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摘要：在血站实施绩效管理对于构建现代化的血站管理体系，有效履行血站各项职能，提高血站工作人员综合素质与业务水平，促进血站文化建设等具有重要意义。目前全国血站对于绩效管理体系的建立尚处于探索阶段。主要对血站绩效管理的现状进行分析，发现血站绩效管理中存在的问题，并提出相应的建议。
关键词：血站；绩效管理；绩效评估；绩效沟通
中图分类号：F240文献标志码：A文章编号：1673-291X（2014）18-0190-02
一、血站绩效管理的内涵与意义
（一）血站绩效管理的内涵
所谓绩效管理是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法，是全体员工参与的自下而上的过程，目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。在血站进行绩效管理是指通过由绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估、绩效反馈、绩效改进等一系列循环过程，将血站工作人员个人工作与单位目标相联系，在民主参与管理的氛围中有效提高人员的工作效率，为临床提供安全、充足的血液并且为受血者和献血者提供优质的采供血服务。
（二）血站绩效管理的意义
1.促进血站内部信息沟通和文化建设
绩效管理非常重视员工的“参与”。从绩效目标的制定、绩效计划的形成、实行计划中的信息反馈和指导到绩效评估、对评估结果的运用以及提出新的绩效目标等都需要全站员工的参与，需要管理者与员工的双方的相互沟通。这种“ 参与式”管理方式体现了对员工的尊重，满足了血站工作人员的尊重需要和自我实现的需要，为血站的管理创造一种良好的氛围。因此，在血站实行绩效管理有利于创建一个民主的参与性的文化，从而使血站的各项制度易于被接受和有效实施。
2.有利于提高血站工作人员的工作效率和工作能力，实现血站员工与组织的双赢
绩效管理理论认为，只有将绩效评价的结果与人们所获得的回报挂钩，才能使绩效管理真正发挥应有的作用。因此，在血站的绩效管理中，通过设定采供血工作目标和制定绩效工资方案，将工资和绩效相联系，能有效激活血站工作人员的工作动机，提高工作效率。同时，通过绩效评估，能向血站的管理者反映工作人员最近的工作状态，使管理者能采取相应措施，通过奖励鼓励员工继续努力，或通过指导和交流来纠正员工的错误做法。因此，在绩效管理下，能使血站的工作人员能及时了解自己的工作情况，并据以改变自己工作态度和方法，使自己更优秀，进而高质高效地促进血站工作目标的完成。
3.有利于快速优化采供血流程，促进血站综合目标的实现
在绩效管理制度下，通过有效的绩效评估与沟通，能提高各科室间的信息沟通与配合，有效促进采供血的工作流程整体优化进程，提高血站整体的管理体系运行的效率。同时，员工的积极工作加快了个科室的近远期目标的实现，各科室的相互协调工作促进血站的年度综合目标实现，从而保证整个血站的综合目标顺利完成。
二、血站绩效管理工作现状及问题
（一）对绩效管理的认识不足
由于对绩效管理的片面认识，人们经常将绩效评估从完整的绩效管理中割裂开来，从而会误导绩效管理的目的，认为绩效管理就是绩效评估，是通过挑员工的毛病来约束控制员工，给员工施加压力的手段，因此在血站实施绩效管理的初期有时会受到一定的抵制。事实上，绩效管理和绩效评估是不同的。绩效管理是一个系统工程，而绩效评估只是整个绩效管理过程中的一个环节。绩效管理着眼于人力资源的开发，使员工不断进步，绩效持续改善。在绩效管理过程中员工会得到主管的辅导和支持，绩效反馈使工作人员知道自己的缺点和不足，从而个人能力素质和业务水平都会得到提高。
（二）绩效指标的确定缺乏科学性
