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“传统零售行业与互联网的竞争，说难听点，就像在机关枪面前，太极拳、少林拳是没有区别的一样，一枪就把你崩了。”这是马云的狂言，表达了电子商务开放平台对互联网的狂热。
“面对苏宁的互联网零售战略，我们既不能左倾地认为要舍弃店商、发展电商，更不能右倾地认为要保护店商、遏制电商，店商 电商=苏宁云商，实现云商的根本出路在于店商的互联网化。”这是张近东的宣言，表达了传统企业携成熟经验驶向电商快车道的心愿。
马云也好，张近东也罢，发人深省的狂言也好，语重心长的宣言也罢，企业家的酣畅淋漓掩盖不住CIO们的爱恨交加。因为互联网的颠覆性创新必须建立于CIO们“毫末”、“垒土”之上，电子商务的深刻变革必须借助于CIO们的持续性创新来实现。这一切，纠缠着CIO们的心，寄托着CIO们对电子商务化的怕与爱。
爱因斯坦错误与马王对赌
一旦两个量子粒子发生纠缠，当一个粒子发生变化，立即在另一个粒子中反映出来，不管它们是在同一间实验室，还是相距数亿万年。这种类似于心灵感应的现象被物理学界称之为“量子纠缠”。由于它像“幽灵一般的”神秘，由于它像科幻小说一样奇异，甚至有人称之为“上帝的效应”。
正是因为量子纠缠太神秘、太奇特，爱因斯坦认为不可能成为现实。的确，一些学者寄希望于借助量子纠缠理论研究出无法破译的密码，设计出能在大海中捞到针的计算机，它关注的是远距作用，强调的是相关性。而爱因斯坦是不相信随机性的，他觉得在所有观察到的现象背后应该存在一个严格的因果过程。
量子纠缠产生的“可怕的远距离效应”，挑战着爱因斯坦“世界到底由什么组成”的观点，以致爱因斯坦曾愤怒地说：“无论如何，我们深信上帝一定不是在掷骰子。”
这是爱因斯坦很少犯的——也许是最大的——错误之一。如今，类似的争论出现了现实版。2012年12月12日，阿里巴巴董事会主席马云与万达董事长王健林就“十年后电商在零售市场份额能否过半”的话题设下了亿元的“赌局”。
马云有自己的依据，这不仅有淘宝在“双十一”创下的191亿元销售奇迹，还有阿里巴巴的“商业帝国”。用马云的话说，淘宝实际上建立了一个新的生态体系，它包括五个组成部分。一是信用体系，解决了社会信任缺失的问题；二是“银行如果不改变，我们就改变银行”的新金融体系；三是社会化大物流体系，比如不久前启动的“智能物流骨干网项目”；四是符合长尾理论的、集纳众多中小企业的业务平台，五是以云计算、移动互联网等为基础的大数据。
王健林有自己的底气，这不仅是商业存在2000多年的普遍法则，还有新旧商业模式互相影响、互相汲取的进化论思想。王健林信心十足地强调，所有新的商业模式出来，必然对传统模式形成冲击，但是，传统模式的生命是最坚强的。
如果说爱因斯坦与量子纠缠的对决，实质上是“世界到底由什么组成”理论与“远距离效应”思想的博弈，那么马王对赌，实质上是“虚拟经济纵横捭阖”与“实体经济开疆拓土”的博弈。这种对决或对赌不因主角的退出而消失，这种博弈不因一方的胜出而结束。在现实生活中，电商纠缠如同量子纠缠，生生不息，创造者一个 “在大海中捞到针的计算机”一样的神奇故事。但是，正如量子纠缠让爱因斯坦愤怒却又在批驳中促使其走向成熟一样，电商纠缠也让传统企业的CIO们又怕又爱，并在虚拟与现实的互搏中推动其向前发展，进而重新找到CIO和IT部门的定位。
纠缠的开始
事业部制遇上开放精神
“传统零售业要想继续发展，必须在销售模式、顾客体验等方面进行创新，甚至整合电商的运作模式。我认为，传统零售和电商的有效结合也许是一段时间内零售业的发展趋势。”万达集团信息部副总经理李达在接受《中国计算机报》采访时表示。在向电子商务转型战略上，万达集团选择了自建电商平台，并成立了独立的电子商务公司。在运营策略上，他们避开传统的B2C模式，直接切入O2O模式。“我们希望依托万达广场，通过电子商务手段，吸引更多的顾客走进实体店。”李达表示。
