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农村合作金融机构是我国农村金融的重要组成部分，包括农村信用社、农村合作银行和农村商业银行，以下简称“农合机构”。这种机构一度存在着产权关系不明晰、所有权主体缺位、治理结构不完善等问题，成为我国金融体系中最薄弱的环节。随着农村金融体制改革和发展，农合机构迎来了空前的发展机遇，通过股份制产权改革实现向农村商业银行的转变。面对复杂多变的经济环境和日趋激烈的市场竞争，股份制、商业化转型后的农合机构只有加快提升核心竞争力，才能赢得未来的可持续健康发展，才能更好地担当农村金融主力军，才能实现经济价值和社会价值的双赢。
农合机构进入后改革时期
农合机构改革的历史沿革
从新制度经济学的角度看，农合机构改革是一个制度变迁过程。诺斯（North）在《经济史上的机构与变迁》中提出，制度变迁是源于理性企业家为节省交易费用而诉诸创新的结果。农合机构从建立到现在不仅经历了多轮改革周期，其产权制度也随着各时期的政治经济情况而不断变迁。
新中国农合机构的创设。1953年12月，中共中央在《关于发展农业生产合作社的决议》中明确“农业生产互助合作、农村供销合作和农村信用合作是农村合作化的三种形式。”1956年基本实现了全国农村信用合作化。截至1956年末，全国拥有农村信用社10.3万个，入社农户近1亿户，吸收农民储蓄存款4.32亿元，发放贷款达到10亿元，从创建到1958年，农村信用社由中国人民银行领导管理。
“农行代管”的第一次改革。1980年后，国家分设组建中国农业银行，中央作出委托中国农业银行代为管理农村信用社的决定。1984年8月，国务院批转了《中国农业银行关于改革农村信用社管理体制的报告》，对全国农村信用社实施了第一次全面改革，采取了以“县”为单位建立和发展农村信用联社，截至1986年底，全国共建立起2000多个县市联社，占全国县市总数的80%以上。
“行社脱钩”的第二次改革。1996年8月，国务院下发《关于农村金融体制改革的决定》，将农村信用社与中国农业银行脱离隶属关系，在全国各省（市、区）成立了农村金融体制改革领导办公室（即“农改办”）。1997年6月，农改办被划入人民银行，在人民银行内部增设农村合作金融监管机构。
“统一法人”的第三次改革。2000年，江苏省率先开展“以县为单位统一法人”和“组建省、市农村信用合作联社”改革试点，首次进行了股份制为导向的产权制度改革，于2001年末正式成立了张家港、常熟、江阴3家农村商业银行。2003年6月，国务院正式颁发《深化农村信用社改革试点方案》，确立了以法人为单位改革产权制度，明确信用社管理交由省级地方政府负责，银监会承担对信用社的监管职能。
“股份制化”的第四次改革。在银监会推动下，农村信用社进一步明确了“股份制、银行化”的改革方向。2010年，银监会发布《关于加快推进农村合作金融机构股权改造的指导意见》，明确不再审批新的农村合作银行，符合条件的农村信用社将完全按商业化原则直接组建农村商业银行。2007年末，全国农村合作银行和农村商业银行数量达到130家。2011年末，全国农村合作银行和农村商业银行数量达402家，其中农村商业银行212家，占比超過50%。
湖北农合机构的改革历程
2007年，湖北省成立第一家农村合作银行——滨江农村合作银行。
2008年，湖北省有两家农村合作银行成立。
2009年，湖北银监局开始着力推进农合机构产权改革，计划2009年至2011年组建30家左右的农村银行。2009年9月，武汉农村商业银行开业，成为全国副省级省会城市第一家农村商业银行。2009年末，湖北省共有4家农村银行机构，其中：1家农村商业银行，3家农村合作银行。
2010年，湖北省向银监会申报了14家农村银行机构的筹建申请，全省有12家农村银行机构获批开业，1家获批筹建。截至2010年末，湖北省共有12家农村银行机构，其中：1家农村商业银行，11家农村合作银行。
2011年，农合机构改革提速，湖北省有38家农合机构进入改制行列，其中：批复开业26家、获批筹建5家和上报筹建机构7家。截至2011年末，湖北省共有26家农村银行机构，其中：14家农村商业银行，11家农村合作银行。
2012年，湖北省有48家农村信用社进入农商行改制行列，其中批复开业30家，获批筹建8家，上报银监会筹建10家。截至2012年6月末，湖北省共有30家农村银行机构，其中：18家农村商业银行，12家农村合作银行。
进入后改革时期的标志
改革方式、路径已明确。2003年以来，银监会按照国务院《关于深化农村信用社改革试点工作方案》要求，大力组织推进农村信用社产权改革。随着改革不断深入，农合机构在产权关系和制度安排中存在较多问题，如：股权类型复杂，股权结构不合理，流转机制不健全等，严重制约了农合机构完善法人治理，转换经营机制等工作的深入推进。2010年，银监会发布了《中国银监会关于加快推进农村合作金融机构股权改造的指导意见》，明确将农合机构改制为产权关系明晰、股权结构合理、公司治理完善的股份制金融企业，符合农村商业银行准入条件的农村信用联社和农村合作银行直接改制为农村商业银行，并在当年先后三次提高了农村商业银行的准入标准，建立了农合机构商业化、市场化的改革方向和路径。
改革已取得了突出成效。通过三年多的改革实践，全省农合机构积极转换经营机制，存量包袱加快化解，各项业务稳步快速增长，主要监管指标持续改善，发展能力不断增强，农信社改革工作取得了阶段性成果。2008年末，湖北省农信社存量包袱（包括贷款损失专项准备缺口和历年亏损挂账）达132.32亿元，三年多来共消化存量包袱127.42亿元，占总额的96%。仅2011年，全省就消化历史包袱108.59亿元。截至2011年末，全省农合机构的资本充足率、不良贷款率、拨备覆盖率和贷款拨备率首次全部达标；不良贷款持续“双降”；资本充足率历史上首次超过10%的动态监管标准；全省高风险农信社从2008年的27家锐减至仅1家。 改革时间、进度接近尾声。截至2012年6月末，全省已有48家农信社完成改制，占全部应改制机构的61%，仅2012年上半年就完成了10家机构的改制任务，十堰、随州地区已实现农商行的县域全覆盖。预计年2012年底前全省79家法人机构中将有60家左右改制成功。按照“三覆盖一提高”的战略规划和农商行组建时间表，2013年上半年，湖北省辖内农信社将全部进入股份制改造阶段，并力争在2014年底前，将全省县级农信社全部改制为农村商业银行。从改革进度和时间上看，湖北农信社改革已基本接近尾声，现在进入到一个非常关键的时期，即“后改革时期”。
后改革时期面临的严峻形势