为了保障血液供应的充足性，血站在制定绩效考核指标时，往往仅从容易量化的血液采集量上着手，制定绩效考核指标，因此衡量标准过于单一。血站的许多其他工作如献血服务、供血管理、质量管理、医院合理用血指导、应急血液保障、采供血成本控制、职工的尊章守纪等未能有效考核。或者即使对以上指标进行了考核，但由于指标的分解量化工作不到位，使考核指标多为评价性的描述，这样就加大了评价的随意性，很多评判都是凭借印象进行打分，而且考核方法单一，缺乏有效性和长效性，使考核工作没有标准，无所遵循，没能发挥考核应有的作用，最终导致考核工作流于形式。
（三）绩效管理中缺乏有效的绩效沟通
绩效沟通是指组织的管理者与员工为了达到绩效评估目的，在共同的工作的过程中分享各类相关绩效信息，以期得到对方的反应和评价，通过双方多种形式、内容、层次的交流，提高组织绩效的过程。绩效沟通贯穿于绩效管理的各个环节，是绩效管理的灵魂与核心，为有效整合、衔接各项工作，提升绩效管理效用发挥着重要作用。然而在血站绩效管理的实践中，许多管理者认为绩效沟通浪费时间且实际效用甚微，所以他们更倾向忙于业务管理，时间分配上偏重业务而淡化甚至忽略了绩效沟通；有些管理者将绩效沟通单一理解为告知员工考核结果，没有发挥绩效沟通在促进员工提高素质、改善绩效方面的作用等。因此，由于重考核轻沟通的思维存在，使得绩效沟通在血站的管理中缺乏科学正确的理解且难以发挥应有的作用。
三、完善血站绩效管理体系的建议
（一）自下而上科学建立绩效考核指标体系
血站一般按职能设置了体采科、检验科、成分科、供血科、宣传信息科、物管科等，虽然各科室工作内容不同，但都围绕血站的宗旨即提供充足、安全的血液展开工作。由于各科室职能不同，科室内部各具体岗位分工也有差异，因此要科学建立绩效考核体系，必须从各科室、各岗位开始着手，先由各科室制定合理的绩效考核初稿，明确考核的目的、对象、内容及方法。通过科室内部成员讨论制定的考核指标，因其产生时的民主性，更容易被考核者所熟悉和接收。其次制定指标体系时应以注意以下几点：一是考核指标要尽可能量化，保证考核的客观性和可测性，例如，考核采供血工作可制定采血量指标、最佳库存血量指标、血液指标储存非正常报废率指标等；考核献血服务工作可制定献血回访率指标、公众开放日指标、献血宣传报导指标等；考核财务管理工作可制定资金回收率指标、物料报废率指标等。二是突出“目标导向”，即绩效指标必须注意岗位目标与单位目标的一致性，将员工的行为统一到实现血站的宗旨上来。三是要加强对各级管理者有关绩效管理工具、方法和技巧的培训，使绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价以及绩效结果应用等环节工作落到实处。
（二）建立系统完善的绩效沟通制度，保障绩效沟通的有效推行
绩效管理过程中各环节的顺利、有效开展都离不开管理者与员工之间的充分沟通。要保证绩效沟通的有效执行与落实，必须使其上升到血站的管理制度层面，加以规范化常规化，促进管理者和员工的主动沟通意识，养成为提高绩效而乐意主动沟通的习惯。一方面，按照绩效计划、绩效辅导、绩效考评与结果反馈等不同阶段的沟通，从沟通目的、沟通方式、沟通内容等方面制定明确的规范制度，提升绩效沟通工作规范化程度；另一方面，将管理者对下级的绩效沟通落实情况作为其绩效考评的重要内容，有效推动绩效沟通制度落实；最后，要结合单位文化，在平等、互动的基础上，建立开放、及时的绩效反馈机制，使员工的绩效考评结果能够得到及时反馈，同时使员工拥有良好的反馈渠道，与上级管理者能够就自身工作困难、绩效改进计划、方法、途径等问题进行及时沟通与讨论，寻求有效的辅导与帮助，共同促进组织与员工工作绩效的改进。
（三）加强正确认识绩效管理的宣传培训
