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在距离多芬洗发水上市还有两个月时间的时候，联合利华内部进行的模拟演习最主要要解决一个问题：假设自己是市场上的竞争对手，通过各种手段和渠道知晓了多芬上市的消息和大致的计划、投入力度，那么应该如何进行阻击—从而制定出反计划。
在2010年8月，作为联合利华中国美发品类市场总监，徐喆心里想的最多的就是如何让多芬的上市获得一击即中的成功。多芬是继清扬之后这家公司为扩张它在中国的美发产品线而引入的新品牌，在联合利华中国超过100亿元的年营收里，有2/3的业绩来自于洗发水、沐浴露、牙膏和洗衣粉。最近5年，随着清扬品牌的成功，联合利华在洗护发领域与最大的竞争对手宝洁公司之间的差距正在缩小。但问题是，这还不够。
2012年年初，徐喆和他的团队再次准备好奋力一搏，上一年度的数据为这次计划提供了可能性。根据欧睿咨询的报告，联合利华的洗发类产品在2011年获得了13.3%的市场份额，比上一年增长了2个百分点，虽然排在第一的宝洁的份额是36.5%，但注意到联合利华持续的增长速度—在2007年它的份额是8.4%，还落后于收购了舒蕾、风影、美涛等品牌的另一对手拜尔斯道夫—这可以算得上出色了。
徐喆不愿意公开谈论公司为2012年制定的雄心勃勃的计划，但一些第三方数据显示，联合利华在这一年花费了大量营销费用以推销旗下的清扬、多芬等品牌的洗发用品。仅以清扬来看，根据CTR的广告监测，2012年清扬在传统媒体投放花费（按刊例价格计算）比上一年有62%的增长。而最终换来的结果是，清扬整体销售额在2012年增长了39%。
在快速消费品领域，广告费用往往可以很大程度上拉动销售额。“一个平均数是把销售额的10%至15%用于广告开支，新品牌则会达到20%。”实力传播大中华区CEO郑香霖对《第一财经周刊》说，“广告的作用是尽量影响消费者一直到做购买选择前的那一步。快消品的消费门槛不高，人们要重复购买，与此同时可选择性又特别多，这导致那些想要占据消费者最多注意力的品牌，必须保证足够大的广告投放量、在行业里处于领导位置，发出最大的声音。”
但联合利华在当时还有很多现实的问题要考虑。这一年的经济大环境并不好，消费和零售市场增速下滑，无论是宏观数据还是日常消费时的直接观察都能感受到人们比以往更精打细算。而大公司毫无节制的广告费用也在受到投资者的批评—到底值不值得孤注一掷？
长期以来，联合利华在洗发类产品领域并不处于强势地位。在20多年前，这家跨国日化巨头选择的是通过力士香皂来开启公司在中国的事业，同一时期，宝洁则用海飞丝和飘柔来打开广袤的中国市场。之后多年，拥有海飞丝、飘柔、潘婷、沙宣、伊卡璐等5大品牌的宝洁，牢牢占据着市场第一的位置，这是长期以来只有力士和夏士莲两个品牌的联合利华所无法抗衡的，更不要提市场中还有许多其他厉害的竞争对手。
直到清扬出现，联合利华有了一些希望。2006年开始出现的市场变化趋势，被认为是一个扩张的有利时机，“我们关注到个人护理市场在往需求细分的方向发展。”徐喆说。当时，像一度很受追捧的“洗护二合一”产品的规模在不断缩小，而比如染烫、防脱及专业沙龙产品都在稳定地增长。
上市3年后，清扬积累起了4.7%的市场份额，这让联合利华意识到复制的可能性。2010年年底，联合利华引进了多芬的洗发护发类产品线，多芬并不是一个新品牌，此前在中国有香皂等清洁类产品。多芬的洗护发产品的定位是“损伤修护”，同样延续了清扬的策略，多芬的广告语言特别针对那些会注意自己头发问题的人，比如告诉他们损伤是处于“隐藏性”、“可见性”或“累积性”哪个阶段。
但联合利华此时所要面对的，是一个已经不再高速增长的市场—平均每年有着6%到8%的速度。而分销对于大公司来说并不是什么大问题，这意味着像清扬或多芬这样的新品牌若想获得成长，所占有的市场份额必须直接从其它品牌那里“抢”过来。
这让联合利华没有太多可选择的余地。要想“发出更大的声音”，最有效的方式或许还是大规模的广告。延续一贯的策略，清扬在2012年为推出的两个系列新产品大量投放了小S和C罗代言的电视广告，并继续投拍了品牌植入剧《无懈可击》第三部。这一年，徐喆将原来的清扬品牌团队拆分成了清扬女士和清扬男士两个小组。
