１.没有战略或摇摆不定
　　
　　有些企业没有战略或是脱离宏观、行业环境，对行业中企业发展规律的缺乏全面深刻了解，以公司历史经验或领导人直觉，依葫芦画瓢定一个所谓的战略，没有明确的方向，不知道往哪里走，今天看着房地产是热点，明天又觉得IT是发展方向，后天又想在生物制药上拓展一下。
　　这种企业往往表现为：领导人陷于繁杂的事务工作中，不是忙于开会就是忙于签字报销，再就是忙于协调上上下下的矛盾和冲突；内部对企业发展方向没有形成统一的认识，质量部门说“质量是企业的生命”、人力资源说“人才是企业的基石”、营销部门说“顾客是企业的衣食父母”、研发说“创新是企业不竭的动力”、财务说“我们要通过资本运作从一分一分挣钱变成一块一块挣钱”。大家都不错，但是劲不往一处使；企业被短期利益左右，员工只盯着每月的考核，企业成了打游击战，打一枪换一地，员工成了雇佣军，钱多多干，钱少少干，不想混的和混不下去的换个地方干。
　　
　　2.只有发展没有紧缩
　　
　　言战略必是发展、增长，却不知维持和紧缩也是战略选择之一。我们服务过的某IT企业成立于1993年，该公司专注于输入技术，在国内IT行业最景气的上世纪90年代中后期，趁势而起成为行业的领先企业，进入2000年以后，公司进入平稳发展期，积极寻求实现产业突破，涉足了多个领域，其中2001年公司开始了电脑外设产品的拓展，以鼠标作为突破口，3年过去了该业务销售毛利的贡献率仅为全公司的0.5%。我们分析发现，第一，该方向是典型的规模化生产的薄利通路型产品，依赖于强大的生产制造能力，该公司源于软件企业并不具备大规模生产制造能力，公司核心产品和其他产品均属于小规模多批量生产型产品，因此成本居高不下，再加上套用公司核心产品高毛利的定价策略，产品一直在市场是最贵的鼠标品牌之一，而公司的品牌在这个领域并没有建立起与之价格相匹配的品牌形象；第二，由于是通路型产品，必然需要大量铺货，增加代理，提高销售曝光率，这就与该公司的区域独家代理的渠道结构多次发生冲突，结果该产品在一些重要的区域市场几进几出，产品形象荡然无存；第三，公司为扭转该业务量小利低各地代理兴趣不大，营销部门投入不足的问题，又引进了产品性质类似的小数码产品，希望通过丰富产品线的办法，改善该业务的状况，但是新引入产品与鼠标遭遇同样的问题，这个业务部门的人换了一茬又一茬仍是没有显著改变。从行业和公司内部资源与能力的来看，这类业务我们认为是典型的“瘦狗”业务，继续投入只能造成更大的资源浪费。
　　我们发现很多企业都出现类似的情况，在企业总体战略上或是某一些业务上该停的时候没有停，该放的时候没有放，大量资源投入后成为沉没成本，造成无法弥补的损失，还极大地挫伤了员工的积极性。这里面的原因是多方面的：企业缺乏战略眼光是一个方面，固守僵局，期待奇迹出现扭转颓势，或是因为感情因素，舍不得放弃企业创建和发展时的“安身立命之本”；更多的原因我们发现是企业内部人员缺乏全局观念排斥稳定和紧缩，因为这将意味着资源和权力的重新配置，也意味着承认管理者失败。
　　
　　3.职能战略(战术)代替企业战略
　　
　　我们常常看到各种各样企业战略被提及，比如人才战略、生产制造战略、IT战略、品牌战略、营销战略、成本战略等等，这些实际是职能战略，他们回答的是企业怎么达成目标的问题，而不是企业战略。企业战略是一个有纲有目，纲目并举的整体。企业战略决定了业务战略和职能战略，职能战略是企业战略的支撑。
　　往往有很多企业将这两者混为一谈，以职能战略代替企业战略，这种企业往往表现为：一个部门独大，“老子天下第一”，其他的营运和支持部门都得围绕我转。企业竞争片面的依赖于某一部门。一旦该部门发展受阻，整个企业就陷入崩溃，前几年的秦池、三株、摩托罗拉铱星公司等都是这方面生动了案例；或是某些部门发展太快，其他部门衔接不上，企业内部出现脱节，内部问题越积越多，到达临界点时一旦爆发，出现难以挽回的局面。
　　
　　4.缺乏执行力
　　
　　这是国内企业在制定正确战略的情况下，没有成功的重要原因之一。缺乏执行力表现为两种情况：一是资源匮乏，在要实施战略时，才发现企业没有相应的人才和技能，不得不把管理能力，技术水平明显不够的人员推到重要的位置，赶鸭子上架，在战略实施过程中总是力不从心，这种情况下战略实施的效果如何可想而知；二是有战略，却没有执行方案，战略目标不能分解落实成为企业中各个部门，每个员工的行动指南，战略被束之高阁，制定战略也成了走过场的文字游戏。