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摘 要：利润，作为任何企业的根本目的，所有的经营模式都是为它服务。而去利润化经营的核心观点认为，利润只是诸多条件满足后的必然，应将利润看做附产品。去利润化经营指在各级员工的绩效考核中，对其为公司创造的利润不做出强制规定，企业决策层灌输给下次员工的企业目标中也不包含过多利润的直接要求。去本文以海底捞取得去利润化经营取得的成功为例，剖析该经营模式的可行性与操作方法，为推广其经营模式与管理方法，以期能够为更多的企业取得发展做一定参考。
关键词：去利润化 海底捞 经营模式
一、去利润化经营背景
由于实施绩效考核的办法为企业带来的巨大影响，当前大多数企业对员工或群体小组的绩效考核十分重视，而多数企业的绩效考核主要采用目标管理法、KPI、360度考核等方法。而大多数绩效考核的方法中，对员工或群体小组为公司创造的利润尤为重视。
而海底捞则在不断的管理方法探索中，摸索出一套特殊的考核办法，反其道而行之，在对店长的考核标准中，并不对营业额做出硬性的指标规定，因而店长也不会将分店的指标下放至基层员工，仅将员工满意度、顾客满意度作为店长的主要考核指标。
去利润化经营模式认为，利润只是一种附产品，是一种其他条件，如：顾客满意度等都得到满足之后，一种水到渠成式的获得，因而不必将利润纳入主要的考核指标。
二、去利润化经营的可行性
1.去利润化经营能够充分调动各层员工的积极情感体验。积极情感体验是积极心理学的三大精神支柱之一，积极情感体验的受众能够最大程度上体验到主观幸福感，因而提高工作绩效。以海底捞为例，它对分店的利润并没有做出硬性规定，店长也不会对员工做出定量的利润要求，而二者均以顾客满意作为共同目标，店长与员工都能够收获到相应的积极情感体验，使他们能够一起充分致力于提高服务水平，将工作重点转移到顾客身上，向顾客之所想，为顾客提高满意的服务质量与认同感，进而使顾客也产生积极心理，增加就餐次数，无形中实现了企业的利润发展。
2.以利润为标准的考核偶然性过大。由于利润受分店地理因素、决策因素、市场因素等影响过大，故过于放大利润的重要性，提高利润的考核，并不十分可取。以目前多数企业实施的目标管理法为例，彼得 德鲁克在1954年出版的《管理的实践》一书中，首先提出了目标管理法，主张“企业的目的和任务应转化为目标。”多数企业将利润即设定为各层员工的同一目标，希望员工能够关注企业目标——利润，并以此进行考核。而海底捞则以顾客的考核为下达给各层员工的同一目标。虽然企业以利润为任务的根本目的并不改变，但给员工灌输的企业目标却发生了“去利润化”。正是由于这种企业目的的间接转移，使企业的利润得到大幅增加。
三、去利润化经营的模式化操作方法
1.领导层的放权。根据管理学理论，决策层将权利适当下放于下层，而自己只负责对重大事项的决策以及对突发事件的控制，有利于企业的良好运转。适度逐级放权能够提升各级员工的积极心理。而海底捞则的管理层就将权利适度下放，赋予店经理签单权以及充分的管理权，使店长能够结合分店的实际情况，做出因地制宜的管理措施，做好分店的日常管理，有精力提升员工的满意度，为员工产生积极情感体验创造良好的客观条件；同时能够将更多的时间与精力用于改善服务质量，努力提高顾客的满意度，真正做到“使员工满意，使客户满意”。赋予员工免单权等权利，使员工能够放开手脚，大胆创新，全身心投入到提高服务质量，提升服务考核成绩的工作中去，将积极心理传递给顾客。通过放权的方式，在减少了决策层对一些规律性、不必要的问题的处理，并且将积极情感体验给予接受权力的个人，确保了去利润化经营模式能够在不考核利润的情况下， 依然使企业获得足够的利润盈余。
