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林建是个讲究管理方式方法的领导。团队不大，不到十个员工，林建对每位员工都比较了解。他觉得人都是愿意听表扬和赞美的，所以事事都是以表扬为先。这个方法也很奏效，团队氛围不错，大家工作也比较认真和努力。
赵辉是团队里的骨干，技术好。林建和他谈话的时候，赵辉对于表扬和赞美也不拒绝，只是最后总会问：有哪些地方做得不足？林建认为这是一种谦虚的表现，不以为意。但是，几次一对一谈话之后，林建突然意识到，这是赵辉的特点：他总是希望自己进步，所以更愿意听善意的批评，例如不足和需要改进的地方。之后，林建修正了自己和赵辉的谈话方式，花了更多的时间来谈不足，鼓励他做得更好。果然，这样的谈话方式是赵辉更喜欢的，绩效也得到了提高。
大部分的激励都是通过正面的表扬、赞美、感谢等实现的，但是这并不意味着这些就是激励的全部。如果管理者只做正面的激励，做老好人，什么都是你好我好大家好，倒是轻松了。但是，管理者也要去指出员工的不足，甚至批评员工，促其改进。这件事情不好做，但是管理者应该做，因为从长远看这对当事人和团队都是有益的。凡是对团队有益的事情管理者都应当去做。
当员工在某些方面有明显的不足的时候，管理者应当找个机会指出来，提出改进建议，让对方知道管理者的期望。这就是批评。我不认为批评就是要激动地把人骂得狗血喷头。相反，管理者在提出负面的反馈的时候，情绪应当比表扬人的时候更加平静。因为毕竟是在交流负面的信息，是在批评人，如果情绪波动，容易言辞不当，说一些过头的话。有的书里会宣扬某些商界大腕在批评人的时候如何不讲情面，要记住，要这么做是有很多前提条件的，包括两个人交往多年，感情基础很深；商界大腕有个人魅力，被批评的人是个追随者；被批评人的工作岗位是很有吸引力的，待遇不错甚至丰厚，等等。学习不能光学表面。就说个人魅力一条，我们基层管理者对于员工来说往往个人魅力不大，员工也不是我们的追随者，他们更多是公司的追随者。对于基层管理者来说，吸引员工成为追随者是个长期而艰难的过程，而且不容易实现。
批评个人莫在公开场合 批评员工的时候，一般都应当是单独面对面的场合，而不是公开场合。我们批评人是为了让员工改进。什么场合员工更容易接受批评？当然是私下的场合。如果有的错误有代表性，需要在团队会议上提出，让整个团队注意，管理者也要注意语气，这个时候更多的是要针对事，而不是人。另外一个极端是，管理者的表述过于含蓄，达不到批评的效果。有的管理者在会上云里雾里地批评，员工不知道在说什么，甚至当事人也不知道怎么回事，完全没有效果。在公开场合提及之前，先做私下的沟通和批评，效果会好得多。
管理者的胸怀要宽广一些，不要员工一有不合自己心意的地方就要批评。这对于员工来说就是动则得咎，长此以往，誰敢做事？管理者要站在员工的立场上去理解员工，看花比绣花容易一些，具体做事难免有不尽如人意的地方。管理者看事情要全面，看到不足的时候也要想到成绩。
士气很重要 批评团队要慎重 对于整个团队的批评则要慎之又慎。团队的士气很重要，对团队的批评如有不慎，可能会导致士气低落。对整个团队的批评要做到事实清楚，逻辑清晰，对改进的期望明确。有的时候，与其批评团队，不如换个角度，鼓励团队去思考如何改进，激发团队前进的动力。不管是对个人还是团队提出批评，时机都是重要的。首先，既要给员工自我改进留出时间，不能一有小错误就开始批评，又要不能离错误的发生时间太远，如果员工都记得不大清楚了，效果不会好。第二，在员工和团队状态稳定的时候再提出批评。如果员工正因为家里的事情闷闷不乐，或者生病了，则要等一等。带团队是长期的事情，不在乎等一时半会儿。
过夜再批评 可能大家都会同意我的这个观点：在批评员工之前，一定要再三确认的确是员工的不对，而不至于批评错了。作为管理者，激动地批评了员工一通，结果发现自己错了。这个时候不管道不道歉，对于管理者的权威和公信力都是一种损害。
为了提高批评的准确性，一个可以尝试的规则是“过夜再批评”，就是说如果要批评一个人，先等一天，如果第二天早上醒来觉得自己没错，再继续。人都有情绪，而管理者的情绪能伤人，这是我们需要尽力避免的。例如，你的一个在客户现场服务的员工被客户投诉了，你可能想把该员工找来大骂一通。其实呢，应该是先了解情况，管理者也要让自己的情绪平静下来。员工被投诉的原因有很多种，管理者应当在了解情况、情绪稳定了之后再来决定是否需要批评。
蔡为东，有十多年的IT行业从业经验，多年的团队管理和软件测试经验。他结合自己的IT团队管理经验，涉猎各类管理学著作，编写和出版了《行之有效：IT技术团队管理之道》（电子工业出版社，2012）一书，希望搭起管理学和IT之间的桥梁。他还出版了《软件测试实战——测试Web MSN》、《软件测试工程师面试指导》、《步步为赢——软件测试管理全程实战》和《赢在测试——中国软件测试先行者之道》四本书。目前他就职于冠群电脑中国技术中心。
