翟鸿,“北京大学生社会实践训练营”教导员,主讲培训课程数千场。最受欢迎的课程有团队建设、领导者的力量、超级说服力等。曾荣获“首届中国营销节暨中国营销创新论坛中国最佳营销教练”称号。现任北京道昂经济文化传播有限公司董事长、DAM行销拓展机构总裁。
　　记者:听说《领导者的力量》一书是您多年研究和主讲“领导者的力量”和“团队建设”培训课程的心得。为什么要撰写这样一本书？
　　翟鸿:我多年从事领导力教学、研究,又有多年的领导工作实践,略有心得。正是有感于社会领导意识淡薄、人们的自主性受到抑制,我才写了这本书。目前,我们正处在一个管理者太多而领导者太少的时代。各行各业很大一部分领导者习惯于把自己扮演成管理者,忘记了自己是团队前进的领袖、群体行动的导师。总之,只有管理者的强制,缺乏领导者的力量。领袖是描绘远景、指引方向的,导师是传道、授业、解惑的。领导者的力量可以使追随者真诚地集合在自己身边,并引导他们自觉地沿着一定方向前进。事实上,领导者的价值就在于让他的团队创造出业绩。“加大管理力度”这句话流行了好多年,常在我内心深处激起一股莫名的悲哀。我并非反对这种提法,只是感到困惑:为什么没有人提倡“加大领导力度”呢？
　　记者:“加大管理力度”与“加大领导力度”不是一回事吗？
　　翟鸿:当然不是！“加大管理力度”体现的是一种强制性,是强化各种手段迫使或约束人们的行动;而“加大领导力度”则是充分调动下属的自觉性,让人们心甘情愿地追随。在我看来,那些只会挥舞“管理大棒”的道貌岸然、自鸣得意、狐假虎威的人绝不是合格的领导者！在他们身上,我们根本看不到任何“领导的力量”。
　　在奴隶社会,奴隶主对于奴隶,只需用鞭子来驱赶,用杀戮和死亡来震慑,用不着领导,甚至不必讲究管理技巧。在封建时代,当政者对于百姓,只需用纲常礼教来约束,用严刑酷法来镇压,也用不着什么领导艺术。然而,到了21世纪的今天,情况发生了巨大的变化。对于任何一个团队来说,当务之急就是引导其成员自觉地奔向一个共同的目标。如果一味挥动“管理大棒”来迫使人们屈服,这个团队必然陷入四分五裂的窘境。
　　作为现代领导者,不能满足于传统的管理。如果缺乏必要的领导素质、领导力量,你就必然在日趋激烈的社会竞争中被淘汰出局。一个只会在狭窄范围内指挥别人的人决不是真正的领导人物,因为他缺乏必要的领导力。至于真正意义上的领导力,我认为应由获得追随者的能力来具体衡量。
　　记者:按照您的逻辑,领导力的大小主要靠追随者的数量和能力来体现。追随者数量越多、能力越大,领导的力量也越大。那么,获得一批追随者后,领导者应注意哪些问题呢？
　　翟鸿:首先是抓大放小。有的领导之所以搞不好团队的工作,一个重要原因就是忙不到点子上。他们往往分不清轻重缓急,事无巨细都亲自上阵。这样一来,只能是疲于奔命、有始无终。领导者一定要掌握好“抓大放小”的艺术,把小事尽量交给下属去完成。同时,一定要对自己主管的大事心中有数,对其实施有效的控制。领导者要善于区分大事与小事,必须将主要精力用在抓大事上。对于大事,一个必须坚持的原则就是一抓到底。
　　记者:看来,抓大放小也有艺术性和科学性。任何事业很少一帆风顺,经常会遇到困难。在大家四顾茫然的关键时刻,领导者应该做什么？
　　翟鸿:有些领导者在工作中遇到难题,总是左顾右盼或眼睛朝上。他们想看看左邻右舍怎么处理,想等等上级给予什么指示。结果呢,往往是贻误时机、影响工作。这样的领导者无外乎两种情况:一种是心理素质欠佳,办事优柔寡断,缺乏决断力;一种是私心太重,怕负责任,怕擔风险,有依赖思想,缺乏主动性。在困难和大是大非面前,领导者既要敢于拍板,又要善于拍板。为此,领导者一定要搞好调查研究,运筹规划,缜密决策。要深入掌握信息,做到“对上明,对下清,左右灵”,善于比较分析,善于科学论证。
　　记者:一般说来,追随者多是在一帆风顺、上下目标一致时跟随领导者前进。而在遇到困难和失去方向时,他们就很难不避艰险地跟随领导者出生入死。身临此境时,领导者该怎么办？
　　翟鸿:优秀的领导者在实施重大决策前,先要试探下属的反应。实际上,这也就是目前官场上常说的事前“吹风”。应当承认,这种做法对于保证决策的顺利执行确实有着积极意义:可以及时了解下属的态度,有利于增强下属的心理承受能力,有利于及时、准确地修正方案。实施试探的方法很多,例如:领导者不正式表态,授意少数下属去“吹风”,听听议论;领导者自己在一定场合里进行暗示、试点、试验,以期产生示范效应。一项重大决策在提交领导层讨论时,往往会产生意见分歧。对此,主要领导者要有充分的思想准备,做好各个阶段、各个方面的工作,逐步统一大家的认识。
　　记者:很多事实说明,取得辉煌业绩离不开一个优秀的团队。作为领导者,怎样才能发挥好团队的作用呢？
　　翟鸿:我的观点是,必须避免自身的越权行为。常见的领导者的越权行为很多,主要有:不该解决的问题,擅自做主;不该管的问题,插手表态;越级下达任务,时常绕过下级处理问题。领导的越权指挥打乱了正常的工作秩序,影响了下属的工作热情,助长了下属的依赖思想。此外,这种做法也必然使领导者精力分散,顾不上抓大事。要想彻底纠正领导者的“越权”现象,还得从领导者自身做起。
　　记者:我们看到有些领导终日忙忙碌碌、苦不堪言,而下属却互相推诿、效率低下。导致这种现象的主要原因是什么呢？
　　翟鸿:主要原因还是领导者没有搞好权力分配,授权时没有明确下属的权限。“分权”也是权力分配的一种形式,可帮助领导者借助他人或集体的力量去推动工作的进行。只有对下属赋予明确的职责,才能达到预期的目标。领导者把大小权力紧紧地抓在手中,事无巨细地亲自过问拍板,必然成为忙忙碌碌、疲于奔命的事务主义者。
　　记者:有的下属将自己职权范围内的工作和矛盾推给上级,使原本授权的上级反被下属牵着走。面对这种现象,领导者究竟应该怎么办？
　　翟鸿:在我看来,这种不正常的现象也可称为“反授权”。主要原因有:下属工作不负责任,不求有功,但求无过;领导者喜欢揽权,喜欢个人说了算,部分下属便投其所好;领导者事必躬亲,使下属不能放开手脚施展才能。领导者要防止下属“反授权”,可以采取四种有效策略:（1）从自身做起,消除形成“反授权”的自身方面的因素;（2）对于工作能力低、水平不高的下属,应从提高其解决问题的能力入手;（3）对于在责任心差的下属,要严格考核制度,强调“无功便是过”;（4）对下属上交的份内事,应态度鲜明地挡回,并给予适当的批评。
　　此外,还需要强调的是,领导者必须明确划分下属越权与下属发现问题灵活处理的界限。下属遇到突发问题来不及请示,可以进行正确的随机处理并在事后及时汇报。这种做法不属于越权,领导者应予以理解。所谓“将在外,君命有所不受”,也是同样的道理。