“广告只卖两样东西，其一是到达率，其二是对人心理的影响。对品牌来说，前者贡献的是知名度，后者贡献的是偏好度。”福莱国际传播咨询高级合伙人及中国区总裁李宏说，人们对广告内容的信任度是很低的，但这不妨碍品牌用广告去创造一种氛围，消费者们有时是很享受这种氛围的，加多宝在这方面的成功便是最好的例子，当然前提是公司在产品和渠道方面的能力也足够匹配。
对清扬来说，建立品牌之后，更重要的是能够持续地保持品牌的影响力。“中国消费者一直是喜新厌旧的，”郑香霖说，“对任何一个想要保持长久生命力的品牌来说，聪明的做法总是用自己的新产品来竞争掉自己的老产品，而不是让对手的新产品来竞争掉你的老产品。在中国，尤其是竞争激烈的快消领域，要建立消费者的品牌忠诚度并非易事。”
“另一个挑战则是，没有一个品牌的广告花费是无穷无尽的，每次营销或广告，都必须争取用有限的资源达到特定的商业目标。”郑香霖说。
在这方面，联合利华当然需要小心翼翼。多芬在做上市计划时就遇到了情况。通常一个品牌的上市都伴随着一定的财务指标考量，这些考量大多是从内部可接受的财务商务模型得出的。换句话来说，就是在这个时间点，公司认为为了这个品牌的上市成功投入这些资源是合理和可接受的，不论对手反应如何，执行团队都要根据被确认的资源来做事。
而在那次多芬洗发产品的上市模拟演习中，品牌团队得出的结论是，市场上的主要竞争对手会以先期大规模价格促销来锁定一段时间的消费者购买，并在多芬上市后1至2个月里，持续以显著提高的广告投放来转移消费者注意力。
“对方这种广告力度的提高，是我们上市的预算计划无法完全做长期正面对抗的。”徐喆说，在这样的情况下，团队迅速调整了策略，一方面将社会化营销作为上市计划中重要的一部分，另一方面也有意识地改变了年度预算的分配，“保证在前3个月的竞争中，我们在品牌宣传的正面战场能坚持住。”
虽然在上市计划里，被市场部认为“比传统广告沟通效果更好”的社会化营销被提到了一个重要的位置，但他们接着就遇到的一个问题是，这些所谓的营销策略并不能被其他部门在短时间里就充分理解。在制定上市派样方案时，多芬市场部提出的主意是派发50ml的试用瓶装—在这个方案里，市场部认为有必要从产品上市的一开始，就通过消费者的口碑传达出多芬的修护效果好这个核心信息，所以用50ml的试用装来派样可以鼓励消费者多用几次，看到产品效果，同时这个规格包装试用本身具有一定特色，很容易被消费者在线上线下提起，推广给她的朋友，形成传播。
唯一的问题是，和传统用于派样的小包袋装相比，这个方案在产品成本上增加的是好几十倍的花费，“如果用传统的评估标准去看待这种推广形式，很难得到积极的认可。”徐喆说。
最后由于市场部的坚持，50ml装派样的计划被执行了。在接下来的一系列营销推动下，多芬洗发水在上市几个月后达到了全年的市场占有率目标。来自欧睿咨询的数据，多芬发类产品在上市两年后达到了2%的市场占有率。“业界一直有个基本共识，觉得‘口碑营销’这种形式对于大众消费品，效果要比电视广告弱很多，”徐喆说，“但其实没有一定的标准，你不能事先就设定投资回报率。”
《无懈可击》定制剧最早就不在清扬的年度计划中，而这样的营销策略在当时是一种新的形态，有许多不确定因素。到了2013年，联合利华决定停掉这部剧。“这个项目在所有数据上的表现都很好。”徐喆解释说，最终停掉这个项目，是不想用一种思维惯性去做事，仅仅是把预算“不犯错误”地花掉。
对于清扬或多芬来说，让市场有效地得到拓展只是联合利华要做的第一步。接下来，这些品牌能否获得稳定连续的强劲增长，还关系到这家公司更大层面的发展计划能否实现。“我们的业务目标是从2010年的100亿增长到2020年的500亿，这意味着我们必须比行业增长快50%。”联合利华北亚区总裁乔安路（Alan Jope）在2012年的一次采访中告诉《第一财经周刊》，“如果你换算这个比例，大概我们每年要实现15%左右的增长。”
这是一个不小的挑战。5年前，当小S在电视屏幕上利落地扔出那句“如果有人一次又一次对你撒谎，你要做的就是立刻甩了他！”的广告词时，清扬开启了自己的成功。但没有谁可以不计成本地投入以获得生意，联合利华当然需要意识到这一点。在清扬或多芬面前，你可以看到海飞丝这样的例子，上市超过20年，在这几年海飞丝的市场份额仍在小幅增长，但这种增长也有不断创新和投入的前提，比如今年它就推出了男士专用的洗发露产品。