2.基础设施的完善。去利润化经营模式的观点认为，利润的获得具有附属性，需要其他各种基础设施的完善。以海底捞火锅店为例，海底捞为了建立一套能够行之有效的去利润化经营程序，在原料安全、后台生产、食料配发、店面卫生等方面做出了很多努力，并形成了程序化的一系列标准流程。采取了食材原料公示等措施，为顾客积极公开食品安全信息，并接受广大顾客的共同监督，为实行去利润化经营提供了必要的客观条件。同时注重培养员工素质、提高员工保障、加强员工福利，是员工可以无后顾之忧地开展工作。所以，良好的去利润化经营模式离不开其他基础设施的完善。若店面卫生、食品安全等基本指标尚且得不得保障，去利润化经营模式更无从谈起。
3.企业目标的充分灌输。企业的目标决定着员工努力的方向。只有通过企业目标的充分灌输，才能使员工明白今后工作的重点，同时借助与绩效考核的指挥棒作用，使去利润化后的目标能够为员工所接受并理解。鉴于绩效考核对企业发展决策以及员工行为规范方面的重要作用，去利润化经营模式需要一种适当、可操作性较强的考核方式。绩效考核去利润化之后，可以选择与各企业实际情况紧密相关的考核方式，来完善绩效考核的系统性。以海底捞为例，对店长以及基层员工的考核标准主要是顾客满意度。并且制定的企业目标就是：使员工满意，是顾客满意。在企业目标的引导下，顾客满意度考核的规范下，海底捞的各层员工都会将工作的重点转移到顾客服务上，从而使企业能够获得期望所得的利润。
四、去利润化经营的局限性
1.过于依靠个人的主观能动性。去利润化经营主要依靠的是员工个体的主观能动性，所以对于员工的各种行为规范，主要依靠自我约束来实现。然而每个企业中，员工的素质、学历等各方面都存在参差不齐的现象。如果在去利润化经营的模式中，企业所倡导的目标不能被个别员工所接受，使部分员工不愿意切身实践企业目标，无法获得积极情感体验，更无法将积极心理传递给顾客，使去利润化经营很难满足实现了基本条件，很容易造成企业希望收获的利润无法按量完成。所以对于去利润化经营中所需要的放权、为员工灌输企业目标等必要措施的执行，应该考虑设置最低行为准则，一旦触犯，予以严肃处理，以完善企业管理中对员工必要的客观性行为约束。
2.员工目标存在一定不可控性 。去利润化经营需要把握好企业向员工提出的目标与获得利润的根本目标之间的关系，如果处理不好，容易导致本末倒置的现象。以海底捞的服务业为例，提供诸多如：免费美甲、免费擦鞋、免费小吃等免费服务来吸引顾客，或完善服务品质，如果员工与店长过分关注对顾客的需求，将过多的成本用于提供于顾客的服务，而影响在基础设施，如：原料采购等方面的投资，会从根本上动摇去利润化经营模式的基础条件，结果就是本末导致，无法发挥去利润化经营模式的优势之处。所以，在对员工进行的企业目标、企业文化灌输中，应该充分把握员工目标与利润目标之间的关系，真正发挥去利润化经营模式的优点，通过向员工灌输的目标的实现，来引导企业根本目标的实现。
五、结语
去利润化经营作为一种新兴的、小众的经营模式，由于海底捞的腾飞受到广泛的讨论与研究。笔者认为，当企业的基础设施达到完善之后，可以适当借鉴去利润化的经营模式，引导员工关注如何吸引更多顾客、如何促使顾客完成多次消费，而非过分关注利润本身。使员工产生积极情感体验，并将积极心理传递给顾客，这点对于企业的更大效益十分有效。
参考文献：
[1]白瑗峥.管理学原理[M].北京：中国人民大学出版社，2014.
[2]彼得﹒德鲁克.管理的实践[M].北京：机械工业出版社，2009.
[3]黄铁鹰.海底捞你学不会[M].北京：中信出版社，2011.
[4]谢珍、张丽.基于积极心理学的员工管理研究—以海底捞火锅店为例[J].东方企业文化，2010（12）.
[5]彭曼琳，瑞珍.淺析顾客关怀是中国式餐饮企业顾客等待时间管理的关键法宝[J].时代金融，2014（7）.