与万达集团类似的企业不是少数，居然之家就是一例。在众多企业忙碌于向电子商务转型之时，居然之家依然保持其固有的稳健风格，直到今年年初，其电商化策略才对外发布。据北京居然之家电子商务有限公司总经理汪小康介绍，居然之家引进戴尔服务为咨询伙伴，计划于今年11月11日正式上线电商平台，并希望发挥线上线下互相带动效应。
电商不会取代传统企业和传统模式，这是众多CIO的普遍认识。但是，线上线下的互搏着实让CIO们烦心不断，最突出的就是多年的渠道串货、价格冲突以更加严重的态势出现在线上线下两种渠道之间。华耐家居CIO张明认为，传统行业做电商最头痛的问题就是线上与线下业务的冲突。传统行业大多是针对不同的区域采取不同的价格策略，而电子商务模糊了区域的界限。
尽管苏宁易购尝试了“全线同价”的策略，居然之家也定位于“同一区域、同一经营主体、同一品牌、同一产品（包括价格与服务）”的四同策略，国美在线CTO于斌平和戴尔咨询TMT行业董事总经理傅博均不相信同品同价能够实现。许多CIO认为，同品同价同体验同服务难题在于传统企业的组织结构和业务流程与电子商务跨区域、跨行业、跨部门的扁平化运营诉求不相适应。用张明的话说，未来开展电商业务过程中，最关心或最大担心的问题是条块化的事业部制与电商的扁平化要求直接的冲突。
那么，电商到底对传统企业现有的业务流程、组织结构方面产生什么影响呢？ “在业务流程方面，大多数传统企业采取事业部制，是条状化的、自上而下分隔的。而如今，电子商务要求是扁平化的。”张明说，“具体来讲，业务体系包括一个前端一个后端。所谓前端就是各种销售渠道，比如传统的零售、店面以及设计师渠道，已经有8～10种渠道了，如今又多了个电商渠道。所谓后台就是包括仓储、物流、供应链、客户服务等在内的公共平台。”因此，他建议，在线上线下两种渠道并行的模式下，后端就不应再区分事业部，而应在架构上做大的调整，流程上随之调整，形成服务化、平台化的后端。 台上一分钟，台下十年功。传统企业事业部制与电商扁平化诉求的矛盾调和并非易事。汪小康就表示：“传统企业做电商比较艰难，但难点不在技术上，而是如何改变传统企业的商业观念，上到企业决策者，下到企业员工，必须对电商有正确的认识。传统企业电商化是‘一把手’工程。”
银河证券也持同样观点，银河证券工程师王海军告诉本报记者，金融服务业做电子商务同样需要进行组织架构调整，必须将目前以产品为中心的组织架构调整为以客户为中心的组织架构，相应地，业务流程和人员结构都需要调整。
撼山易，撼既有的思维模式难。以前的事业部制定了完善的规划、流程和规则，现如今要统一到一个平台，等于是把权利收编了，难度可想而知。面向业务和客户的业务流程及组织架构调整，无疑将给CIO和IT部门提出更加繁重而复杂的任务。
秘密的纠缠
结构化物流遇上顾客赠权
“关于企业的目的，只有一个正确而有效的定义：‘创造顾客’”。这是管理大师德鲁克的观点。在他看来，顾客决定了企业是什么。因为只有当顾客愿意付钱购买商品或服务时，才能把经济资源转变为财富，把物品转变为商品。
在互联网时代，这一观点显得尤为重要。营销大师菲利浦·科特勒甚至用上了“顾客增权”的概念，强调“信息不对称”的营销创新模式已经让位于信息透明、顾客参与的新模式。科特勒进一步强调，越来越多的企业认识到，对目标客户的定义越准确，开发制胜产品的能力越突出，顾客愿意购买你的产品或服务的可能性就越大。在出口受阻的服装行业，不少企业已经借助电子商务平台，允许消费者根据自己的特殊需求，定制服装鞋帽。一些企业甚至借助于电子商务和数据挖掘技术，着手将消费者的智慧融入到服装设计之中。
“客户个性化定制并不是新鲜的事，早在几年前，我们就在实体店推广。”国美在线CTO于斌平告诉《中国计算机报》记者，“当然，电商让个性化定制更加便捷。”