绩效管理始于绩效评估。绩效管理正是在对传统绩效评估进行改进和发展的基础上逐渐形成和发展起来的。血站绩效管理是一个完整的系统，它由绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估、绩效反馈、绩效改进等5个环节构成。绩效计划是管理者与被管理者之间就绩效达成的共识，在共识的基础上，被管理者对自己完成工作目标做出承诺。绩效实施与管理是管理者对评估者的工作进行指导、监督和反馈，对发现的问题及时予以解决，并对绩效计划进行调整。绩效评估是根据制定好的绩效计划，对绩效目标完成情况进行评估，并在绩效管理工作结束后，将评估结果作为员工培训和制定个人发展计划的依据。绩效反馈面谈是指完成绩效评估后，主管人员还需要与下属进行一次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈，使下属了解主管对自己的期望及自己的绩效，认识自己有待改进的方面，并且，下属也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上司的指导或帮助。绩效改进就是采取一系列具体行动（绩效辅导活动）来改进员工的绩效。通常，在绩效反馈面谈时，须直接指出员工的需改进之处。其后，即可选取一次缺失（待改进的项目）率先开始进行绩效改进。绩效管理不只是针对过去进行考核或评估，重点要解决如何能够达到目标，为何有些工作没做好，应该如何改善才能做得更好等问题，它强调主管如何帮助下属找出瓶颈，并改善缺点。在血站，只有将持续沟通和民主参与的单位文化融入到绩效管理中，帮助血站工作人员拥有正确的绩效观，正确理解单位推行绩效管理的目的，才能使血站的工作人员以平和的心态对待绩效管理中的考核结果，使其始终处于一种激活的、积极向上的良好状态，团结协作，将个人目标和单位目标相一致，在努力实现单位目标的同时体现自我价值。
参考文献：
[1]刘芳，黎惠玲.无偿献血、免费用血政策下资金需求问题的思考与建议[J].会计师，2011，(2)：86-87.
[2]林筠.绩效管理[M].西安：西安交通大学出版社，2006：6-7.
[3]彭国甫.地方政府公共事业管理的绩效评估与模式创新研究[M].北京：人民出版社，2010：37-38.
[4]刘社芳.血站实行绩效工资管理的探讨[J].财经界，2013，(4)：237-238.
[5]蔡园艺.浅析血站绩效管理机制存在的问题及对策[J].人力资源管理，2013，(9)：78.
[6]蔡园艺.构建以法律风险控制和履行职责为向导的血站关键绩效指标体系[J].中国输血杂志，2010，(7).
[责任编辑 吴迪]
收稿日期：2014-04-09
作者简介：孙昂（1975-），男，湖南岳阳人，副站长，高级，副主任检验技师，硕士研究生，从事人力资源管理研究。
关键词：血站；绩效管理；绩效评估；绩效沟通
中图分类号：F240文献标志码：A文章编号：1673-291X（2014）18-0190-02
一、血站绩效管理的内涵与意义
（一）血站绩效管理的内涵
所谓绩效管理是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法，是全体员工参与的自下而上的过程，目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。在血站进行绩效管理是指通过由绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估、绩效反馈、绩效改进等一系列循环过程，将血站工作人员个人工作与单位目标相联系，在民主参与管理的氛围中有效提高人员的工作效率，为临床提供安全、充足的血液并且为受血者和献血者提供优质的采供血服务。
（二）血站绩效管理的意义
1.促进血站内部信息沟通和文化建设
绩效管理非常重视员工的“参与”。从绩效目标的制定、绩效计划的形成、实行计划中的信息反馈和指导到绩效评估、对评估结果的运用以及提出新的绩效目标等都需要全站员工的参与，需要管理者与员工的双方的相互沟通。这种“ 参与式”管理方式体现了对员工的尊重，满足了血站工作人员的尊重需要和自我实现的需要，为血站的管理创造一种良好的氛围。因此，在血站实行绩效管理有利于创建一个民主的参与性的文化，从而使血站的各项制度易于被接受和有效实施。
2.有利于提高血站工作人员的工作效率和工作能力，实现血站员工与组织的双赢