在2010年8月，作为联合利华中国美发品类市场总监，徐喆心里想的最多的就是如何让多芬的上市获得一击即中的成功。多芬是继清扬之后这家公司为扩张它在中国的美发产品线而引入的新品牌，在联合利华中国超过100亿元的年营收里，有2/3的业绩来自于洗发水、沐浴露、牙膏和洗衣粉。最近5年，随着清扬品牌的成功，联合利华在洗护发领域与最大的竞争对手宝洁公司之间的差距正在缩小。但问题是，这还不够。
2012年年初，徐喆和他的团队再次准备好奋力一搏，上一年度的数据为这次计划提供了可能性。根据欧睿咨询的报告，联合利华的洗发类产品在2011年获得了13.3%的市场份额，比上一年增长了2个百分点，虽然排在第一的宝洁的份额是36.5%，但注意到联合利华持续的增长速度—在2007年它的份额是8.4%，还落后于收购了舒蕾、风影、美涛等品牌的另一对手拜尔斯道夫—这可以算得上出色了。
徐喆不愿意公开谈论公司为2012年制定的雄心勃勃的计划，但一些第三方数据显示，联合利华在这一年花费了大量营销费用以推销旗下的清扬、多芬等品牌的洗发用品。仅以清扬来看，根据CTR的广告监测，2012年清扬在传统媒体投放花费（按刊例价格计算）比上一年有62%的增长。而最终换来的结果是，清扬整体销售额在2012年增长了39%。
在快速消费品领域，广告费用往往可以很大程度上拉动销售额。“一个平均数是把销售额的10%至15%用于广告开支，新品牌则会达到20%。”实力传播大中华区CEO郑香霖对《第一财经周刊》说，“广告的作用是尽量影响消费者一直到做购买选择前的那一步。快消品的消费门槛不高，人们要重复购买，与此同时可选择性又特别多，这导致那些想要占据消费者最多注意力的品牌，必须保证足够大的广告投放量、在行业里处于领导位置，发出最大的声音。”
但联合利华在当时还有很多现实的问题要考虑。这一年的经济大环境并不好，消费和零售市场增速下滑，无论是宏观数据还是日常消费时的直接观察都能感受到人们比以往更精打细算。而大公司毫无节制的广告费用也在受到投资者的批评—到底值不值得孤注一掷？
长期以来，联合利华在洗发类产品领域并不处于强势地位。在20多年前，这家跨国日化巨头选择的是通过力士香皂来开启公司在中国的事业，同一时期，宝洁则用海飞丝和飘柔来打开广袤的中国市场。之后多年，拥有海飞丝、飘柔、潘婷、沙宣、伊卡璐等5大品牌的宝洁，牢牢占据着市场第一的位置，这是长期以来只有力士和夏士莲两个品牌的联合利华所无法抗衡的，更不要提市场中还有许多其他厉害的竞争对手。
直到清扬出现，联合利华有了一些希望。2006年开始出现的市场变化趋势，被认为是一个扩张的有利时机，“我们关注到个人护理市场在往需求细分的方向发展。”徐喆说。当时，像一度很受追捧的“洗护二合一”产品的规模在不断缩小，而比如染烫、防脱及专业沙龙产品都在稳定地增长。
上市3年后，清扬积累起了4.7%的市场份额，这让联合利华意识到复制的可能性。2010年年底，联合利华引进了多芬的洗发护发类产品线，多芬并不是一个新品牌，此前在中国有香皂等清洁类产品。多芬的洗护发产品的定位是“损伤修护”，同样延续了清扬的策略，多芬的广告语言特别针对那些会注意自己头发问题的人，比如告诉他们损伤是处于“隐藏性”、“可见性”或“累积性”哪个阶段。
但联合利华此时所要面对的，是一个已经不再高速增长的市场—平均每年有着6%到8%的速度。而分销对于大公司来说并不是什么大问题，这意味着像清扬或多芬这样的新品牌若想获得成长，所占有的市场份额必须直接从其它品牌那里“抢”过来。
这让联合利华没有太多可选择的余地。要想“发出更大的声音”，最有效的方式或许还是大规模的广告。延续一贯的策略，清扬在2012年为推出的两个系列新产品大量投放了小S和C罗代言的电视广告，并继续投拍了品牌植入剧《无懈可击》第三部。这一年，徐喆将原来的清扬品牌团队拆分成了清扬女士和清扬男士两个小组。
