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选择合适的种子，植入适宜的土壤，进行科学的施肥、浇水、调节光照，必要时再进行移植，培养人才如斯。
日本的松下幸之助有句名言：“松下生产人，同时生产电器。”如果我们相信每个人都可能做出卓有成效的业绩，那么，在我们面前也就不存在“人才短缺”的状态。那么，如何管理人才呢？
配置人才
所谓配置，就是将合适的人放到合适的岗位上。人力资源的合理配置，首先要预测有多少工作岗位、哪些工作岗位需要填补、该岗位的具体要求是什么。企业吸收新成员，一般可分为三种目的：
第一是正常补充。这是针对企业原有职工离职、退休、死亡等情况所作出的补充，其岗位责任明确，对于新职员的要求可比照对原有职工的要求，并不存在太多问题。
第二是替补缺勤。这一情况与正常补充有相似之处，却又不同于正常补充。举一个例子：企业原来实行6天工作制，现改为5天工作制，企业就需要有更多的人从事原来并不需要这么多人从事的工作，这样才能保证其原定的工作计划的完成。替补缺勤的岗位其职责不完全明确，但由于其职位虽是新设，而工作却以前已有，故岗位职责并不难确定。
第三是开设新业务的需要。细分起来，其中又有两种情况，一是已设立了新的机构，其方向较明确，这样所招募的员工的职责可以预定，尽管不完善，倒也相去不多；二是其方向并不明确的新业务，这就很难列出其岗位的要求了。
以上是岗位的情况。下面谈对人的区别。就能力而言，我们将它分为现实能力和潜在能力。现实能力是当前所具有的可以从事某种工作的能力。它是由以前的学习、经验积累而成的。而潜在能力是可以发展从而在未来从事某种工作的能力。兴趣、性格、气质都可以为未来从事某种工作提供基础。对于任务工作，都要考虑到求职者的现实能力和潜在能力。对于前面所说的岗位职责明确的工作，可以针对其职责侧重于现实能力，就是所谓的“专业对口”等问题。而对于岗位职责不明确的工作，像开设方向并不很确定的新业务，就需要更多地考虑求职者的潜在能力。通过对岗位和人的双重衡量，将合适的人放到合适的岗位上，实现人才的合理配置。在现实中，业界往往重视人才的现实能力而忽略了人才的潜在能力。重视现实能力有一个最大的优点，就是“来即能战”，所谓高薪诚聘高级管理人员即是强调现实能力的重要表现。
但是，由外界聘请中高级管理人员存在着两个对于企业发展非常不利的问题。首先，企业应是一个共同体，倘若只是硬件不变，而人员却在频繁地变动，企业就很难维持下去。第二，从外部聘请管理人员对内部员工而言是一种打击。对受人尊敬的职位、丰厚报酬的期望是员工努力工作的动力之一，而从外部聘请则粉碎了内部员工的期望，导致员工心理的不平衡，产生一种被剥夺感，导致其积极性降低。可见，如不是为了宣传公司形象和其它特殊情况，我们还是应该把目光放在组织内部，在人才的合理配置基础上，充分发掘企业现有的人才资源，通过各种激励手段，不断培养更多的人才，从而使企业获得长足的发展。
配置是一个基础，在做到相对合理的配置之后，在管理中要考虑的是如何激励员工，为企业创造更大的价值。
合理激励
激励，就是为每个员工提供一种追求与达到目标的手段，这些目标将会满足其个人的需要。
1929年，美国哈佛大学的心理病理学教授梅奥率领哈佛研究小组到美国西屋电器公司的霍桑工厂进行了一系列的实验和观察。这就是著名的霍桑工厂实验。在“继电器装配室实验”中发现，生产效率的决定因素不是作业条件，而是职工的情绪。在“面谈计划”中发现，离开感情就不能理解职工的意见和不满；感情容易伪装；只有对照职工的个人情况和车间环境才能理解职工的感情；解决职工不满的问题将有助于职工生产效率的提高。通过一系列的调查实验，梅奥等人总结出这样的观点：工作的物质环境和福利的好坏，与工人的生产效率并非有明显的因果关系，相反，职工的心理因素和社会因素对生产积极性的影响很大。