当前农合机构面临的形势非常严峻，农合机构的竞争优势正逐渐丧失，面临的风险主要有以下几个方面：
政策的普惠制挤占农合机构的发展空间
农信社在改制期间享受过一些特殊政策，如：所得税全免，《省财政厅 省国家税务局 省地方税务局关于我省农村信用社有关税收政策问题的通知》中规定，对湖北辖内农村信用社免征企业所得税；降低营业税，《省财政厅 省国家税务局 省地方税务局关于我省农村信用社有关税收政策问题的通知》中规定，对湖北省农村信用社取得的金融保险业应税收入，按3%的税率征收营业税；减免行政事业收费，《省财政厅 省物价局 关于对全省农村信用社免受行政事业收费及有关问题的通知》中规定，为支持农村信用社改革试点，对全省农村信用社免收部分行政事业性收费。
为了鼓励更多的金融机构支持三农和小微企业，现在这些优惠政策已普及到农村中小金融机构，只要是法人机构都可以享受，其中就包括县域的村镇银行。政策导向逐渐向普惠制方向发展，政策资源的配置正在由发散向收敛转变。近期中央关于“支农支小”的优惠政策也转变为普惠制，不再仅仅只针对个别机构，而是只要金融机构开展了符合“支农支小”认定标准的金融业务，都可以享受这些优惠政策。如涉农的贷款都可以按照贷款的平均余额，国家给予两个点的补贴，另外给予两个点的奖励。2009年，财政部关于印发《财政县域金融机构涉农贷款增量奖励资金管理暂行办法》的通知中规定：县域金融机构是指县（含县级市，不含县级区，下同）辖区域内具有法人资格的金融机构（以下简称法人金融机构）和其他金融机构（不含农业发展银行，下同）在县及县以下的分支机构（以下简称金融分支机构）。财政部门对县域金融机构上年涉农贷款平均余额同比增长超过15%的部分，按2%的比例给予奖励。另外，2012年，国务院《关于进一步支持小型微型企业健康发展的意见》中规定：金融机构与小微企业签订的借款合同免征印花税。适用对象扩大到所有金融机构。
由此可见，政策逐步由特定对象向所有对象转化和延伸，政策普惠制正在挤占农信社下一步的发展空间，农合机构依靠政策优势的比较优势将不复存在。
机构的县域化争夺农合机构的市场份额
目前，国有大型银行，邮政储蓄银行，股份制商业银行正纷纷回归县域，通过多种途径抢占县域市场。原因主要有两点：一是来源于政策引导。2009年10月，银监会就正式启动全国金融机构空白乡镇基础金融服务全覆盖工作，明确提出“力争到2012年末总体解决金融机构空白乡镇的金融服务问题”。近期，银监会又发布了《关于实施金融服务进村入社区工程的指导意见》，引导健全农村金融服务网络，创新服务手段，推动金融服务向乡村和社区延伸，提高网点覆盖率和服务便利度。二是来自于战略布局。从经济发展长远趋势看，未来县域经济是中国经济的主要增长点，也是中国经济最活跃的领域。从这个角度来说，县域经济发展可能最有潜力，其中尤其是中小企业的发展和创新性企业的发展以及中国农业的转型，将给县域经济注入很大的活力。
受此影响，湖北省大量银行机构回归县域也是未来发展趋势，按照《湖北省农村金融服务“十二五”全覆盖规划纲要》和湖北银监局提出的“三个全覆盖”战略规划，全省银行业金融机构都在不断加大农村金融基础设施的投入，充分利用电话银行、ATM自助终端、POS机具等电子银行为载体，不断向县域、村镇延伸金融服务触角。此外，国有大型银行过去撤销了县域支行，现在也开始慢慢恢复和重新设点，以弥补县域地区物理网点不足的劣势，这些都会进一步争夺农合机构的农村金融市场。
科技的优越性侵蚀农合机构的客户资源
随着科技的进步和发展，银行业务与电子信息系统的关联度不断增强，银行越来越重视电子信息系统的建设。近年来，国有大型银行依托资金优势、规模优势和人才优势，不断增强电子信息系统的自主研发能力。农合机构为地方性中小金融机构，与国有大型银行、股份制商业银行相比，电子信息系统的建设非常落后，即使是农村商业银行，也刚刚从农信社改制而来，电子信息系统还处在从无到有，从小到大的初期发展阶段，科技人员匮乏、产品功能单一、风险防控能力弱等问题成为农合机构电子银行发展的短板和瓶颈。但是，电子银行渠道所具有的低成本，不受时空限制的服务优势，更适合农村金融服务发展要求，能更好地服务于农村客户，电子化和信息化成为农村金融服务的主流发展趋势。
目前，国有大型银行、股份制商业银行、邮政储蓄银行和城市商业银行瞄准了这一发展态势，纷纷依托科技优势，重点拓展电子银行业务，抢占农合机构传统业务的市场份额。由于科技平台性能的优越性，大型商业银行电子金融的服务辐射范围和产品的功能更加强大，面对客户金融服务多元化和便捷化的需求，科技的优越性会加快侵蚀农合机构的客户资源。
人才的流动性挑战农合机构的发展潜力
金融企业所有经营都源于对“人、财、物”的管理。在“人、财、物”三要素中，人是第一生产力，是最重要、最活跃、最基本并起决定性作用的要素。在县域金融机构数量不断增加的背景下，农村金融市场的竞争将会打响对金融人才的抢夺战，新进驻的银行机构为尽快打开发展局面，会将目光直接盯上当地农合机构的优秀員工，开出优厚条件挖掘当地的金融人才。
同大型商业银行相比，农合机构在员工的工作环境、福利待遇、发展空间和激励机制等诸多方面都有不小差距。因此，一些农合机构员工采取一次性买断的方式跳槽到其他银行工作，少数员工在受到牵制时，甚至连档案都不要，一走了之。长期以来，农合机构受到地域限制，人才资源本就相对匮乏，但即使是现在少得可怜的人才资源也正面临被其他银行一点点“挖走”的窘境。虽然在市场经济下，人力资源的流动是十分正常的现象，但对于处于发展中的农合机构而言无疑是雪上加霜，优秀人才的流失不仅直接影响到未来的发展，对在职人员会也产生很大冲击，农合机构正被其他机构的发展潜力所威胁和超越，竞争优势和优越性也会逐步丧失。 农合机构自身的四大缺陷
唯物辩证法认为，内因才是事物发展变化的决定因素，农合机构的改革由外力推动，要实现“质”的飞跃，必须从自身找原因，对症下药，才能奏效。
缺乏危机意识
孟子云：生于忧患，死于安乐。忧患意识是企业振兴发展的催化剂和动力源，企业只有不断增强忧患意识，始终保持清醒的头脑，才能应对激烈的市场竞争。同时，危机感也是一个企业获得快速发展的动力，决定企业的发展速度。思科CEO钱伯斯认为：“在现代经济中，大公司不一定打败小公司，但是快的一定会打败慢的”。企业只有快速发展才能赢得先机，打败对手。企业要想实现快速发展，必须增强企业的危机意识，始终保持危机感。
长期以来，农合机构存在许多先天不足的弱势，如经营模式和管理方式粗放，历史包袱沉重，员工素质参差不齐等，一度面临严峻的生存危机。经历产权改革之后，农合机构实现了巨大转变，历史包袱化解、经营指标提升、综合实力发生很大转变，在改革成绩的光环下，在业内人士的赞誉中，不少农合机构开展沾沾自满，认为自身发展速度很快，产生了懈怠心理，滋生了安乐情绪，丧失了危机意识。