围绕客户服务，首先要有前台的良好体验。用于斌平的话讲，产品介绍的简与繁、促销信息的位置设计以及支付环节是三步还是五步等，看似细小的环节都将影响到客户体验，都需要IT部门的反复调试，都需要CIO仔细琢磨。
与前台客户体验同等重要的是物流服务。张明说：“传统企业在全国拥有比较完善的仓储物流体系，其特点就是服务本区域。而电商对仓储物流的最大要求就是打破区域限制。”从华耐家居具体实践出发，张明认为，电子商务企业普遍采用的第三方物流更适宜于标准化、小批量或体量轻小的货物，而对于非标准化、面积大、重量高的家居家装行业不太适用。“最担心的是电商要求反应速度快，要求跨区域，这样对原有的运营体系、流程是一个挑战。”张明说。
仓储物流是电商发展的关键，除了建立完备的仓储物流IT系统之外，电子商务逆物流也是CIO们必须关注的问题。戴尔咨询负责电商战略与实施的董事总经理杨念农就曾表示：“电商逆物流将给传统企业带来四方面的挑战，退换货将带来的资金流及票据等财务相关问题、仓储作业相关问题、商品质量检验及再加工相关问题、客服及顾客满意度维护等相关问题。”
无论是客户体验的苛刻要求，亦或是逆物流的复杂问题，归根结底，顾客增权实质上是大规模定制服务与规模经济效益之间的冲突。传统企业一方面寄希望于个性化定制来黏住客户，另一方面又寄希望于电子商务的跨行业优势实现“全品类”的范围经济收益，而传统企业的根本诉求则是实现规模经济优势。面向未来，建构在信息技术基础上的产业链关联企业、利益相关者之间资源共享的集成经济，或许是CIO们值得探索的方向。
赛马效应
当商业智能遇上大数据
《量子纠缠》一书引用了这样一则故事。一个遗传学家、一个营养学家和一个物理学家，三个人在争论赛马的最好方法。遗传学家说：“按照良好的遗传原则，只要选择获得胜利的赛马进行繁殖，筛选获得胜利的特性，经过几代，就可以拥有一批赢得比赛的赛马。”营养学家说：“不，遗传不重要，重要的是要按进价给这匹马提供饮食，并进行适量锻炼。物理学家伤心地摇了摇头说：“让我们想象赛马是一个球体……”
CIO们一直在重复着这个故事。无论是对电商是一把手工程的诉求，还是对事业部制的质疑，无论是对区域化仓储物流的挑战，还是对顾客增权的呼吁，其实都表达了IT与业务融合的愿望。张明就反复强调，传统企业做电商的核心就是资源整合，就是对上下游产业链的整合、企业内外部信息的整合。整合靠什么，靠建构在IT之上的统一平台。“我认为，电商不应局限于B2C、B2B等标准化的东西，用IT手段跨企业进行业务往来就是电商。”张明说，“后台就是一个平台，就是一种协作，就是人员之间的协作、系统和系统之间的协作。”
资源整合是IT和业务的路径，而大数据则是资源整合的方法。王成军说：“我们现在已经有了一个大数据雏形。比如我们建了一个商品池，全国各地的代理商都可以将多余的库存放在这个商品池里销售。”
华耐家居做得更进了一步。据悉，华耐家居前年开始上CRM，主要是针对重大工程的大型货物，主要用于项目管理，今年已经开始上零售业务。“目前阶段，我们主要是管理客户，将来一定要做分析。现在最关心的是收集客户数据，让我们服务的客户沉淀下来。”张明说，华耐家居已经着手规划SNS社区，就是以家装为主题的社区，就是包括用户、设计师、导购以及供应商等在内的互动平台。
华耐家居已经不满足于CRM、ERP等业务驱动的数据，着手关注基于微信、微博等社交媒体驱动的数据。公开信息显示，淘宝甚至把消费者购物当天的天气等因素也纳入了大数据的范畴。
大数据无疑是CIO们推动IT与业务融合的重要抓手，但是一定要警惕将大数据泛化的现象。“现在的BI（商业智能）确实不能胜任大数据，但是不能将大数据当成一个框。”中国航空工业供销华北有限公司商业智能事业部总经理苏立民告诫CIO同行，我们不仅要关注业务驱动的数据，也要关注社交媒体驱动的数据，更重要的是关注机器驱动的数据。要区分数据产品、信息产品和知识产品三种形态，分别用好商业智能和大数据等技术手段。