在梅奥教授所著的《工业文明中人的问题》一书中，提出了与从前以金钱作为唯一激励手段大相径庭的理论：以前的管理把人假设为“经济人”，认为金钱是刺激积极性的唯一动力，霍桑实验却证明，人是“社会人”，是复杂的社会关系的成员，因此，要调动工人的积极性，还必须从社会、心理方面去努力。以前的管理认为生产效率主要受工作方法和工作条件的制约；霍桑实验证明了工作效率主要取决于职工的积极性，取决于职工的家庭和社会生活及组织中人与人的关系。以前的管理把物质刺激作为唯一的激励手段，而霍桑实验发现工人所要满足的需要中，金钱只是其中的一部分，大部分的需要是感情上的慰藉、安全感和归属感。因此，新型的领导者应能提高职工的满足感，善于倾听职工的意见，使正式团体的经济需要与非正式团体的社会需要取得平衡。
人的行为取决于其需要，而人的需要又是有层次的。层次由低到高依次为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要。一般而言，人是由低到高逐渐满足其所有需要的。当一种需要获得基本满足时，对人的行为促动作用会降低以至消失，而高一级的需要对人产生更大的影响力。结合企业管理，企业对员工生理需要满足所能提供的是薪水、健康的工作环境和各种福利。这是员工最低层次的需要，是企业使员工努力工作的基础。在能够满足这一点的基础上，才可以谈其它的激励手段。企业应尽可能地激发引导员工向高级需要方向努力，这样才能使企业获得更大的推动力。
科学培养
不论配置如何，激励怎样，还有一个问题就是培养。企业应将人才培养成具有如下的素质：
敬业精神。敬业精神是一种职业态度，是职业道德的崇高表现。一个没有敬业精神的人，即使有能力也不会得到人们的尊重和接受；而能力相对较弱但具有敬业精神的人，却能够找到自己发挥的舞台，并步步实现自身的价值。
责任感。责任是对人生义务的勇敢承担，也是对生活的积极接受，是对自己所负使命的忠诚和信守。一个充满责任感、勇于承担责任的人，会因为这份承担而让生命更有分量。
操守把持。一个人再有学识、再有能力，倘若在品行操守上不能把持住分寸，则极有可能会对企业造成莫大的损害。所以，企业在选择人才时必须格外谨慎。
团队精神。要想做好一件事情，决不能一意孤行，更不能以个人利益为前提，必须经过不断地协调、沟通、商议，集合众志成城的力量，以整体利益为出发点。
求知欲望。企业的成员需要不断地充实自己，力求突破，了解更新、更现代化的知识，而不能自满、墨守成规。
创新观念。企业的成长和发展主要在于不断地创新，停留现状就是落伍。只有接受新观念和新思潮的人才能促成企业的进一步发展。
服从。员工必须以服从为第一要义，没有服从观念，就不能在职场中立足。
身体状况。身体健康的人做起事来精神焕发、活力充沛，对前途乐观进取，并能负担起较重的责任，而不致因体力不济而功败垂成。
对人的态度。一件事情成功的关键，主要取决于办事者待人处事的态度。对人的态度必须诚恳、和蔼可亲，运用循循善诱的高度说服能力，以赢得别人的共鸣，才容易促使事情成功。
适应环境。企业在选择人才时，必须注重人员适应环境的能力，避免选用个性极端的人，因为这种人较难与他人和睦相处，往往还会扰乱工作场所的气氛。
企业的各种培训，对于企业的长远发展起着至关重要的作用。较之知识的培训，更重要的是对工作能力的培养。这就需要从组织高层领导一直到基层干部都要有一种信念、一种行为。著名学者道格拉斯·麦格雷戈曾有这样一个比喻，根据我们对人性的了解，一种可供选择和更合乎时宜的模式是一种类似农业模式，如何采集各种有用的“种子”，把它们播入适宜的土壤，再给它们施肥、浇水、调节光照，必要时再进行移植，等等。种子的潜力蕴藏在种子之中，但组织在创造环境、提供最佳成长的必要条件方面可以扮演一个大角色。从配置、激励到培养，是企业在人才管理上所应注意的问题，能够合理地安排，将会发现人才其实就在身边，依靠身边的人才，企业就可以获得高速的发展。