绩效管理理论认为，只有将绩效评价的结果与人们所获得的回报挂钩，才能使绩效管理真正发挥应有的作用。因此，在血站的绩效管理中，通过设定采供血工作目标和制定绩效工资方案，将工资和绩效相联系，能有效激活血站工作人员的工作动机，提高工作效率。同时，通过绩效评估，能向血站的管理者反映工作人员最近的工作状态，使管理者能采取相应措施，通过奖励鼓励员工继续努力，或通过指导和交流来纠正员工的错误做法。因此，在绩效管理下，能使血站的工作人员能及时了解自己的工作情况，并据以改变自己工作态度和方法，使自己更优秀，进而高质高效地促进血站工作目标的完成。
3.有利于快速优化采供血流程，促进血站综合目标的实现
在绩效管理制度下，通过有效的绩效评估与沟通，能提高各科室间的信息沟通与配合，有效促进采供血的工作流程整体优化进程，提高血站整体的管理体系运行的效率。同时，员工的积极工作加快了个科室的近远期目标的实现，各科室的相互协调工作促进血站的年度综合目标实现，从而保证整个血站的综合目标顺利完成。
二、血站绩效管理工作现状及问题
（一）对绩效管理的认识不足
由于对绩效管理的片面认识，人们经常将绩效评估从完整的绩效管理中割裂开来，从而会误导绩效管理的目的，认为绩效管理就是绩效评估，是通过挑员工的毛病来约束控制员工，给员工施加压力的手段，因此在血站实施绩效管理的初期有时会受到一定的抵制。事实上，绩效管理和绩效评估是不同的。绩效管理是一个系统工程，而绩效评估只是整个绩效管理过程中的一个环节。绩效管理着眼于人力资源的开发，使员工不断进步，绩效持续改善。在绩效管理过程中员工会得到主管的辅导和支持，绩效反馈使工作人员知道自己的缺点和不足，从而个人能力素质和业务水平都会得到提高。
（二）绩效指标的确定缺乏科学性
为了保障血液供应的充足性，血站在制定绩效考核指标时，往往仅从容易量化的血液采集量上着手，制定绩效考核指标，因此衡量标准过于单一。血站的许多其他工作如献血服务、供血管理、质量管理、医院合理用血指导、应急血液保障、采供血成本控制、职工的尊章守纪等未能有效考核。或者即使对以上指标进行了考核，但由于指标的分解量化工作不到位，使考核指标多为评价性的描述，这样就加大了评价的随意性，很多评判都是凭借印象进行打分，而且考核方法单一，缺乏有效性和长效性，使考核工作没有标准，无所遵循，没能发挥考核应有的作用，最终导致考核工作流于形式。
（三）绩效管理中缺乏有效的绩效沟通
绩效沟通是指组织的管理者与员工为了达到绩效评估目的，在共同的工作的过程中分享各类相关绩效信息，以期得到对方的反应和评价，通过双方多种形式、内容、层次的交流，提高组织绩效的过程。绩效沟通贯穿于绩效管理的各个环节，是绩效管理的灵魂与核心，为有效整合、衔接各项工作，提升绩效管理效用发挥着重要作用。然而在血站绩效管理的实践中，许多管理者认为绩效沟通浪费时间且实际效用甚微，所以他们更倾向忙于业务管理，时间分配上偏重业务而淡化甚至忽略了绩效沟通；有些管理者将绩效沟通单一理解为告知员工考核结果，没有发挥绩效沟通在促进员工提高素质、改善绩效方面的作用等。因此，由于重考核轻沟通的思维存在，使得绩效沟通在血站的管理中缺乏科学正确的理解且难以发挥应有的作用。
三、完善血站绩效管理体系的建议
（一）自下而上科学建立绩效考核指标体系
血站一般按职能设置了体采科、检验科、成分科、供血科、宣传信息科、物管科等，虽然各科室工作内容不同，但都围绕血站的宗旨即提供充足、安全的血液展开工作。由于各科室职能不同，科室内部各具体岗位分工也有差异，因此要科学建立绩效考核体系，必须从各科室、各岗位开始着手，先由各科室制定合理的绩效考核初稿，明确考核的目的、对象、内容及方法。通过科室内部成员讨论制定的考核指标，因其产生时的民主性，更容易被考核者所熟悉和接收。其次制定指标体系时应以注意以下几点：一是考核指标要尽可能量化，保证考核的客观性和可测性，例如，考核采供血工作可制定采血量指标、最佳库存血量指标、血液指标储存非正常报废率指标等；考核献血服务工作可制定献血回访率指标、公众开放日指标、献血宣传报导指标等；考核财务管理工作可制定资金回收率指标、物料报废率指标等。二是突出“目标导向”，即绩效指标必须注意岗位目标与单位目标的一致性，将员工的行为统一到实现血站的宗旨上来。三是要加强对各级管理者有关绩效管理工具、方法和技巧的培训，使绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价以及绩效结果应用等环节工作落到实处。