作者微博：http：//weibo.com/weidong2011 电子邮箱：our_TestTip@hotmail.com
赵辉是团队里的骨干，技术好。林建和他谈话的时候，赵辉对于表扬和赞美也不拒绝，只是最后总会问：有哪些地方做得不足？林建认为这是一种谦虚的表现，不以为意。但是，几次一对一谈话之后，林建突然意识到，这是赵辉的特点：他总是希望自己进步，所以更愿意听善意的批评，例如不足和需要改进的地方。之后，林建修正了自己和赵辉的谈话方式，花了更多的时间来谈不足，鼓励他做得更好。果然，这样的谈话方式是赵辉更喜欢的，绩效也得到了提高。
大部分的激励都是通过正面的表扬、赞美、感谢等实现的，但是这并不意味着这些就是激励的全部。如果管理者只做正面的激励，做老好人，什么都是你好我好大家好，倒是轻松了。但是，管理者也要去指出员工的不足，甚至批评员工，促其改进。这件事情不好做，但是管理者应该做，因为从长远看这对当事人和团队都是有益的。凡是对团队有益的事情管理者都应当去做。
当员工在某些方面有明显的不足的时候，管理者应当找个机会指出来，提出改进建议，让对方知道管理者的期望。这就是批评。我不认为批评就是要激动地把人骂得狗血喷头。相反，管理者在提出负面的反馈的时候，情绪应当比表扬人的时候更加平静。因为毕竟是在交流负面的信息，是在批评人，如果情绪波动，容易言辞不当，说一些过头的话。有的书里会宣扬某些商界大腕在批评人的时候如何不讲情面，要记住，要这么做是有很多前提条件的，包括两个人交往多年，感情基础很深；商界大腕有个人魅力，被批评的人是个追随者；被批评人的工作岗位是很有吸引力的，待遇不错甚至丰厚，等等。学习不能光学表面。就说个人魅力一条，我们基层管理者对于员工来说往往个人魅力不大，员工也不是我们的追随者，他们更多是公司的追随者。对于基层管理者来说，吸引员工成为追随者是个长期而艰难的过程，而且不容易实现。
批评个人莫在公开场合 批评员工的时候，一般都应当是单独面对面的场合，而不是公开场合。我们批评人是为了让员工改进。什么场合员工更容易接受批评？当然是私下的场合。如果有的错误有代表性，需要在团队会议上提出，让整个团队注意，管理者也要注意语气，这个时候更多的是要针对事，而不是人。另外一个极端是，管理者的表述过于含蓄，达不到批评的效果。有的管理者在会上云里雾里地批评，员工不知道在说什么，甚至当事人也不知道怎么回事，完全没有效果。在公开场合提及之前，先做私下的沟通和批评，效果会好得多。
管理者的胸怀要宽广一些，不要员工一有不合自己心意的地方就要批评。这对于员工来说就是动则得咎，长此以往，誰敢做事？管理者要站在员工的立场上去理解员工，看花比绣花容易一些，具体做事难免有不尽如人意的地方。管理者看事情要全面，看到不足的时候也要想到成绩。
士气很重要 批评团队要慎重 对于整个团队的批评则要慎之又慎。团队的士气很重要，对团队的批评如有不慎，可能会导致士气低落。对整个团队的批评要做到事实清楚，逻辑清晰，对改进的期望明确。有的时候，与其批评团队，不如换个角度，鼓励团队去思考如何改进，激发团队前进的动力。不管是对个人还是团队提出批评，时机都是重要的。首先，既要给员工自我改进留出时间，不能一有小错误就开始批评，又要不能离错误的发生时间太远，如果员工都记得不大清楚了，效果不会好。第二，在员工和团队状态稳定的时候再提出批评。如果员工正因为家里的事情闷闷不乐，或者生病了，则要等一等。带团队是长期的事情，不在乎等一时半会儿。
过夜再批评 可能大家都会同意我的这个观点：在批评员工之前，一定要再三确认的确是员工的不对，而不至于批评错了。作为管理者，激动地批评了员工一通，结果发现自己错了。这个时候不管道不道歉，对于管理者的权威和公信力都是一种损害。
为了提高批评的准确性，一个可以尝试的规则是“过夜再批评”，就是说如果要批评一个人，先等一天，如果第二天早上醒来觉得自己没错，再继续。人都有情绪，而管理者的情绪能伤人，这是我们需要尽力避免的。例如，你的一个在客户现场服务的员工被客户投诉了，你可能想把该员工找来大骂一通。其实呢，应该是先了解情况，管理者也要让自己的情绪平静下来。员工被投诉的原因有很多种，管理者应当在了解情况、情绪稳定了之后再来决定是否需要批评。
蔡为东，有十多年的IT行业从业经验，多年的团队管理和软件测试经验。他结合自己的IT团队管理经验，涉猎各类管理学著作，编写和出版了《行之有效：IT技术团队管理之道》（电子工业出版社，2012）一书，希望搭起管理学和IT之间的桥梁。他还出版了《软件测试实战——测试Web MSN》、《软件测试工程师面试指导》、《步步为赢——软件测试管理全程实战》和《赢在测试——中国软件测试先行者之道》四本书。目前他就职于冠群电脑中国技术中心。
作者微博：http：//weibo.com/weidong2011 电子邮箱：our_TestTip@hotmail.com