本，它是企业各项决策计划、成本控制合理化、准确化、目标化的前提，是保证企业管理工作目标明确的保障，是推动企业有效利用人力、物力、财力改善生产经营状况的动力，是企业经营业绩的考核标准。现代大部分施工企业由于成本预算体系的不完善，在财务成本的预测和计划方面产生偏差，成本控制不当，造成一系列不必要的损失，作为财务成本管理核心基础，它的不完善也阻碍了财务成本管理的改革与发展。
1.3、财务成本管理层次较低
我们可以将财务成本管理按照项目的发生前后分为项目前、项目中以及项目后三个层次，这只是比较简单为了分析需要而进行的划分。项目前的财务成本管理的要求是降低项目招标费用和项目设计预备费用；项目中的财务成本管理的要求是降低项目实施过程中的必要成本；项目后的财务成本管理的要求是减少预算成本、解决高于合同费用或预算费用的成本归属问题。经过我们的调研，发现现在大部分企业忽视最重要的第二层次反而重视第一、第三层次，只注重项目前的高调确立良好的管理制度和项目后的积极解决高于合同费用或预算费用的成本归属问题，这就使得材料的管理和费用开支的管理不严，缺失良好的监督和绩效考核机制，在一定程度上造成财务成本管理的失效。
2、加强精细化财务成本管理的措施
通过对我国目前施工企业财务成本管理的现状分析，我们可以发现粗放式的传统管理模式已经不适应时代的发展潮流，无法满足施工企业对管理理念及方法的现实要求，为了提高企业的管理水平，促进企业成本管理的创新改革，帮助企业适应市场经济的发展，在激烈的市场竞争中谋一席之地，我们应当将粗放式的财务成本管理向精细化的财务成本管理转变，建立完善的预算制度，保证企业的财务成本管理能真正的落到实处。
2.1、要建立和完善精细化成本管理体系
首先，要编制成本精细化管理文件，施工企业要根据自身的业务发展情况，制定成本精细化管理制度，明确各岗位、个人在推进精细化管理过程中的基本职责，明确成本精细化管理的基本举措。其次，要构建精细化成本管理实施体系，施工企业不仅要成立专门的机构，并指派高层领导负责沟通协调工作，还要建立日常管理体系，如构建常态化的精细化成本沟通协调机制等。
2.2、提供可操作平台
我们主要从激励机制、监督机制以及考核机制三方面入手为企业提供精细化的可操作平台。一是激励机制。员工是企业的动力之源，是企业是否运转良好的保证，是企业长效发展的保障，为了保证企业的良好运转，我们必须构建激励机制，将员工的利益与企业的利益紧密联系在一起，充分调动广大员工的主动性与积极性，激励员工为企业做出贡献。二是监督机制。一个好的企业如果没有完善的监督机制将削弱企业的执行运转能力，将无法在激烈的市场竞争中生存。我们要完善企业的监督机制，建立健全企业的规章制度，提高企业的执行力，为企业的发展提供必要保障。三是考核机制。企业的考核体系是否科学严谨，关系着企业制度的完善与否，企业成员的积极与否。我们应当建立严谨科学的考核机制，定期对企业制度及员工进行考核，促进企业制度的不断改革与完善，督促员工的自身发展。
2.3、全过程精细化财务成本管理
在前面我们为了分析的需要将财务成本管理按照项目的发生前后简单的分为了项目前、项目中以及项目后三个层次。因为财务成本管理在各个层次有着不同目标和要求，所以我们将从项目前、项目中、项目后三个方面来分析精细化财务成本管理的具体措施。
2.3.1、项目前的成本管理。建筑施工企业的利润很大一部分来自于投标阶段的合理预算和成本处理，项目前的成本管理归结下来就是投标阶段的成本管理。主要是标前策划完整合理，包括对资源配置、采购方式、项目利润等方面的策划；项目资源配置科学严谨，要多方论证，多次讨论，研究出最科学紧密的资源配置方法；分包与采购模式要彻底市场化，适应市场的变化和发展；目标成本编制要完整合理，至少应包括分包成本、现场管理费、周转费用、原材料成本、工具成本、水电费、税金、相关保险、企业毛利润等内容。 2.3.2、项目中的成本管理。主要是合理核算工程量，为施工提供完整准确的数据，帮助企业规避风险，推动企业策划更加合理有技巧，引导企业向有利于企业发展的方向前进；项目有关成员要对招投标文件进行紧密严谨的分析，进行工作时要有针对性，尽量降低项目成本，并编制合理的招投标计划和项目目标成本；为保证成本控制的合理性，我们要及时对合同进行评审和对其成本盈利及亏损进行分析，特别是在后来的合同交底过程中进行监控，以达到最大程度规避企业风险，保证企业利润的创造，并通过这样的分析不断调整公司经营策略，推动决策者做出正确的决定；对合同的签订、实施过程以及生产中的数据进行监控，以及时进行相关应急补救；对阶段成本进行合理编制，包括物资、分包、管理成本的编制；对于资金支付、税金、各种管理费等的财务管理应当依据合同的要求和当地的税收政策尽量降低其成本；最后我们要在业主结算前完成分包结算，保证合同参与者的基本利益，提高公司的信誉度。
2.3.3、项目后的成本管理。建筑施工公司的财务成本管理并不是在项目中就结束的，我们不可以忽视项目后的成本管理，竣工后的成本管理完成才代表工作的完全结束。竣工后的成本管理主要包括现金流量速度带来的财务成本高低、留守人员的工资成本以及在合同保修期内的风险成本。
2.4、要创新成本精细化管理的方法和手段
首先，要充分利用信息化手段来进行成本精细化管理，施工企业要通过引入信息管理系统，并利用现代化的网络将这一系统延伸到所有部门，在将精细化管理的目标分解到各个项目、各个部门的基础上，将实际发生的成本按照季度甚至是月度进行比较分析，获得成本精细化管理的基本情况，帮助部门和项目部了解精细化管理中存在的问题与改进的目标。其次，要创新性的运用全面预算管理等现代管理方法推动成本精细化管理，结合项目预算、结算等成本核算方法，使精细化管理进一步细化、实化。
3、总结
随着建筑业竞争的进一步加剧，建筑企业的利润越来越低，而企业向市场要利润的可能性越来越小，从企业内部的管理要利润的空间仍然很大。所以建筑施工企业要想在市场上立足、生存、发展，只有通过精细化的成本管理方式代替过去的粗放式管理方式，从广种薄收向精耕细作转变，才能把成本控制在最优状态，提高企业规避风险的能力，实现利润最大化。
参考文献：
[1]汪中求，吴宏彪，刘兴旺.精细化管理[M].北京：新华出版社，2005：3.
[2]张道旺.施工企业财务[J].商业经济，2010，（10）：73-74.
[3]辛冬梅.施工企业财务成本管理中的主要问题及对策[J].财税会计，2012，（11）：108-109.