（二）建立系统完善的绩效沟通制度，保障绩效沟通的有效推行
绩效管理过程中各环节的顺利、有效开展都离不开管理者与员工之间的充分沟通。要保证绩效沟通的有效执行与落实，必须使其上升到血站的管理制度层面，加以规范化常规化，促进管理者和员工的主动沟通意识，养成为提高绩效而乐意主动沟通的习惯。一方面，按照绩效计划、绩效辅导、绩效考评与结果反馈等不同阶段的沟通，从沟通目的、沟通方式、沟通内容等方面制定明确的规范制度，提升绩效沟通工作规范化程度；另一方面，将管理者对下级的绩效沟通落实情况作为其绩效考评的重要内容，有效推动绩效沟通制度落实；最后，要结合单位文化，在平等、互动的基础上，建立开放、及时的绩效反馈机制，使员工的绩效考评结果能够得到及时反馈，同时使员工拥有良好的反馈渠道，与上级管理者能够就自身工作困难、绩效改进计划、方法、途径等问题进行及时沟通与讨论，寻求有效的辅导与帮助，共同促进组织与员工工作绩效的改进。
（三）加强正确认识绩效管理的宣传培训
绩效管理始于绩效评估。绩效管理正是在对传统绩效评估进行改进和发展的基础上逐渐形成和发展起来的。血站绩效管理是一个完整的系统，它由绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估、绩效反馈、绩效改进等5个环节构成。绩效计划是管理者与被管理者之间就绩效达成的共识，在共识的基础上，被管理者对自己完成工作目标做出承诺。绩效实施与管理是管理者对评估者的工作进行指导、监督和反馈，对发现的问题及时予以解决，并对绩效计划进行调整。绩效评估是根据制定好的绩效计划，对绩效目标完成情况进行评估，并在绩效管理工作结束后，将评估结果作为员工培训和制定个人发展计划的依据。绩效反馈面谈是指完成绩效评估后，主管人员还需要与下属进行一次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈，使下属了解主管对自己的期望及自己的绩效，认识自己有待改进的方面，并且，下属也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上司的指导或帮助。绩效改进就是采取一系列具体行动（绩效辅导活动）来改进员工的绩效。通常，在绩效反馈面谈时，须直接指出员工的需改进之处。其后，即可选取一次缺失（待改进的项目）率先开始进行绩效改进。绩效管理不只是针对过去进行考核或评估，重点要解决如何能够达到目标，为何有些工作没做好，应该如何改善才能做得更好等问题，它强调主管如何帮助下属找出瓶颈，并改善缺点。在血站，只有将持续沟通和民主参与的单位文化融入到绩效管理中，帮助血站工作人员拥有正确的绩效观，正确理解单位推行绩效管理的目的，才能使血站的工作人员以平和的心态对待绩效管理中的考核结果，使其始终处于一种激活的、积极向上的良好状态，团结协作，将个人目标和单位目标相一致，在努力实现单位目标的同时体现自我价值。
参考文献：
[1]刘芳，黎惠玲.无偿献血、免费用血政策下资金需求问题的思考与建议[J].会计师，2011，(2)：86-87.
[2]林筠.绩效管理[M].西安：西安交通大学出版社，2006：6-7.
[3]彭国甫.地方政府公共事业管理的绩效评估与模式创新研究[M].北京：人民出版社，2010：37-38.
[4]刘社芳.血站实行绩效工资管理的探讨[J].财经界，2013，(4)：237-238.
[5]蔡园艺.浅析血站绩效管理机制存在的问题及对策[J].人力资源管理，2013，(9)：78.
[6]蔡园艺.构建以法律风险控制和履行职责为向导的血站关键绩效指标体系[J].中国输血杂志，2010，(7).
[责任编辑 吴迪]
收稿日期：2014-04-09
作者简介：孙昂（1975-），男，湖南岳阳人，副站长，高级，副主任检验技师，硕士研究生，从事人力资源管理研究。