（责任编辑：李万全）
日本的松下幸之助有句名言：“松下生产人，同时生产电器。”如果我们相信每个人都可能做出卓有成效的业绩，那么，在我们面前也就不存在“人才短缺”的状态。那么，如何管理人才呢？
配置人才
所谓配置，就是将合适的人放到合适的岗位上。人力资源的合理配置，首先要预测有多少工作岗位、哪些工作岗位需要填补、该岗位的具体要求是什么。企业吸收新成员，一般可分为三种目的：
第一是正常补充。这是针对企业原有职工离职、退休、死亡等情况所作出的补充，其岗位责任明确，对于新职员的要求可比照对原有职工的要求，并不存在太多问题。
第二是替补缺勤。这一情况与正常补充有相似之处，却又不同于正常补充。举一个例子：企业原来实行6天工作制，现改为5天工作制，企业就需要有更多的人从事原来并不需要这么多人从事的工作，这样才能保证其原定的工作计划的完成。替补缺勤的岗位其职责不完全明确，但由于其职位虽是新设，而工作却以前已有，故岗位职责并不难确定。
第三是开设新业务的需要。细分起来，其中又有两种情况，一是已设立了新的机构，其方向较明确，这样所招募的员工的职责可以预定，尽管不完善，倒也相去不多；二是其方向并不明确的新业务，这就很难列出其岗位的要求了。
以上是岗位的情况。下面谈对人的区别。就能力而言，我们将它分为现实能力和潜在能力。现实能力是当前所具有的可以从事某种工作的能力。它是由以前的学习、经验积累而成的。而潜在能力是可以发展从而在未来从事某种工作的能力。兴趣、性格、气质都可以为未来从事某种工作提供基础。对于任务工作，都要考虑到求职者的现实能力和潜在能力。对于前面所说的岗位职责明确的工作，可以针对其职责侧重于现实能力，就是所谓的“专业对口”等问题。而对于岗位职责不明确的工作，像开设方向并不很确定的新业务，就需要更多地考虑求职者的潜在能力。通过对岗位和人的双重衡量，将合适的人放到合适的岗位上，实现人才的合理配置。在现实中，业界往往重视人才的现实能力而忽略了人才的潜在能力。重视现实能力有一个最大的优点，就是“来即能战”，所谓高薪诚聘高级管理人员即是强调现实能力的重要表现。
但是，由外界聘请中高级管理人员存在着两个对于企业发展非常不利的问题。首先，企业应是一个共同体，倘若只是硬件不变，而人员却在频繁地变动，企业就很难维持下去。第二，从外部聘请管理人员对内部员工而言是一种打击。对受人尊敬的职位、丰厚报酬的期望是员工努力工作的动力之一，而从外部聘请则粉碎了内部员工的期望，导致员工心理的不平衡，产生一种被剥夺感，导致其积极性降低。可见，如不是为了宣传公司形象和其它特殊情况，我们还是应该把目光放在组织内部，在人才的合理配置基础上，充分发掘企业现有的人才资源，通过各种激励手段，不断培养更多的人才，从而使企业获得长足的发展。
配置是一个基础，在做到相对合理的配置之后，在管理中要考虑的是如何激励员工，为企业创造更大的价值。
合理激励
激励，就是为每个员工提供一种追求与达到目标的手段，这些目标将会满足其个人的需要。
1929年，美国哈佛大学的心理病理学教授梅奥率领哈佛研究小组到美国西屋电器公司的霍桑工厂进行了一系列的实验和观察。这就是著名的霍桑工厂实验。在“继电器装配室实验”中发现，生产效率的决定因素不是作业条件，而是职工的情绪。在“面谈计划”中发现，离开感情就不能理解职工的意见和不满；感情容易伪装；只有对照职工的个人情况和车间环境才能理解职工的感情；解决职工不满的问题将有助于职工生产效率的提高。通过一系列的调查实验，梅奥等人总结出这样的观点：工作的物质环境和福利的好坏，与工人的生产效率并非有明显的因果关系，相反，职工的心理因素和社会因素对生产积极性的影响很大。