对于CIO来说，利用大数据并不是一件容易的事，需要企业圈的成熟，需要企业战略的到位。
“面对苏宁的互联网零售战略，我们既不能左倾地认为要舍弃店商、发展电商，更不能右倾地认为要保护店商、遏制电商，店商 电商=苏宁云商，实现云商的根本出路在于店商的互联网化。”这是张近东的宣言，表达了传统企业携成熟经验驶向电商快车道的心愿。
马云也好，张近东也罢，发人深省的狂言也好，语重心长的宣言也罢，企业家的酣畅淋漓掩盖不住CIO们的爱恨交加。因为互联网的颠覆性创新必须建立于CIO们“毫末”、“垒土”之上，电子商务的深刻变革必须借助于CIO们的持续性创新来实现。这一切，纠缠着CIO们的心，寄托着CIO们对电子商务化的怕与爱。
爱因斯坦错误与马王对赌
一旦两个量子粒子发生纠缠，当一个粒子发生变化，立即在另一个粒子中反映出来，不管它们是在同一间实验室，还是相距数亿万年。这种类似于心灵感应的现象被物理学界称之为“量子纠缠”。由于它像“幽灵一般的”神秘，由于它像科幻小说一样奇异，甚至有人称之为“上帝的效应”。
正是因为量子纠缠太神秘、太奇特，爱因斯坦认为不可能成为现实。的确，一些学者寄希望于借助量子纠缠理论研究出无法破译的密码，设计出能在大海中捞到针的计算机，它关注的是远距作用，强调的是相关性。而爱因斯坦是不相信随机性的，他觉得在所有观察到的现象背后应该存在一个严格的因果过程。
量子纠缠产生的“可怕的远距离效应”，挑战着爱因斯坦“世界到底由什么组成”的观点，以致爱因斯坦曾愤怒地说：“无论如何，我们深信上帝一定不是在掷骰子。”
这是爱因斯坦很少犯的——也许是最大的——错误之一。如今，类似的争论出现了现实版。2012年12月12日，阿里巴巴董事会主席马云与万达董事长王健林就“十年后电商在零售市场份额能否过半”的话题设下了亿元的“赌局”。
马云有自己的依据，这不仅有淘宝在“双十一”创下的191亿元销售奇迹，还有阿里巴巴的“商业帝国”。用马云的话说，淘宝实际上建立了一个新的生态体系，它包括五个组成部分。一是信用体系，解决了社会信任缺失的问题；二是“银行如果不改变，我们就改变银行”的新金融体系；三是社会化大物流体系，比如不久前启动的“智能物流骨干网项目”；四是符合长尾理论的、集纳众多中小企业的业务平台，五是以云计算、移动互联网等为基础的大数据。
王健林有自己的底气，这不仅是商业存在2000多年的普遍法则，还有新旧商业模式互相影响、互相汲取的进化论思想。王健林信心十足地强调，所有新的商业模式出来，必然对传统模式形成冲击，但是，传统模式的生命是最坚强的。
如果说爱因斯坦与量子纠缠的对决，实质上是“世界到底由什么组成”理论与“远距离效应”思想的博弈，那么马王对赌，实质上是“虚拟经济纵横捭阖”与“实体经济开疆拓土”的博弈。这种对决或对赌不因主角的退出而消失，这种博弈不因一方的胜出而结束。在现实生活中，电商纠缠如同量子纠缠，生生不息，创造者一个 “在大海中捞到针的计算机”一样的神奇故事。但是，正如量子纠缠让爱因斯坦愤怒却又在批驳中促使其走向成熟一样，电商纠缠也让传统企业的CIO们又怕又爱，并在虚拟与现实的互搏中推动其向前发展，进而重新找到CIO和IT部门的定位。
纠缠的开始
事业部制遇上开放精神
“传统零售业要想继续发展，必须在销售模式、顾客体验等方面进行创新，甚至整合电商的运作模式。我认为，传统零售和电商的有效结合也许是一段时间内零售业的发展趋势。”万达集团信息部副总经理李达在接受《中国计算机报》采访时表示。在向电子商务转型战略上，万达集团选择了自建电商平台，并成立了独立的电子商务公司。在运营策略上，他们避开传统的B2C模式，直接切入O2O模式。“我们希望依托万达广场，通过电子商务手段，吸引更多的顾客走进实体店。”李达表示。
