论文部分内容阅读
摘 要：企业国际化发展战略为企业的国际化发展指明了方向，而并购也为企业国际化发展提供了良好途径。联想集团收购IBM-PC事业部也为集团带来了新的发展，根据2013年联想集团发布的2012/13财年报告，公司净利润持续增长。本文将就联想集团发展战略中的收购进行探讨，总结中国企业收购案的成功因素，希望能为中国企业的国际化发展总结经验得到启示。
关键词：跨国收购；政治法律风险；并购整合风险；应对措施
一、引言
2005年5月1日，联想收购IBM-PC事业部宣布成功，联想集团最终以17.5亿美元的价格收购了IBM在全球范围的笔记本及台式机业务。联想集团进行这次的收购不仅可以实现其国际化战略，还可以从中获取协同效应，争取到迅速进入成熟市场的机会，增强自身在国际市场中的实力。在联想集团公布的2012/13财年全年业绩，集团销售额达338.73亿美元，同比增长15%，净利润6.35亿美元，同比增长34%①，其PC业务强劲发展对其良好业绩有不可磨灭贡献。在该案例当中，其成功应对收购风险的措施值得借鉴和学习。
二、基本背景
联想集团发展至今，已成为我国电脑市场龙头企业。2000年起，联想开始走多元化发展战略，却收效甚微，除个人电脑业务仍然处于强势地位外，其他各项业务都未达理想效果，鉴于此，联想集团重新调整了其战略方案，基于自身的主导优势走国际化道路。
在全球个人电脑市场中，联想也面临着强劲的竞争对手，同时要想进入像美国这样的成熟市场，联想很难建立自己的市场份额，也会面临高开拓成本，很难得到先行者的优势，联想集团需要寻找契机和捷径进军国际市场。
IBM是世界上最大的信息技术和业务解决方案跨国公司，然而其PC业务却连年亏损，IBM公司也鉴于企业战略转型，出售PC事业部可以释放出更多的资金和人才，同时也有利于公司从多产品业务向高价值业务的转换，IBM也在等待合适的时机进行业务的重组。
三、收购成果
1.取得了响亮全球的品牌
联想集团在收购IBM-PC部后，还拥有了IBM在个人电脑上的品牌“think”系列，在之后的发展中，联想的“thinkpad”也以其坚固可靠的特性被定位在了高品质和高价值的电脑行列。依靠IBM集团在全球的高声誉和联想thinkpad的高质量，相信重组之后的联想也会逐渐被世界认可。
2.遍布全球的供应和分销渠道
IBM-PC业务依托企业实力，拥有遍及世界的供应渠道和分销渠道。基于这些优势，联想集团可以省去新建或自己开拓渠道所带来的组织资源、安排人员等一系列的复杂工作，直接获取到新的世界性的渠道，也为自己原有品牌推向世界打下了基础。
3.获取先进的技术
联想集团的收购也包括了IBM-PC部的研发部门，作为巨大的国际性跨国公司，IBM集团保持着拥有全世界最多专利的企业地位，其强大研发能力对于国内电脑巨头的联想集团也如虎添翼，为联想集团的国际化道路提供了最强有力的支持。
4.获取国际管理经验
IBM作为世界最大信息工业跨国公司，其发展壮大必与经营之道密不可分。联想集团在走向国际化之初就能吸取成功企业的经营理念，再融合企业自身的成功之道，也会为联想集团今后的发展找到合适的经营方式。
四、面临的风险
1.政治法律风险
在进行收购时，企业必须考虑政府行为对企业行为的影响，不但包括进行收购企业所在国方面，也包括被收购企业所在国方面。
联想集团在收购过程中，遇到了美政府审批阻碍，其原因在于美政府认为此次收购行为会危害到国家安全。对此，联想集团积极配合政府调查，以开诚布公的态度应对此次障碍，IBM集团也积极与美政府沟通，双方均为收购案的达成做出了努力。在我国逐步深入的参与国际化的背景下，此次收购得到了我国政府高度支持。
2.并购整合风险
企业收购之后的后续发展是衡量一个收购案成功与否的关键，而在收购之后的内部整合，尤其是不同地域、不同文化之间的整合，能否真正增加企业的实力，要看企业在之后的发展过程中如何进行资源整合。