[6]姬娇娇，乔志杰.谈员工满意度对企业发展的重要性—以“海底捞”公司为例[J].商业经济，2012（4）.
[7]Sheldon M，King L . Why positive Psychology Is Necessary [J] . American Psychologist，2011，56（3）：216—217.
关键词：去利润化 海底捞 经营模式
一、去利润化经营背景
由于实施绩效考核的办法为企业带来的巨大影响，当前大多数企业对员工或群体小组的绩效考核十分重视，而多数企业的绩效考核主要采用目标管理法、KPI、360度考核等方法。而大多数绩效考核的方法中，对员工或群体小组为公司创造的利润尤为重视。
而海底捞则在不断的管理方法探索中，摸索出一套特殊的考核办法，反其道而行之，在对店长的考核标准中，并不对营业额做出硬性的指标规定，因而店长也不会将分店的指标下放至基层员工，仅将员工满意度、顾客满意度作为店长的主要考核指标。
去利润化经营模式认为，利润只是一种附产品，是一种其他条件，如：顾客满意度等都得到满足之后，一种水到渠成式的获得，因而不必将利润纳入主要的考核指标。
二、去利润化经营的可行性
1.去利润化经营能够充分调动各层员工的积极情感体验。积极情感体验是积极心理学的三大精神支柱之一，积极情感体验的受众能够最大程度上体验到主观幸福感，因而提高工作绩效。以海底捞为例，它对分店的利润并没有做出硬性规定，店长也不会对员工做出定量的利润要求，而二者均以顾客满意作为共同目标，店长与员工都能够收获到相应的积极情感体验，使他们能够一起充分致力于提高服务水平，将工作重点转移到顾客身上，向顾客之所想，为顾客提高满意的服务质量与认同感，进而使顾客也产生积极心理，增加就餐次数，无形中实现了企业的利润发展。
2.以利润为标准的考核偶然性过大。由于利润受分店地理因素、决策因素、市场因素等影响过大，故过于放大利润的重要性，提高利润的考核，并不十分可取。以目前多数企业实施的目标管理法为例，彼得 德鲁克在1954年出版的《管理的实践》一书中，首先提出了目标管理法，主张“企业的目的和任务应转化为目标。”多数企业将利润即设定为各层员工的同一目标，希望员工能够关注企业目标——利润，并以此进行考核。而海底捞则以顾客的考核为下达给各层员工的同一目标。虽然企业以利润为任务的根本目的并不改变，但给员工灌输的企业目标却发生了“去利润化”。正是由于这种企业目的的间接转移，使企业的利润得到大幅增加。
三、去利润化经营的模式化操作方法
1.领导层的放权。根据管理学理论，决策层将权利适当下放于下层，而自己只负责对重大事项的决策以及对突发事件的控制，有利于企业的良好运转。适度逐级放权能够提升各级员工的积极心理。而海底捞则的管理层就将权利适度下放，赋予店经理签单权以及充分的管理权，使店长能够结合分店的实际情况，做出因地制宜的管理措施，做好分店的日常管理，有精力提升员工的满意度，为员工产生积极情感体验创造良好的客观条件；同时能够将更多的时间与精力用于改善服务质量，努力提高顾客的满意度，真正做到“使员工满意，使客户满意”。赋予员工免单权等权利，使员工能够放开手脚，大胆创新，全身心投入到提高服务质量，提升服务考核成绩的工作中去，将积极心理传递给顾客。通过放权的方式，在减少了决策层对一些规律性、不必要的问题的处理，并且将积极情感体验给予接受权力的个人，确保了去利润化经营模式能够在不考核利润的情况下， 依然使企业获得足够的利润盈余。
2.基础设施的完善。去利润化经营模式的观点认为，利润的获得具有附属性，需要其他各种基础设施的完善。以海底捞火锅店为例，海底捞为了建立一套能够行之有效的去利润化经营程序，在原料安全、后台生产、食料配发、店面卫生等方面做出了很多努力，并形成了程序化的一系列标准流程。采取了食材原料公示等措施，为顾客积极公开食品安全信息，并接受广大顾客的共同监督，为实行去利润化经营提供了必要的客观条件。同时注重培养员工素质、提高员工保障、加强员工福利，是员工可以无后顾之忧地开展工作。所以，良好的去利润化经营模式离不开其他基础设施的完善。若店面卫生、食品安全等基本指标尚且得不得保障，去利润化经营模式更无从谈起。