缺乏激励机制
人具有潜在力量，一个人能力的发挥，取决于他的努力程度，努力程度有赖于外部对他的刺激。美国哈佛大学教授詹姆斯（W.James）研究发现：“正常情况下，人的潜能只能发挥20%～30%，但有一个科学合理的激励机制的话，人的潜能可以发挥到80%至90%，两种情况之间60%的差距就是有效激励的效果。”新制度经济学要求，好的激励机制，第一要有信息功能、第二要有纪律功能，第三要有约束功能，第四要有空闲功能。
当前农合机构的激励方式主要有三种：一是物质上，即发放工资、奖金、津贴、福利等。二是行政上，即干部职务的提拔、任免、处分等。三是精神上，即表扬、评优、评先等方法。这三种方式表面看有用，在实际中却作用有限，一方面是激励机制在实际操作中流于形式或过于简单，另一方面是激励机制没有进行改革和创新，缺乏应有的活力。如评优评先只凭印象，干部提拔前突击考察，奖金绩效只看表面数据等现象，都一定程度地抹杀了员工的积极性。
缺乏竞争意识
从竞争中求生存，在竞争中寻发展，这是市场经济的必然趋势和客观要求。农合机构要求得生存和发展，也必须遵循这一客观规律。市场就意味着竞争，有竞争才能有进步，有竞争才能有发展。
面对竞争日益激烈的金融市场环境，农合机构的干部队伍却普遍缺乏市场意识和竞争意识，大部分还沉浸在信用社那种坐等业务上门的营销模式，在竞争意识和营销理念上，与其他商业银行相比还有较大的差距。农合机构要充分认识到当前市场竞争的紧迫性，学习借鉴先进商业银行的市场经验和营销模式，真正把思想意识从根源上转向到竞争型金融企业的轨道上来，进行一次思想观念的革命，全力投入到激烈的市场竞争之中。同时，市场竞争要在法律法规和政策允许地范围内开展，农合机构既要参与竞争，又不能不择手段进行恶意竞争和违规竞争。
缺乏战略定位
著名产业和竞争分析专家迈克尔·波特认为：“企业要成为行业中得佼佼者，可采取总成本领先、差别化以及目标聚集战略。” 银行业市场竞争也是如此，中小银行不具备规模和成本优势，只有通过不同服务对象的差别化战略来取胜。当前，一些股份制商业银行结合自身特点，形成了具有自己独特的战略定位，占据了市场先机。如：招商银行致力于打造“中国领先的零售银行”，零售银行业务发展迅猛；民生银行提出“做民营企业的银行”口号，提升中小企业市场份额；中信银行大力拓展私人银行业务，牢牢抓住了一部分高端客户。
当前，农业机械化、生态农业、旅游农业和农产品深加工成为现代农业发展的新趋势，与之相适应的“三农”金融需求也在不断变化，传统的小额农贷已不能完全满足现实的“三农”金融需求，单一农户逐步向规模化成产的农业承包户和涉农小微企业转化，农村金融市场中的涉农中小企业、农村专业合作组织的数量不断增加。农合机构要继续当好服务“三农”的主力军，必须对战略定位进行调整，必须要与服务小微企业挂钩，要提前适应生产力和生产关系的转化，做出超前预判和研究。
农合机构应重点提升七种核心竞争力
核心竞争力理论诞生于20世纪90年代，1990年美国密西根大学罗斯商学院的普拉哈拉德教授和伦敦商学院的加里·哈默尔教授在两人合著的《公司核心竞争力》一书中首次提出了核心竞争力的概念。在此之后，核心竞争力理论快速发展，至今形成了基于知识观、文化观和整合观的多种学术理论。应用到商业银行的研究领域，核心竞争力应是一种经过整合、长期形成，蕴含于本质中的独特竞争优势和在长期竞争环境中取得主动的核心能力。主要有四个特征：一是产品和服务具有价值的优越性；二是产品和服务具有不完全可模仿性；三是产品和服务具有不完全可替代性；四是产品和服务具有不完全可贸易性。以麦克·唐纳德和托马斯·柯西马诺为代表的学者认为：商业银行核心竞争力主要包括银行技术创新能力、人力资源管理能力、银行企业文化和银行资产管理能力。
当前，农合机构在巩固改革成果的基础上，要从自身着手，建立决策、执行和监督相制衡，激励和约束相结合的经营机制，真正成为“自我约束、自我发展、自负盈亏、自担风险”的独立市场主体。为此，必须努力提升七种核心能力。
提升行业的服务力
这种服务力主要针对省级联社而言。2005年7月，湖北省农村信用社联合社由辖内8家市（地）联社、82家县（市、区）联社和1家县合作社出资入股成立。七年来，省联社全面履行对全省各县级农信联社的行业管理职能。2012年1月，全国金融工作会议指出：“要进一步深化农村信用社改革，保持县域法人地位的長期总体稳定，减少行政干预；省联社要淡出行政管理职能，强化服务职能。”
农合机构改制后的农村商业银行还是县级法人银行机构，规模小、实力弱、人才缺，抗拒金融风险的能力低，在经营管理、后台服务等诸多方面都迫切需要高层次的公共服务平台。省联社要积极转变角色，减少内部人控制，将行政管理职能淡化和转变为市场化的行业服务职能，利用已有的平台优势和规模优势，为市级联社和县级的农村商业银行提供强有力的后台支援，包括对市场的研判，对客户群体的细分，制订发展战略、风险控制策略和加快电子信息系统建设。同时，也要继续当好基层农合机构的利益代言人，积极协调信用社与政府及社会各方面的关系，维护基层农合机构的合法权益。 提升领导的决策力
商业银行的核心竞争力依赖于高层决策者对银行自身特点以及外部环境变化的清醒认识和准确判断，由此制订银行的总体战略、市场战略、竞争战略、兼并重组战略和学习战略。农合机构作为县一级法人机构，在发展战略和经营决策上直接面对市场、客户和竞争对手。不少改制之后的农村商业银行虽然产权结构发生了变化，但管理体制和运营机制并未发生实质性变化，为了适应股权制改革和市场化发展，内部体制、机制需要破除重建，处在一个“百废待兴”的阶段，由此对领导的决策力提出了更高要求。同时，后改革时期，如何取得地方政府的持续支持，如何在规避风险的前提下支持地方经济发展，都需要农商行的领导层有很好的决策力、决断力和亲和力，需要领导层和管理层的智慧。
提升领导的决策力应从两个方面着手：一是提高领导层的能力。决策的有效性与领导层的能力密切相关，要提升领导能力，首先要多学多思，多挤出时间看书学习并认真思考；其次要坚持理论联系实际，做出决策前要多开展调研，多联系群众，形成务实高效的作风；最后要坚持民主集中制，群策群力，集思广益，把民主基础上的集中与集中指导下的民主结合起来，让权力在阳光下运行。二是加强决策的正确性。首先，进行决策时要严谨认真，决策如果存在漏洞，势必导致朝令夕改；其次，决策要具备合理性、针对性和可行性，决策不能虚无缥缈，无法执行；最后，决策要有连贯性和逻辑性，决策与决策间不能相互脱节、互相矛盾。