联想集团收购案能得到如此关注其不仅在于被收购方是实力强大的IBM公司，其之后的整合也为企业跨国收购带来了借鉴之处。
五、应对措施及启示
1.维系良好关系
联想在收购过程中面临的不小阻力在于美国政府的阻碍，其最终成功与联想面对美政府审查积极配合，IBM公司积极与美政府协商密切相关，当然此过程中国政府是全力支持的。与母国及东道国政府、企业的良好关系对收购成功与否意义重大。
六.保证产品服务质量
联想集团在美国纽约增设了一个新的总部，原IBM个人电脑事业部的总裁担任了联想集团的CEO，也在美国北卡罗莱纳州的罗利设立了运营中心，同时保留了原个人电脑业务部的人员，包括之前的销售人员和采购人员，与客户和供应商接触的人员没有大的变化，从而保证了联想集团在海外的服务品质。
1.增强企业归属感
为了留住IBM的优秀员工，联想集团承诺收购后不进行裁员，也不会有大规模的员工流动，同时保证员工的福利待遇不会改变，避免了美国员工对工作环境和工作待遇的担心，也为IBM的员工提供了更有发展的事业平台。
2.文化辨析与整合
联想集团和IBM公司的企业文化即代表了中西方不同的企业文化，为了适应在美国的发展提升美国员工的归属感，联想集团在美国设立了总部和运营中心，保留了IBM个人电脑事业部的领导和员工的同时，也加强了两地之间领导层和员工层之间的沟通，对两地的员工进行多文化培训，让不同地域的员工都了解并接受不同的企业文化，领导层之间建立起了相互的尊重和信任，员工层之间也建立起了理解和沟通，为不同地域的文化融合建立了渠道，也为联想集团与时俱进的企业文化的构建建立起了桥梁。
参考文献：
[1]王洁，王碧芳.跨国购并后的文化整合研究：以联想集团收购IBMPC为例[J].科技管理研究，2012，32（7）：231-234.
[2]吳天.论中国企业国际化扩张的动因——“联想”案例再分析[J].管理现代化，2009（5）：51-53.
[3]贾晓朦.机遇与挑战并存——联想收购IBM-PC业务分析[J].中国集体经济，2008，13：014.
关键词：跨国收购；政治法律风险；并购整合风险；应对措施
一、引言
2005年5月1日，联想收购IBM-PC事业部宣布成功，联想集团最终以17.5亿美元的价格收购了IBM在全球范围的笔记本及台式机业务。联想集团进行这次的收购不仅可以实现其国际化战略，还可以从中获取协同效应，争取到迅速进入成熟市场的机会，增强自身在国际市场中的实力。在联想集团公布的2012/13财年全年业绩，集团销售额达338.73亿美元，同比增长15%，净利润6.35亿美元，同比增长34%①，其PC业务强劲发展对其良好业绩有不可磨灭贡献。在该案例当中，其成功应对收购风险的措施值得借鉴和学习。
二、基本背景
联想集团发展至今，已成为我国电脑市场龙头企业。2000年起，联想开始走多元化发展战略，却收效甚微，除个人电脑业务仍然处于强势地位外，其他各项业务都未达理想效果，鉴于此，联想集团重新调整了其战略方案，基于自身的主导优势走国际化道路。
在全球个人电脑市场中，联想也面临着强劲的竞争对手，同时要想进入像美国这样的成熟市场，联想很难建立自己的市场份额，也会面临高开拓成本，很难得到先行者的优势，联想集团需要寻找契机和捷径进军国际市场。
IBM是世界上最大的信息技术和业务解决方案跨国公司，然而其PC业务却连年亏损，IBM公司也鉴于企业战略转型，出售PC事业部可以释放出更多的资金和人才，同时也有利于公司从多产品业务向高价值业务的转换，IBM也在等待合适的时机进行业务的重组。
三、收购成果
1.取得了响亮全球的品牌