在梅奥教授所著的《工业文明中人的问题》一书中，提出了与从前以金钱作为唯一激励手段大相径庭的理论：以前的管理把人假设为“经济人”，认为金钱是刺激积极性的唯一动力，霍桑实验却证明，人是“社会人”，是复杂的社会关系的成员，因此，要调动工人的积极性，还必须从社会、心理方面去努力。以前的管理认为生产效率主要受工作方法和工作条件的制约；霍桑实验证明了工作效率主要取决于职工的积极性，取决于职工的家庭和社会生活及组织中人与人的关系。以前的管理把物质刺激作为唯一的激励手段，而霍桑实验发现工人所要满足的需要中，金钱只是其中的一部分，大部分的需要是感情上的慰藉、安全感和归属感。因此，新型的领导者应能提高职工的满足感，善于倾听职工的意见，使正式团体的经济需要与非正式团体的社会需要取得平衡。
人的行为取决于其需要，而人的需要又是有层次的。层次由低到高依次为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要。一般而言，人是由低到高逐渐满足其所有需要的。当一种需要获得基本满足时，对人的行为促动作用会降低以至消失，而高一级的需要对人产生更大的影响力。结合企业管理，企业对员工生理需要满足所能提供的是薪水、健康的工作环境和各种福利。这是员工最低层次的需要，是企业使员工努力工作的基础。在能够满足这一点的基础上，才可以谈其它的激励手段。企业应尽可能地激发引导员工向高级需要方向努力，这样才能使企业获得更大的推动力。
科学培养
不论配置如何，激励怎样，还有一个问题就是培养。企业应将人才培养成具有如下的素质：
敬业精神。敬业精神是一种职业态度，是职业道德的崇高表现。一个没有敬业精神的人，即使有能力也不会得到人们的尊重和接受；而能力相对较弱但具有敬业精神的人，却能够找到自己发挥的舞台，并步步实现自身的价值。
责任感。责任是对人生义务的勇敢承担，也是对生活的积极接受，是对自己所负使命的忠诚和信守。一个充满责任感、勇于承担责任的人，会因为这份承担而让生命更有分量。
操守把持。一个人再有学识、再有能力，倘若在品行操守上不能把持住分寸，则极有可能会对企业造成莫大的损害。所以，企业在选择人才时必须格外谨慎。
团队精神。要想做好一件事情，决不能一意孤行，更不能以个人利益为前提，必须经过不断地协调、沟通、商议，集合众志成城的力量，以整体利益为出发点。
求知欲望。企业的成员需要不断地充实自己，力求突破，了解更新、更现代化的知识，而不能自满、墨守成规。
创新观念。企业的成长和发展主要在于不断地创新，停留现状就是落伍。只有接受新观念和新思潮的人才能促成企业的进一步发展。
服从。员工必须以服从为第一要义，没有服从观念，就不能在职场中立足。
身体状况。身体健康的人做起事来精神焕发、活力充沛，对前途乐观进取，并能负担起较重的责任，而不致因体力不济而功败垂成。
对人的态度。一件事情成功的关键，主要取决于办事者待人处事的态度。对人的态度必须诚恳、和蔼可亲，运用循循善诱的高度说服能力，以赢得别人的共鸣，才容易促使事情成功。
适应环境。企业在选择人才时，必须注重人员适应环境的能力，避免选用个性极端的人，因为这种人较难与他人和睦相处，往往还会扰乱工作场所的气氛。
企业的各种培训，对于企业的长远发展起着至关重要的作用。较之知识的培训，更重要的是对工作能力的培养。这就需要从组织高层领导一直到基层干部都要有一种信念、一种行为。著名学者道格拉斯·麦格雷戈曾有这样一个比喻，根据我们对人性的了解，一种可供选择和更合乎时宜的模式是一种类似农业模式，如何采集各种有用的“种子”，把它们播入适宜的土壤，再给它们施肥、浇水、调节光照，必要时再进行移植，等等。种子的潜力蕴藏在种子之中，但组织在创造环境、提供最佳成长的必要条件方面可以扮演一个大角色。从配置、激励到培养，是企业在人才管理上所应注意的问题，能够合理地安排，将会发现人才其实就在身边，依靠身边的人才，企业就可以获得高速的发展。
（责任编辑：李万全）