提升员工的执行力
管理学家保罗·托马斯提出：“企业成功只有20%依靠策略，而80%依靠员工的执行力。”在战略目标明确，规章制度健全，管理制度完善的前提下，企业执行力决定了市场竞争的最终结果。在竞争激烈的金融市场中，一家银行即使先于对手制定了正确的市场战略，也有可能因为执行效率低下被竞争对手追上和超越。因此，执行力高低决定了银行市场战略的实际效果。同时，执行力与风险管理也密切相关，大多数商业银行都建立了较为完善的风险管理体系，但基层机构仍会案件频发，其中一个关键因素就是制度的执行力缺位。执行力还决定了银行的服务质量和客户满意度，业务办理的快慢、信贷审批时间的长短都取决于银行员工的执行力和团队的执行力，高效、快捷的服务会提升银行客户的满意度。
提升银行的执行力要从三个方面着手：一是内部组织结构。较长的管理链条，过多的管理层次，必然导致信息传递丢失和信息反馈迟钝，从而降低执行力。改革之前，农合机构有三个管理层面，即省联社、地市级联社和县级农合机构。改革之后，实际管理只有两个，由省联社直接管理县域机构。管理扁平化了，效率应该更高。二是员工整体素质。不论是个人执行力还是组织执行力最终落脚在“人”。农合机构要从提升员工素质出发，建立员工培训的长效机制，改变员工素质参差不齐的现状，实现决策的快速理解和认识统一，促进执行过程的规范高效。三是内部绩效考核。员工执行意识淡薄，执行态度不认真多半与银行的绩效考核不合理、不科学有关。农合机构要完善内部的绩效考核机制，建立公平和科学地绩效考核体系，重视考核结果的反馈和双向沟通，充分调动员工执行积极性。
提升改革的引导力
农合机构的改革方向在后改革时期非常重要，改革的目的不是一个简单的翻牌，必须把股权机制和公司治理架构建立起来，进行深化，做到“形神兼备”。一是规范和完善法人治理机构，实现决策的民主化和管理的科学化。包括有效的董事会、监事会对管理层的监督和制约，独立的风险控制，审计、薪酬委员会；独立化、市场化和专业化的管理层。其中，独立，相互制衡是控制风险的关键。虽然农村商业银行在形式上建立了“三会”制度，但离现代企业制度的要求还有一定距离，特别是在职权的划分、职能的发挥、职责的分担上仍需要进一步规范。这是农村商业银行向现代金融企业转变的唯一路径，也是未来可持续发展的根本保证。二是引入先进的经营理念和管理方法。经营理念是开展经营活动所遵循的最高准则，是经营思想的集中反映，经营理念对商业银行的业务发展至关重要，它不仅关系到商业银行能否稳健、持续经营，而且关系到银行体系的稳定。管理方法则是实现银行经营理念和发展战略的手段与工具。农村商业银行应大力引进和借鉴国内外先进商业银行的成熟经验，引进现代化管理方法和经营思路，全面提升管理能力和经营水平。
提升机制的约束力
机制要有约束力，如果一个机制没有约束力，最终不会沿着既定的方向发展。农村商业银行虽然建立了股份制治理架构，但现代商业银行体制、机制尚未完全建立。农村信用社时期存在的责、权、利不清，缺乏有效激励约束，经营效率低下，风险管控不到位等弊端仍未有效根除。
面对激烈的同业竞争，农村商业银行要本着审慎经营和稳健发展的观念，构建科学合理的内部控制制度，全面提升和强化内部机制的约束力。包括：在职责分工明晰的基础上，建立严密的内控机制、严格的问责机制和科学的绩效考核体系；逐步完善风险管理制度和监察审计制度，及时对信贷管理、财务会计、稽核检查、案件防范等重点领域、重点环节的内部控制制度进行修改和完善；建立和完善激励到位、约束有效的薪酬机制、考核机制、晋升机制和岗位流动机制。改制之后，农村商业银行要从建立现代农村商业银行的内在要求出发，迅速在体制和机制上与市场接轨，逐步构建科学合理的内控机制，实现真正意义上的市场转型和持续稳健发展。
提升金融的创新力
当前，商业银行业务大量同质化，若要保持银行核心竞争力的优势，就必须不断进行产品和服务的创新，促进核心竞争力不断更新和加强。金融创新既是应对危机和竞争的有效方法，也是形成和保持银行核心竞争力的重要前提，没有金融创新就没有银行发展，就不能形成所谓的核心竞争力。
过去，农合机构凭借“人缘、地缘”的优势，在许多乡镇地区成为唯一或者最大的银行服务机构，经营区域范围集中在县域，与当地客户联系紧密，就近提供了方便、快捷的基础金融服务。改制期间，农合机构从服务“三农”角度出发，扎根地方经济发展，尝试开展金融创新，产生了一批有特色的金融产品，成为地方“三农”金融服务的主力军。现在，随着农村经济的发展、客户群体的成长和农村金融机构的增加，改制之后的农村商业银行，如果还是沿用原有的金融产品和服务，将无法应对来自众多农村中小金融机构的激烈竞争和严峻挑战。因此，要继续保持在县域“三农”上的竞争力，农村商业银行必须加快提升金融创新能力，加强业务创新，致力塑造品牌产品，以适应不断变化的农村金融市场需求。同时，要充分依托县域地区的法人优势，利用服务时效比大型银行分支机构更快的特点，提供更贴近市场和需求的金融产品和服务。
提升文化的凝聚力
最早提出企业文化概念的美国学者威廉·大内（William Ouchi）认为：“企业文化由其传统和风气所构成，文化包含公司的价值观。”企业文化作为一种非正式制度，抑制了机会主义行为倾向，减少由“委托—代理”关系所造成的损失，给企业员工营造不成文的激励和约束环境。良好的企业文化能为企业发展提供思想保证、精神动力、行为准则和文化氛围。在市场竞争中，形象可以复制，但个性无法模仿。对于银行而言，产品可以复制，但没有哪家银行能复制另一家银行的企业文化。对于地方性中小银行来说，要保持长久健康发展并在激烈竞争中占据一席之地，必须培育具有自身特色的独特企业文化。
培育良好的银行企业文化，要从三个方面着手：一是要塑造领导风范。银行领导层要以身作则，起到榜样的作用。案例：“2012年6月，在墨西哥召开的G20峰会上，主办方用国旗标示各国领导人合影的站位。合影完毕后，唯独中国国家主席胡锦涛弯腰捡起国旗，避免国旗被众人踩到。这一细节不仅赢得了中外网民赞叹，同时也激发了全国人民的爱国热情。”充分說明领导表率对于企业文化的重要性，领导的示范作用有助于形成一损俱损、一荣俱荣的企业价值理念。二是要注重细节。国外银行要求员工上班后第一件事就是反思前一天干了什么事，总结成功和失败的经验教训，从自身层面总结和反思。美国著名推销员乔？吉拉德在商战中总结了“250定律”，即每一名顾客身后，都大约有250名亲朋好友，如果你赢得一位顾客好感，意味着你赢得了250个人的好感；反之，如果你得罪了一名顾客，也就意味着你得罪了250名顾客。这个理论告诉我们，必须认真对待身边每一位客户，因为每个客户背后都有一个相对稳定，数量不小的群体。细节决定成败，只有在细节上做好了，才能轻松地赢每一位客户。三是要持之以恒。企业的价值观、信条等文化要素是不断累积和强化的产物，企业文化的形成是一个长期的过程，只有坚持不懈的打造企业文化，才能将企业文化根植于每个员工心中，实现个人愿景和企业发展的统一。