联想集团在收购IBM-PC部后，还拥有了IBM在个人电脑上的品牌“think”系列，在之后的发展中，联想的“thinkpad”也以其坚固可靠的特性被定位在了高品质和高价值的电脑行列。依靠IBM集团在全球的高声誉和联想thinkpad的高质量，相信重组之后的联想也会逐渐被世界认可。
2.遍布全球的供应和分销渠道
IBM-PC业务依托企业实力，拥有遍及世界的供应渠道和分销渠道。基于这些优势，联想集团可以省去新建或自己开拓渠道所带来的组织资源、安排人员等一系列的复杂工作，直接获取到新的世界性的渠道，也为自己原有品牌推向世界打下了基础。
3.获取先进的技术
联想集团的收购也包括了IBM-PC部的研发部门，作为巨大的国际性跨国公司，IBM集团保持着拥有全世界最多专利的企业地位，其强大研发能力对于国内电脑巨头的联想集团也如虎添翼，为联想集团的国际化道路提供了最强有力的支持。
4.获取国际管理经验
IBM作为世界最大信息工业跨国公司，其发展壮大必与经营之道密不可分。联想集团在走向国际化之初就能吸取成功企业的经营理念，再融合企业自身的成功之道，也会为联想集团今后的发展找到合适的经营方式。
四、面临的风险
1.政治法律风险
在进行收购时，企业必须考虑政府行为对企业行为的影响，不但包括进行收购企业所在国方面，也包括被收购企业所在国方面。
联想集团在收购过程中，遇到了美政府审批阻碍，其原因在于美政府认为此次收购行为会危害到国家安全。对此，联想集团积极配合政府调查，以开诚布公的态度应对此次障碍，IBM集团也积极与美政府沟通，双方均为收购案的达成做出了努力。在我国逐步深入的参与国际化的背景下，此次收购得到了我国政府高度支持。
2.并购整合风险
企业收购之后的后续发展是衡量一个收购案成功与否的关键，而在收购之后的内部整合，尤其是不同地域、不同文化之间的整合，能否真正增加企业的实力，要看企业在之后的发展过程中如何进行资源整合。
联想集团收购案能得到如此关注其不仅在于被收购方是实力强大的IBM公司，其之后的整合也为企业跨国收购带来了借鉴之处。
五、应对措施及启示
1.维系良好关系
联想在收购过程中面临的不小阻力在于美国政府的阻碍，其最终成功与联想面对美政府审查积极配合，IBM公司积极与美政府协商密切相关，当然此过程中国政府是全力支持的。与母国及东道国政府、企业的良好关系对收购成功与否意义重大。
六.保证产品服务质量
联想集团在美国纽约增设了一个新的总部，原IBM个人电脑事业部的总裁担任了联想集团的CEO，也在美国北卡罗莱纳州的罗利设立了运营中心，同时保留了原个人电脑业务部的人员，包括之前的销售人员和采购人员，与客户和供应商接触的人员没有大的变化，从而保证了联想集团在海外的服务品质。
1.增强企业归属感
为了留住IBM的优秀员工，联想集团承诺收购后不进行裁员，也不会有大规模的员工流动，同时保证员工的福利待遇不会改变，避免了美国员工对工作环境和工作待遇的担心，也为IBM的员工提供了更有发展的事业平台。
2.文化辨析与整合
联想集团和IBM公司的企业文化即代表了中西方不同的企业文化，为了适应在美国的发展提升美国员工的归属感，联想集团在美国设立了总部和运营中心，保留了IBM个人电脑事业部的领导和员工的同时，也加强了两地之间领导层和员工层之间的沟通，对两地的员工进行多文化培训，让不同地域的员工都了解并接受不同的企业文化，领导层之间建立起了相互的尊重和信任，员工层之间也建立起了理解和沟通，为不同地域的文化融合建立了渠道，也为联想集团与时俱进的企业文化的构建建立起了桥梁。
参考文献：
[1]王洁，王碧芳.跨国购并后的文化整合研究：以联想集团收购IBMPC为例[J].科技管理研究，2012，32（7）：231-234.
[2]吳天.论中国企业国际化扩张的动因——“联想”案例再分析[J].管理现代化，2009（5）：51-53.
[3]贾晓朦.机遇与挑战并存——联想收购IBM-PC业务分析[J].中国集体经济，2008，13：014.