与万达集团类似的企业不是少数，居然之家就是一例。在众多企业忙碌于向电子商务转型之时，居然之家依然保持其固有的稳健风格，直到今年年初，其电商化策略才对外发布。据北京居然之家电子商务有限公司总经理汪小康介绍，居然之家引进戴尔服务为咨询伙伴，计划于今年11月11日正式上线电商平台，并希望发挥线上线下互相带动效应。
电商不会取代传统企业和传统模式，这是众多CIO的普遍认识。但是，线上线下的互搏着实让CIO们烦心不断，最突出的就是多年的渠道串货、价格冲突以更加严重的态势出现在线上线下两种渠道之间。华耐家居CIO张明认为，传统行业做电商最头痛的问题就是线上与线下业务的冲突。传统行业大多是针对不同的区域采取不同的价格策略，而电子商务模糊了区域的界限。
尽管苏宁易购尝试了“全线同价”的策略，居然之家也定位于“同一区域、同一经营主体、同一品牌、同一产品（包括价格与服务）”的四同策略，国美在线CTO于斌平和戴尔咨询TMT行业董事总经理傅博均不相信同品同价能够实现。许多CIO认为，同品同价同体验同服务难题在于传统企业的组织结构和业务流程与电子商务跨区域、跨行业、跨部门的扁平化运营诉求不相适应。用张明的话说，未来开展电商业务过程中，最关心或最大担心的问题是条块化的事业部制与电商的扁平化要求直接的冲突。
那么，电商到底对传统企业现有的业务流程、组织结构方面产生什么影响呢？ “在业务流程方面，大多数传统企业采取事业部制，是条状化的、自上而下分隔的。而如今，电子商务要求是扁平化的。”张明说，“具体来讲，业务体系包括一个前端一个后端。所谓前端就是各种销售渠道，比如传统的零售、店面以及设计师渠道，已经有8～10种渠道了，如今又多了个电商渠道。所谓后台就是包括仓储、物流、供应链、客户服务等在内的公共平台。”因此，他建议，在线上线下两种渠道并行的模式下，后端就不应再区分事业部，而应在架构上做大的调整，流程上随之调整，形成服务化、平台化的后端。 台上一分钟，台下十年功。传统企业事业部制与电商扁平化诉求的矛盾调和并非易事。汪小康就表示：“传统企业做电商比较艰难，但难点不在技术上，而是如何改变传统企业的商业观念，上到企业决策者，下到企业员工，必须对电商有正确的认识。传统企业电商化是‘一把手’工程。”
银河证券也持同样观点，银河证券工程师王海军告诉本报记者，金融服务业做电子商务同样需要进行组织架构调整，必须将目前以产品为中心的组织架构调整为以客户为中心的组织架构，相应地，业务流程和人员结构都需要调整。
撼山易，撼既有的思维模式难。以前的事业部制定了完善的规划、流程和规则，现如今要统一到一个平台，等于是把权利收编了，难度可想而知。面向业务和客户的业务流程及组织架构调整，无疑将给CIO和IT部门提出更加繁重而复杂的任务。
秘密的纠缠
结构化物流遇上顾客赠权
“关于企业的目的，只有一个正确而有效的定义：‘创造顾客’”。这是管理大师德鲁克的观点。在他看来，顾客决定了企业是什么。因为只有当顾客愿意付钱购买商品或服务时，才能把经济资源转变为财富，把物品转变为商品。
在互联网时代，这一观点显得尤为重要。营销大师菲利浦·科特勒甚至用上了“顾客增权”的概念，强调“信息不对称”的营销创新模式已经让位于信息透明、顾客参与的新模式。科特勒进一步强调，越来越多的企业认识到，对目标客户的定义越准确，开发制胜产品的能力越突出，顾客愿意购买你的产品或服务的可能性就越大。在出口受阻的服装行业，不少企业已经借助电子商务平台，允许消费者根据自己的特殊需求，定制服装鞋帽。一些企业甚至借助于电子商务和数据挖掘技术，着手将消费者的智慧融入到服装设计之中。
“客户个性化定制并不是新鲜的事，早在几年前，我们就在实体店推广。”国美在线CTO于斌平告诉《中国计算机报》记者，“当然，电商让个性化定制更加便捷。”
围绕客户服务，首先要有前台的良好体验。用于斌平的话讲，产品介绍的简与繁、促销信息的位置设计以及支付环节是三步还是五步等，看似细小的环节都将影响到客户体验，都需要IT部门的反复调试，都需要CIO仔细琢磨。