（作者系湖北银监局副局长）
农合机构进入后改革时期
农合机构改革的历史沿革
从新制度经济学的角度看，农合机构改革是一个制度变迁过程。诺斯（North）在《经济史上的机构与变迁》中提出，制度变迁是源于理性企业家为节省交易费用而诉诸创新的结果。农合机构从建立到现在不仅经历了多轮改革周期，其产权制度也随着各时期的政治经济情况而不断变迁。
新中国农合机构的创设。1953年12月，中共中央在《关于发展农业生产合作社的决议》中明确“农业生产互助合作、农村供销合作和农村信用合作是农村合作化的三种形式。”1956年基本实现了全国农村信用合作化。截至1956年末，全国拥有农村信用社10.3万个，入社农户近1亿户，吸收农民储蓄存款4.32亿元，发放贷款达到10亿元，从创建到1958年，农村信用社由中国人民银行领导管理。
“农行代管”的第一次改革。1980年后，国家分设组建中国农业银行，中央作出委托中国农业银行代为管理农村信用社的决定。1984年8月，国务院批转了《中国农业银行关于改革农村信用社管理体制的报告》，对全国农村信用社实施了第一次全面改革，采取了以“县”为单位建立和发展农村信用联社，截至1986年底，全国共建立起2000多个县市联社，占全国县市总数的80%以上。
“行社脱钩”的第二次改革。1996年8月，国务院下发《关于农村金融体制改革的决定》，将农村信用社与中国农业银行脱离隶属关系，在全国各省（市、区）成立了农村金融体制改革领导办公室（即“农改办”）。1997年6月，农改办被划入人民银行，在人民银行内部增设农村合作金融监管机构。
“统一法人”的第三次改革。2000年，江苏省率先开展“以县为单位统一法人”和“组建省、市农村信用合作联社”改革试点，首次进行了股份制为导向的产权制度改革，于2001年末正式成立了张家港、常熟、江阴3家农村商业银行。2003年6月，国务院正式颁发《深化农村信用社改革试点方案》，确立了以法人为单位改革产权制度，明确信用社管理交由省级地方政府负责，银监会承担对信用社的监管职能。
“股份制化”的第四次改革。在银监会推动下，农村信用社进一步明确了“股份制、银行化”的改革方向。2010年，银监会发布《关于加快推进农村合作金融机构股权改造的指导意见》，明确不再审批新的农村合作银行，符合条件的农村信用社将完全按商业化原则直接组建农村商业银行。2007年末，全国农村合作银行和农村商业银行数量达到130家。2011年末，全国农村合作银行和农村商业银行数量达402家，其中农村商业银行212家，占比超過50%。
湖北农合机构的改革历程
2007年，湖北省成立第一家农村合作银行——滨江农村合作银行。
2008年，湖北省有两家农村合作银行成立。
2009年，湖北银监局开始着力推进农合机构产权改革，计划2009年至2011年组建30家左右的农村银行。2009年9月，武汉农村商业银行开业，成为全国副省级省会城市第一家农村商业银行。2009年末，湖北省共有4家农村银行机构，其中：1家农村商业银行，3家农村合作银行。
2010年，湖北省向银监会申报了14家农村银行机构的筹建申请，全省有12家农村银行机构获批开业，1家获批筹建。截至2010年末，湖北省共有12家农村银行机构，其中：1家农村商业银行，11家农村合作银行。
2011年，农合机构改革提速，湖北省有38家农合机构进入改制行列，其中：批复开业26家、获批筹建5家和上报筹建机构7家。截至2011年末，湖北省共有26家农村银行机构，其中：14家农村商业银行，11家农村合作银行。
2012年，湖北省有48家农村信用社进入农商行改制行列，其中批复开业30家，获批筹建8家，上报银监会筹建10家。截至2012年6月末，湖北省共有30家农村银行机构，其中：18家农村商业银行，12家农村合作银行。
进入后改革时期的标志
改革方式、路径已明确。2003年以来，银监会按照国务院《关于深化农村信用社改革试点工作方案》要求，大力组织推进农村信用社产权改革。随着改革不断深入，农合机构在产权关系和制度安排中存在较多问题，如：股权类型复杂，股权结构不合理，流转机制不健全等，严重制约了农合机构完善法人治理，转换经营机制等工作的深入推进。2010年，银监会发布了《中国银监会关于加快推进农村合作金融机构股权改造的指导意见》，明确将农合机构改制为产权关系明晰、股权结构合理、公司治理完善的股份制金融企业，符合农村商业银行准入条件的农村信用联社和农村合作银行直接改制为农村商业银行，并在当年先后三次提高了农村商业银行的准入标准，建立了农合机构商业化、市场化的改革方向和路径。
改革已取得了突出成效。通过三年多的改革实践，全省农合机构积极转换经营机制，存量包袱加快化解，各项业务稳步快速增长，主要监管指标持续改善，发展能力不断增强，农信社改革工作取得了阶段性成果。2008年末，湖北省农信社存量包袱（包括贷款损失专项准备缺口和历年亏损挂账）达132.32亿元，三年多来共消化存量包袱127.42亿元，占总额的96%。仅2011年，全省就消化历史包袱108.59亿元。截至2011年末，全省农合机构的资本充足率、不良贷款率、拨备覆盖率和贷款拨备率首次全部达标；不良贷款持续“双降”；资本充足率历史上首次超过10%的动态监管标准；全省高风险农信社从2008年的27家锐减至仅1家。 改革时间、进度接近尾声。截至2012年6月末，全省已有48家农信社完成改制，占全部应改制机构的61%，仅2012年上半年就完成了10家机构的改制任务，十堰、随州地区已实现农商行的县域全覆盖。预计年2012年底前全省79家法人机构中将有60家左右改制成功。按照“三覆盖一提高”的战略规划和农商行组建时间表，2013年上半年，湖北省辖内农信社将全部进入股份制改造阶段，并力争在2014年底前，将全省县级农信社全部改制为农村商业银行。从改革进度和时间上看，湖北农信社改革已基本接近尾声，现在进入到一个非常关键的时期，即“后改革时期”。
后改革时期面临的严峻形势
当前农合机构面临的形势非常严峻，农合机构的竞争优势正逐渐丧失，面临的风险主要有以下几个方面：
政策的普惠制挤占农合机构的发展空间