3.企业目标的充分灌输。企业的目标决定着员工努力的方向。只有通过企业目标的充分灌输，才能使员工明白今后工作的重点，同时借助与绩效考核的指挥棒作用，使去利润化后的目标能够为员工所接受并理解。鉴于绩效考核对企业发展决策以及员工行为规范方面的重要作用，去利润化经营模式需要一种适当、可操作性较强的考核方式。绩效考核去利润化之后，可以选择与各企业实际情况紧密相关的考核方式，来完善绩效考核的系统性。以海底捞为例，对店长以及基层员工的考核标准主要是顾客满意度。并且制定的企业目标就是：使员工满意，是顾客满意。在企业目标的引导下，顾客满意度考核的规范下，海底捞的各层员工都会将工作的重点转移到顾客服务上，从而使企业能够获得期望所得的利润。
四、去利润化经营的局限性
1.过于依靠个人的主观能动性。去利润化经营主要依靠的是员工个体的主观能动性，所以对于员工的各种行为规范，主要依靠自我约束来实现。然而每个企业中，员工的素质、学历等各方面都存在参差不齐的现象。如果在去利润化经营的模式中，企业所倡导的目标不能被个别员工所接受，使部分员工不愿意切身实践企业目标，无法获得积极情感体验，更无法将积极心理传递给顾客，使去利润化经营很难满足实现了基本条件，很容易造成企业希望收获的利润无法按量完成。所以对于去利润化经营中所需要的放权、为员工灌输企业目标等必要措施的执行，应该考虑设置最低行为准则，一旦触犯，予以严肃处理，以完善企业管理中对员工必要的客观性行为约束。
2.员工目标存在一定不可控性 。去利润化经营需要把握好企业向员工提出的目标与获得利润的根本目标之间的关系，如果处理不好，容易导致本末倒置的现象。以海底捞的服务业为例，提供诸多如：免费美甲、免费擦鞋、免费小吃等免费服务来吸引顾客，或完善服务品质，如果员工与店长过分关注对顾客的需求，将过多的成本用于提供于顾客的服务，而影响在基础设施，如：原料采购等方面的投资，会从根本上动摇去利润化经营模式的基础条件，结果就是本末导致，无法发挥去利润化经营模式的优势之处。所以，在对员工进行的企业目标、企业文化灌输中，应该充分把握员工目标与利润目标之间的关系，真正发挥去利润化经营模式的优点，通过向员工灌输的目标的实现，来引导企业根本目标的实现。
五、结语
去利润化经营作为一种新兴的、小众的经营模式，由于海底捞的腾飞受到广泛的讨论与研究。笔者认为，当企业的基础设施达到完善之后，可以适当借鉴去利润化的经营模式，引导员工关注如何吸引更多顾客、如何促使顾客完成多次消费，而非过分关注利润本身。使员工产生积极情感体验，并将积极心理传递给顾客，这点对于企业的更大效益十分有效。
参考文献：
[1]白瑗峥.管理学原理[M].北京：中国人民大学出版社，2014.
[2]彼得﹒德鲁克.管理的实践[M].北京：机械工业出版社，2009.
[3]黄铁鹰.海底捞你学不会[M].北京：中信出版社，2011.
[4]谢珍、张丽.基于积极心理学的员工管理研究—以海底捞火锅店为例[J].东方企业文化，2010（12）.
[5]彭曼琳，瑞珍.淺析顾客关怀是中国式餐饮企业顾客等待时间管理的关键法宝[J].时代金融，2014（7）.
[6]姬娇娇，乔志杰.谈员工满意度对企业发展的重要性—以“海底捞”公司为例[J].商业经济，2012（4）.
[7]Sheldon M，King L . Why positive Psychology Is Necessary [J] . American Psychologist，2011，56（3）：216—217.