与前台客户体验同等重要的是物流服务。张明说：“传统企业在全国拥有比较完善的仓储物流体系，其特点就是服务本区域。而电商对仓储物流的最大要求就是打破区域限制。”从华耐家居具体实践出发，张明认为，电子商务企业普遍采用的第三方物流更适宜于标准化、小批量或体量轻小的货物，而对于非标准化、面积大、重量高的家居家装行业不太适用。“最担心的是电商要求反应速度快，要求跨区域，这样对原有的运营体系、流程是一个挑战。”张明说。
仓储物流是电商发展的关键，除了建立完备的仓储物流IT系统之外，电子商务逆物流也是CIO们必须关注的问题。戴尔咨询负责电商战略与实施的董事总经理杨念农就曾表示：“电商逆物流将给传统企业带来四方面的挑战，退换货将带来的资金流及票据等财务相关问题、仓储作业相关问题、商品质量检验及再加工相关问题、客服及顾客满意度维护等相关问题。”
无论是客户体验的苛刻要求，亦或是逆物流的复杂问题，归根结底，顾客增权实质上是大规模定制服务与规模经济效益之间的冲突。传统企业一方面寄希望于个性化定制来黏住客户，另一方面又寄希望于电子商务的跨行业优势实现“全品类”的范围经济收益，而传统企业的根本诉求则是实现规模经济优势。面向未来，建构在信息技术基础上的产业链关联企业、利益相关者之间资源共享的集成经济，或许是CIO们值得探索的方向。
赛马效应
当商业智能遇上大数据
《量子纠缠》一书引用了这样一则故事。一个遗传学家、一个营养学家和一个物理学家，三个人在争论赛马的最好方法。遗传学家说：“按照良好的遗传原则，只要选择获得胜利的赛马进行繁殖，筛选获得胜利的特性，经过几代，就可以拥有一批赢得比赛的赛马。”营养学家说：“不，遗传不重要，重要的是要按进价给这匹马提供饮食，并进行适量锻炼。物理学家伤心地摇了摇头说：“让我们想象赛马是一个球体……”
CIO们一直在重复着这个故事。无论是对电商是一把手工程的诉求，还是对事业部制的质疑，无论是对区域化仓储物流的挑战，还是对顾客增权的呼吁，其实都表达了IT与业务融合的愿望。张明就反复强调，传统企业做电商的核心就是资源整合，就是对上下游产业链的整合、企业内外部信息的整合。整合靠什么，靠建构在IT之上的统一平台。“我认为，电商不应局限于B2C、B2B等标准化的东西，用IT手段跨企业进行业务往来就是电商。”张明说，“后台就是一个平台，就是一种协作，就是人员之间的协作、系统和系统之间的协作。”
资源整合是IT和业务的路径，而大数据则是资源整合的方法。王成军说：“我们现在已经有了一个大数据雏形。比如我们建了一个商品池，全国各地的代理商都可以将多余的库存放在这个商品池里销售。”
华耐家居做得更进了一步。据悉，华耐家居前年开始上CRM，主要是针对重大工程的大型货物，主要用于项目管理，今年已经开始上零售业务。“目前阶段，我们主要是管理客户，将来一定要做分析。现在最关心的是收集客户数据，让我们服务的客户沉淀下来。”张明说，华耐家居已经着手规划SNS社区，就是以家装为主题的社区，就是包括用户、设计师、导购以及供应商等在内的互动平台。
华耐家居已经不满足于CRM、ERP等业务驱动的数据，着手关注基于微信、微博等社交媒体驱动的数据。公开信息显示，淘宝甚至把消费者购物当天的天气等因素也纳入了大数据的范畴。
大数据无疑是CIO们推动IT与业务融合的重要抓手，但是一定要警惕将大数据泛化的现象。“现在的BI（商业智能）确实不能胜任大数据，但是不能将大数据当成一个框。”中国航空工业供销华北有限公司商业智能事业部总经理苏立民告诫CIO同行，我们不仅要关注业务驱动的数据，也要关注社交媒体驱动的数据，更重要的是关注机器驱动的数据。要区分数据产品、信息产品和知识产品三种形态，分别用好商业智能和大数据等技术手段。
对于CIO来说，利用大数据并不是一件容易的事，需要企业圈的成熟，需要企业战略的到位。