农信社在改制期间享受过一些特殊政策，如：所得税全免，《省财政厅 省国家税务局 省地方税务局关于我省农村信用社有关税收政策问题的通知》中规定，对湖北辖内农村信用社免征企业所得税；降低营业税，《省财政厅 省国家税务局 省地方税务局关于我省农村信用社有关税收政策问题的通知》中规定，对湖北省农村信用社取得的金融保险业应税收入，按3%的税率征收营业税；减免行政事业收费，《省财政厅 省物价局 关于对全省农村信用社免受行政事业收费及有关问题的通知》中规定，为支持农村信用社改革试点，对全省农村信用社免收部分行政事业性收费。
为了鼓励更多的金融机构支持三农和小微企业，现在这些优惠政策已普及到农村中小金融机构，只要是法人机构都可以享受，其中就包括县域的村镇银行。政策导向逐渐向普惠制方向发展，政策资源的配置正在由发散向收敛转变。近期中央关于“支农支小”的优惠政策也转变为普惠制，不再仅仅只针对个别机构，而是只要金融机构开展了符合“支农支小”认定标准的金融业务，都可以享受这些优惠政策。如涉农的贷款都可以按照贷款的平均余额，国家给予两个点的补贴，另外给予两个点的奖励。2009年，财政部关于印发《财政县域金融机构涉农贷款增量奖励资金管理暂行办法》的通知中规定：县域金融机构是指县（含县级市，不含县级区，下同）辖区域内具有法人资格的金融机构（以下简称法人金融机构）和其他金融机构（不含农业发展银行，下同）在县及县以下的分支机构（以下简称金融分支机构）。财政部门对县域金融机构上年涉农贷款平均余额同比增长超过15%的部分，按2%的比例给予奖励。另外，2012年，国务院《关于进一步支持小型微型企业健康发展的意见》中规定：金融机构与小微企业签订的借款合同免征印花税。适用对象扩大到所有金融机构。
由此可见，政策逐步由特定对象向所有对象转化和延伸，政策普惠制正在挤占农信社下一步的发展空间，农合机构依靠政策优势的比较优势将不复存在。
机构的县域化争夺农合机构的市场份额
目前，国有大型银行，邮政储蓄银行，股份制商业银行正纷纷回归县域，通过多种途径抢占县域市场。原因主要有两点：一是来源于政策引导。2009年10月，银监会就正式启动全国金融机构空白乡镇基础金融服务全覆盖工作，明确提出“力争到2012年末总体解决金融机构空白乡镇的金融服务问题”。近期，银监会又发布了《关于实施金融服务进村入社区工程的指导意见》，引导健全农村金融服务网络，创新服务手段，推动金融服务向乡村和社区延伸，提高网点覆盖率和服务便利度。二是来自于战略布局。从经济发展长远趋势看，未来县域经济是中国经济的主要增长点，也是中国经济最活跃的领域。从这个角度来说，县域经济发展可能最有潜力，其中尤其是中小企业的发展和创新性企业的发展以及中国农业的转型，将给县域经济注入很大的活力。
受此影响，湖北省大量银行机构回归县域也是未来发展趋势，按照《湖北省农村金融服务“十二五”全覆盖规划纲要》和湖北银监局提出的“三个全覆盖”战略规划，全省银行业金融机构都在不断加大农村金融基础设施的投入，充分利用电话银行、ATM自助终端、POS机具等电子银行为载体，不断向县域、村镇延伸金融服务触角。此外，国有大型银行过去撤销了县域支行，现在也开始慢慢恢复和重新设点，以弥补县域地区物理网点不足的劣势，这些都会进一步争夺农合机构的农村金融市场。
科技的优越性侵蚀农合机构的客户资源
随着科技的进步和发展，银行业务与电子信息系统的关联度不断增强，银行越来越重视电子信息系统的建设。近年来，国有大型银行依托资金优势、规模优势和人才优势，不断增强电子信息系统的自主研发能力。农合机构为地方性中小金融机构，与国有大型银行、股份制商业银行相比，电子信息系统的建设非常落后，即使是农村商业银行，也刚刚从农信社改制而来，电子信息系统还处在从无到有，从小到大的初期发展阶段，科技人员匮乏、产品功能单一、风险防控能力弱等问题成为农合机构电子银行发展的短板和瓶颈。但是，电子银行渠道所具有的低成本，不受时空限制的服务优势，更适合农村金融服务发展要求，能更好地服务于农村客户，电子化和信息化成为农村金融服务的主流发展趋势。
目前，国有大型银行、股份制商业银行、邮政储蓄银行和城市商业银行瞄准了这一发展态势，纷纷依托科技优势，重点拓展电子银行业务，抢占农合机构传统业务的市场份额。由于科技平台性能的优越性，大型商业银行电子金融的服务辐射范围和产品的功能更加强大，面对客户金融服务多元化和便捷化的需求，科技的优越性会加快侵蚀农合机构的客户资源。
人才的流动性挑战农合机构的发展潜力
金融企业所有经营都源于对“人、财、物”的管理。在“人、财、物”三要素中，人是第一生产力，是最重要、最活跃、最基本并起决定性作用的要素。在县域金融机构数量不断增加的背景下，农村金融市场的竞争将会打响对金融人才的抢夺战，新进驻的银行机构为尽快打开发展局面，会将目光直接盯上当地农合机构的优秀員工，开出优厚条件挖掘当地的金融人才。
同大型商业银行相比，农合机构在员工的工作环境、福利待遇、发展空间和激励机制等诸多方面都有不小差距。因此，一些农合机构员工采取一次性买断的方式跳槽到其他银行工作，少数员工在受到牵制时，甚至连档案都不要，一走了之。长期以来，农合机构受到地域限制，人才资源本就相对匮乏，但即使是现在少得可怜的人才资源也正面临被其他银行一点点“挖走”的窘境。虽然在市场经济下，人力资源的流动是十分正常的现象，但对于处于发展中的农合机构而言无疑是雪上加霜，优秀人才的流失不仅直接影响到未来的发展，对在职人员会也产生很大冲击，农合机构正被其他机构的发展潜力所威胁和超越，竞争优势和优越性也会逐步丧失。 农合机构自身的四大缺陷
唯物辩证法认为，内因才是事物发展变化的决定因素，农合机构的改革由外力推动，要实现“质”的飞跃，必须从自身找原因，对症下药，才能奏效。
缺乏危机意识
孟子云：生于忧患，死于安乐。忧患意识是企业振兴发展的催化剂和动力源，企业只有不断增强忧患意识，始终保持清醒的头脑，才能应对激烈的市场竞争。同时，危机感也是一个企业获得快速发展的动力，决定企业的发展速度。思科CEO钱伯斯认为：“在现代经济中，大公司不一定打败小公司，但是快的一定会打败慢的”。企业只有快速发展才能赢得先机，打败对手。企业要想实现快速发展，必须增强企业的危机意识，始终保持危机感。
长期以来，农合机构存在许多先天不足的弱势，如经营模式和管理方式粗放，历史包袱沉重，员工素质参差不齐等，一度面临严峻的生存危机。经历产权改革之后，农合机构实现了巨大转变，历史包袱化解、经营指标提升、综合实力发生很大转变，在改革成绩的光环下，在业内人士的赞誉中，不少农合机构开展沾沾自满，认为自身发展速度很快，产生了懈怠心理，滋生了安乐情绪，丧失了危机意识。
缺乏激励机制