“广告只卖两样东西，其一是到达率，其二是对人心理的影响。对品牌来说，前者贡献的是知名度，后者贡献的是偏好度。”福莱国际传播咨询高级合伙人及中国区总裁李宏说，人们对广告内容的信任度是很低的，但这不妨碍品牌用广告去创造一种氛围，消费者们有时是很享受这种氛围的，加多宝在这方面的成功便是最好的例子，当然前提是公司在产品和渠道方面的能力也足够匹配。
对清扬来说，建立品牌之后，更重要的是能够持续地保持品牌的影响力。“中国消费者一直是喜新厌旧的，”郑香霖说，“对任何一个想要保持长久生命力的品牌来说，聪明的做法总是用自己的新产品来竞争掉自己的老产品，而不是让对手的新产品来竞争掉你的老产品。在中国，尤其是竞争激烈的快消领域，要建立消费者的品牌忠诚度并非易事。”
“另一个挑战则是，没有一个品牌的广告花费是无穷无尽的，每次营销或广告，都必须争取用有限的资源达到特定的商业目标。”郑香霖说。
在这方面，联合利华当然需要小心翼翼。多芬在做上市计划时就遇到了情况。通常一个品牌的上市都伴随着一定的财务指标考量，这些考量大多是从内部可接受的财务商务模型得出的。换句话来说，就是在这个时间点，公司认为为了这个品牌的上市成功投入这些资源是合理和可接受的，不论对手反应如何，执行团队都要根据被确认的资源来做事。
而在那次多芬洗发产品的上市模拟演习中，品牌团队得出的结论是，市场上的主要竞争对手会以先期大规模价格促销来锁定一段时间的消费者购买，并在多芬上市后1至2个月里，持续以显著提高的广告投放来转移消费者注意力。
“对方这种广告力度的提高，是我们上市的预算计划无法完全做长期正面对抗的。”徐喆说，在这样的情况下，团队迅速调整了策略，一方面将社会化营销作为上市计划中重要的一部分，另一方面也有意识地改变了年度预算的分配，“保证在前3个月的竞争中，我们在品牌宣传的正面战场能坚持住。”
虽然在上市计划里，被市场部认为“比传统广告沟通效果更好”的社会化营销被提到了一个重要的位置，但他们接着就遇到的一个问题是，这些所谓的营销策略并不能被其他部门在短时间里就充分理解。在制定上市派样方案时，多芬市场部提出的主意是派发50ml的试用瓶装—在这个方案里，市场部认为有必要从产品上市的一开始，就通过消费者的口碑传达出多芬的修护效果好这个核心信息，所以用50ml的试用装来派样可以鼓励消费者多用几次，看到产品效果，同时这个规格包装试用本身具有一定特色，很容易被消费者在线上线下提起，推广给她的朋友，形成传播。
唯一的问题是，和传统用于派样的小包袋装相比，这个方案在产品成本上增加的是好几十倍的花费，“如果用传统的评估标准去看待这种推广形式，很难得到积极的认可。”徐喆说。
最后由于市场部的坚持，50ml装派样的计划被执行了。在接下来的一系列营销推动下，多芬洗发水在上市几个月后达到了全年的市场占有率目标。来自欧睿咨询的数据，多芬发类产品在上市两年后达到了2%的市场占有率。“业界一直有个基本共识，觉得‘口碑营销’这种形式对于大众消费品，效果要比电视广告弱很多，”徐喆说，“但其实没有一定的标准，你不能事先就设定投资回报率。”
《无懈可击》定制剧最早就不在清扬的年度计划中，而这样的营销策略在当时是一种新的形态，有许多不确定因素。到了2013年，联合利华决定停掉这部剧。“这个项目在所有数据上的表现都很好。”徐喆解释说，最终停掉这个项目，是不想用一种思维惯性去做事，仅仅是把预算“不犯错误”地花掉。
对于清扬或多芬来说，让市场有效地得到拓展只是联合利华要做的第一步。接下来，这些品牌能否获得稳定连续的强劲增长，还关系到这家公司更大层面的发展计划能否实现。“我们的业务目标是从2010年的100亿增长到2020年的500亿，这意味着我们必须比行业增长快50%。”联合利华北亚区总裁乔安路（Alan Jope）在2012年的一次采访中告诉《第一财经周刊》，“如果你换算这个比例，大概我们每年要实现15%左右的增长。”
这是一个不小的挑战。5年前，当小S在电视屏幕上利落地扔出那句“如果有人一次又一次对你撒谎，你要做的就是立刻甩了他！”的广告词时，清扬开启了自己的成功。但没有谁可以不计成本地投入以获得生意，联合利华当然需要意识到这一点。在清扬或多芬面前，你可以看到海飞丝这样的例子，上市超过20年，在这几年海飞丝的市场份额仍在小幅增长，但这种增长也有不断创新和投入的前提，比如今年它就推出了男士专用的洗发露产品。