人具有潜在力量，一个人能力的发挥，取决于他的努力程度，努力程度有赖于外部对他的刺激。美国哈佛大学教授詹姆斯（W.James）研究发现：“正常情况下，人的潜能只能发挥20%～30%，但有一个科学合理的激励机制的话，人的潜能可以发挥到80%至90%，两种情况之间60%的差距就是有效激励的效果。”新制度经济学要求，好的激励机制，第一要有信息功能、第二要有纪律功能，第三要有约束功能，第四要有空闲功能。
当前农合机构的激励方式主要有三种：一是物质上，即发放工资、奖金、津贴、福利等。二是行政上，即干部职务的提拔、任免、处分等。三是精神上，即表扬、评优、评先等方法。这三种方式表面看有用，在实际中却作用有限，一方面是激励机制在实际操作中流于形式或过于简单，另一方面是激励机制没有进行改革和创新，缺乏应有的活力。如评优评先只凭印象，干部提拔前突击考察，奖金绩效只看表面数据等现象，都一定程度地抹杀了员工的积极性。
缺乏竞争意识
从竞争中求生存，在竞争中寻发展，这是市场经济的必然趋势和客观要求。农合机构要求得生存和发展，也必须遵循这一客观规律。市场就意味着竞争，有竞争才能有进步，有竞争才能有发展。
面对竞争日益激烈的金融市场环境，农合机构的干部队伍却普遍缺乏市场意识和竞争意识，大部分还沉浸在信用社那种坐等业务上门的营销模式，在竞争意识和营销理念上，与其他商业银行相比还有较大的差距。农合机构要充分认识到当前市场竞争的紧迫性，学习借鉴先进商业银行的市场经验和营销模式，真正把思想意识从根源上转向到竞争型金融企业的轨道上来，进行一次思想观念的革命，全力投入到激烈的市场竞争之中。同时，市场竞争要在法律法规和政策允许地范围内开展，农合机构既要参与竞争，又不能不择手段进行恶意竞争和违规竞争。
缺乏战略定位
著名产业和竞争分析专家迈克尔·波特认为：“企业要成为行业中得佼佼者，可采取总成本领先、差别化以及目标聚集战略。” 银行业市场竞争也是如此，中小银行不具备规模和成本优势，只有通过不同服务对象的差别化战略来取胜。当前，一些股份制商业银行结合自身特点，形成了具有自己独特的战略定位，占据了市场先机。如：招商银行致力于打造“中国领先的零售银行”，零售银行业务发展迅猛；民生银行提出“做民营企业的银行”口号，提升中小企业市场份额；中信银行大力拓展私人银行业务，牢牢抓住了一部分高端客户。
当前，农业机械化、生态农业、旅游农业和农产品深加工成为现代农业发展的新趋势，与之相适应的“三农”金融需求也在不断变化，传统的小额农贷已不能完全满足现实的“三农”金融需求，单一农户逐步向规模化成产的农业承包户和涉农小微企业转化，农村金融市场中的涉农中小企业、农村专业合作组织的数量不断增加。农合机构要继续当好服务“三农”的主力军，必须对战略定位进行调整，必须要与服务小微企业挂钩，要提前适应生产力和生产关系的转化，做出超前预判和研究。
农合机构应重点提升七种核心竞争力
核心竞争力理论诞生于20世纪90年代，1990年美国密西根大学罗斯商学院的普拉哈拉德教授和伦敦商学院的加里·哈默尔教授在两人合著的《公司核心竞争力》一书中首次提出了核心竞争力的概念。在此之后，核心竞争力理论快速发展，至今形成了基于知识观、文化观和整合观的多种学术理论。应用到商业银行的研究领域，核心竞争力应是一种经过整合、长期形成，蕴含于本质中的独特竞争优势和在长期竞争环境中取得主动的核心能力。主要有四个特征：一是产品和服务具有价值的优越性；二是产品和服务具有不完全可模仿性；三是产品和服务具有不完全可替代性；四是产品和服务具有不完全可贸易性。以麦克·唐纳德和托马斯·柯西马诺为代表的学者认为：商业银行核心竞争力主要包括银行技术创新能力、人力资源管理能力、银行企业文化和银行资产管理能力。
当前，农合机构在巩固改革成果的基础上，要从自身着手，建立决策、执行和监督相制衡，激励和约束相结合的经营机制，真正成为“自我约束、自我发展、自负盈亏、自担风险”的独立市场主体。为此，必须努力提升七种核心能力。
提升行业的服务力
这种服务力主要针对省级联社而言。2005年7月，湖北省农村信用社联合社由辖内8家市（地）联社、82家县（市、区）联社和1家县合作社出资入股成立。七年来，省联社全面履行对全省各县级农信联社的行业管理职能。2012年1月，全国金融工作会议指出：“要进一步深化农村信用社改革，保持县域法人地位的長期总体稳定，减少行政干预；省联社要淡出行政管理职能，强化服务职能。”
农合机构改制后的农村商业银行还是县级法人银行机构，规模小、实力弱、人才缺，抗拒金融风险的能力低，在经营管理、后台服务等诸多方面都迫切需要高层次的公共服务平台。省联社要积极转变角色，减少内部人控制，将行政管理职能淡化和转变为市场化的行业服务职能，利用已有的平台优势和规模优势，为市级联社和县级的农村商业银行提供强有力的后台支援，包括对市场的研判，对客户群体的细分，制订发展战略、风险控制策略和加快电子信息系统建设。同时，也要继续当好基层农合机构的利益代言人，积极协调信用社与政府及社会各方面的关系，维护基层农合机构的合法权益。 提升领导的决策力
商业银行的核心竞争力依赖于高层决策者对银行自身特点以及外部环境变化的清醒认识和准确判断，由此制订银行的总体战略、市场战略、竞争战略、兼并重组战略和学习战略。农合机构作为县一级法人机构，在发展战略和经营决策上直接面对市场、客户和竞争对手。不少改制之后的农村商业银行虽然产权结构发生了变化，但管理体制和运营机制并未发生实质性变化，为了适应股权制改革和市场化发展，内部体制、机制需要破除重建，处在一个“百废待兴”的阶段，由此对领导的决策力提出了更高要求。同时，后改革时期，如何取得地方政府的持续支持，如何在规避风险的前提下支持地方经济发展，都需要农商行的领导层有很好的决策力、决断力和亲和力，需要领导层和管理层的智慧。
提升领导的决策力应从两个方面着手：一是提高领导层的能力。决策的有效性与领导层的能力密切相关，要提升领导能力，首先要多学多思，多挤出时间看书学习并认真思考；其次要坚持理论联系实际，做出决策前要多开展调研，多联系群众，形成务实高效的作风；最后要坚持民主集中制，群策群力，集思广益，把民主基础上的集中与集中指导下的民主结合起来，让权力在阳光下运行。二是加强决策的正确性。首先，进行决策时要严谨认真，决策如果存在漏洞，势必导致朝令夕改；其次，决策要具备合理性、针对性和可行性，决策不能虚无缥缈，无法执行；最后，决策要有连贯性和逻辑性，决策与决策间不能相互脱节、互相矛盾。
提升员工的执行力
管理学家保罗·托马斯提出：“企业成功只有20%依靠策略，而80%依靠员工的执行力。”在战略目标明确，规章制度健全，管理制度完善的前提下，企业执行力决定了市场竞争的最终结果。在竞争激烈的金融市场中，一家银行即使先于对手制定了正确的市场战略，也有可能因为执行效率低下被竞争对手追上和超越。因此，执行力高低决定了银行市场战略的实际效果。同时，执行力与风险管理也密切相关，大多数商业银行都建立了较为完善的风险管理体系，但基层机构仍会案件频发，其中一个关键因素就是制度的执行力缺位。执行力还决定了银行的服务质量和客户满意度，业务办理的快慢、信贷审批时间的长短都取决于银行员工的执行力和团队的执行力，高效、快捷的服务会提升银行客户的满意度。
提升银行的执行力要从三个方面着手：一是内部组织结构。较长的管理链条，过多的管理层次，必然导致信息传递丢失和信息反馈迟钝，从而降低执行力。改革之前，农合机构有三个管理层面，即省联社、地市级联社和县级农合机构。改革之后，实际管理只有两个，由省联社直接管理县域机构。管理扁平化了，效率应该更高。二是员工整体素质。不论是个人执行力还是组织执行力最终落脚在“人”。农合机构要从提升员工素质出发，建立员工培训的长效机制，改变员工素质参差不齐的现状，实现决策的快速理解和认识统一，促进执行过程的规范高效。三是内部绩效考核。员工执行意识淡薄，执行态度不认真多半与银行的绩效考核不合理、不科学有关。农合机构要完善内部的绩效考核机制，建立公平和科学地绩效考核体系，重视考核结果的反馈和双向沟通，充分调动员工执行积极性。
提升改革的引导力
农合机构的改革方向在后改革时期非常重要，改革的目的不是一个简单的翻牌，必须把股权机制和公司治理架构建立起来，进行深化，做到“形神兼备”。一是规范和完善法人治理机构，实现决策的民主化和管理的科学化。包括有效的董事会、监事会对管理层的监督和制约，独立的风险控制，审计、薪酬委员会；独立化、市场化和专业化的管理层。其中，独立，相互制衡是控制风险的关键。虽然农村商业银行在形式上建立了“三会”制度，但离现代企业制度的要求还有一定距离，特别是在职权的划分、职能的发挥、职责的分担上仍需要进一步规范。这是农村商业银行向现代金融企业转变的唯一路径，也是未来可持续发展的根本保证。二是引入先进的经营理念和管理方法。经营理念是开展经营活动所遵循的最高准则，是经营思想的集中反映，经营理念对商业银行的业务发展至关重要，它不仅关系到商业银行能否稳健、持续经营，而且关系到银行体系的稳定。管理方法则是实现银行经营理念和发展战略的手段与工具。农村商业银行应大力引进和借鉴国内外先进商业银行的成熟经验，引进现代化管理方法和经营思路，全面提升管理能力和经营水平。
提升机制的约束力
机制要有约束力，如果一个机制没有约束力，最终不会沿着既定的方向发展。农村商业银行虽然建立了股份制治理架构，但现代商业银行体制、机制尚未完全建立。农村信用社时期存在的责、权、利不清，缺乏有效激励约束，经营效率低下，风险管控不到位等弊端仍未有效根除。
面对激烈的同业竞争，农村商业银行要本着审慎经营和稳健发展的观念，构建科学合理的内部控制制度，全面提升和强化内部机制的约束力。包括：在职责分工明晰的基础上，建立严密的内控机制、严格的问责机制和科学的绩效考核体系；逐步完善风险管理制度和监察审计制度，及时对信贷管理、财务会计、稽核检查、案件防范等重点领域、重点环节的内部控制制度进行修改和完善；建立和完善激励到位、约束有效的薪酬机制、考核机制、晋升机制和岗位流动机制。改制之后，农村商业银行要从建立现代农村商业银行的内在要求出发，迅速在体制和机制上与市场接轨，逐步构建科学合理的内控机制，实现真正意义上的市场转型和持续稳健发展。
提升金融的创新力
当前，商业银行业务大量同质化，若要保持银行核心竞争力的优势，就必须不断进行产品和服务的创新，促进核心竞争力不断更新和加强。金融创新既是应对危机和竞争的有效方法，也是形成和保持银行核心竞争力的重要前提，没有金融创新就没有银行发展，就不能形成所谓的核心竞争力。
过去，农合机构凭借“人缘、地缘”的优势，在许多乡镇地区成为唯一或者最大的银行服务机构，经营区域范围集中在县域，与当地客户联系紧密，就近提供了方便、快捷的基础金融服务。改制期间，农合机构从服务“三农”角度出发，扎根地方经济发展，尝试开展金融创新，产生了一批有特色的金融产品，成为地方“三农”金融服务的主力军。现在，随着农村经济的发展、客户群体的成长和农村金融机构的增加，改制之后的农村商业银行，如果还是沿用原有的金融产品和服务，将无法应对来自众多农村中小金融机构的激烈竞争和严峻挑战。因此，要继续保持在县域“三农”上的竞争力，农村商业银行必须加快提升金融创新能力，加强业务创新，致力塑造品牌产品，以适应不断变化的农村金融市场需求。同时，要充分依托县域地区的法人优势，利用服务时效比大型银行分支机构更快的特点，提供更贴近市场和需求的金融产品和服务。
提升文化的凝聚力
最早提出企业文化概念的美国学者威廉·大内（William Ouchi）认为：“企业文化由其传统和风气所构成，文化包含公司的价值观。”企业文化作为一种非正式制度，抑制了机会主义行为倾向，减少由“委托—代理”关系所造成的损失，给企业员工营造不成文的激励和约束环境。良好的企业文化能为企业发展提供思想保证、精神动力、行为准则和文化氛围。在市场竞争中，形象可以复制，但个性无法模仿。对于银行而言，产品可以复制，但没有哪家银行能复制另一家银行的企业文化。对于地方性中小银行来说，要保持长久健康发展并在激烈竞争中占据一席之地，必须培育具有自身特色的独特企业文化。
培育良好的银行企业文化，要从三个方面着手：一是要塑造领导风范。银行领导层要以身作则，起到榜样的作用。案例：“2012年6月，在墨西哥召开的G20峰会上，主办方用国旗标示各国领导人合影的站位。合影完毕后，唯独中国国家主席胡锦涛弯腰捡起国旗，避免国旗被众人踩到。这一细节不仅赢得了中外网民赞叹，同时也激发了全国人民的爱国热情。”充分說明领导表率对于企业文化的重要性，领导的示范作用有助于形成一损俱损、一荣俱荣的企业价值理念。二是要注重细节。国外银行要求员工上班后第一件事就是反思前一天干了什么事，总结成功和失败的经验教训，从自身层面总结和反思。美国著名推销员乔？吉拉德在商战中总结了“250定律”，即每一名顾客身后，都大约有250名亲朋好友，如果你赢得一位顾客好感，意味着你赢得了250个人的好感；反之，如果你得罪了一名顾客，也就意味着你得罪了250名顾客。这个理论告诉我们，必须认真对待身边每一位客户，因为每个客户背后都有一个相对稳定，数量不小的群体。细节决定成败，只有在细节上做好了，才能轻松地赢每一位客户。三是要持之以恒。企业的价值观、信条等文化要素是不断累积和强化的产物，企业文化的形成是一个长期的过程，只有坚持不懈的打造企业文化，才能将企业文化根植于每个员工心中，实现个人愿景和企业发展的统一。
（作者系湖北银监局副局长）