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工程建设是我国创造GDP的主要领域，也是广大就业者的一个大蛋糕。但是，在这个领域也隐藏着灰色地带，暗藏着危机与成就。工程建设领域主角就是我们业主、监理与施工单位的一个舞台，是一个相互制约、相互牵制、相互抬举的舞台。本人现就建筑市场的业主、监理及施工三者关系谈一谈成本控制的体会。
一.现状
我国现行建筑领域普遍实行了项目经理负责制，由具有相应资质的建筑企业作为支撑。但是在现在的建筑市场，非常明显地表明为个人承包制，也就是说是包工头负责制，而且很多且大部分工程又按各专业分割，转由若干由包工头进行施工。由于包工头是以最小的成本谋取最大利益为目的，工程管理存在很大漏洞和风险。特别是在有的包工头与建设单位的关系比较暧昧的前提下，质量与成本控制基本流于形式。有些建设单位主管或现场一线人员执业操守不过硬、原则性不强，很容易被包工头利用腐蚀，造成质量时空、造价失控等等。虽然我国已经普遍实行了监理制度，但是监理单位与施工单位和业主的关系就如同一夫伺二主的关系——实际上是一种危险的三角关系。相信业内的人员非常明白这种“潜（钱）规则”。怎么样才能打破这种危险的三角关系呢？笔者凭实际经验试图从以下几方面入手：
二.破局
一是监理也要被监。现在建筑生产过程中许多问题与监理工程师脱不了干系。随意发指令、随意签证甚至随意变更，增加造价，经常使建设单位处于被动地位。改变这种状况的手段主要是要打破监理工程师与施工单位的暧昧关系，使他们成为“好夫不侍二主”。首先是从源头上把关：选择信誉好、有过交道的监理单位，可以从监理招标上做一定的倾斜，吸收可以信任并可收放自如的公司；同时更可以选择专业技术全面、执业操守过硬、执行甲方指令准确的监理工程师指定到人。只有这样，才能使监理工程师在施工单位的斡旋中始终坚守阵地、坚守原则，围护业主的利益。现在有的施工单位，特别是一部分项目经理很会搞事：收买贿赂、威逼利诱等等，假如不是业主的可靠同盟关系真正做到不上贼船的很难、破局也很难。
二是我们的制度要约束监理。一個项目必须由业主约法三章，控制监理的权力，行使监理权必须公开透明。例如本人去年管理的一个三千万造价的供水工程，我接手的时候工程已经过三分之一了但是工程签证已经快达到三百万，领导派我临危受命。我作为甲方主管，首先就明确了：现场的所有联系单、签证单必须与我的驻场代表商量，所有变更必须与设计单位及我们主管领导汇报商量；监理工程师与我方驻场代表只要最多五千元签证权力，凡超过五千必须经主管部门审核、超一万元必须经过主管领导审核、超五万必须经过公司班子会讨论决定。且规定：现场签证必须有及时的影响资料留存、现场签证必须在现场发生。通过这种约束，监理工程师有歪脑筋的给予了扭转、之前有水分、有问题的签证予以取消。施工单位见无有漏洞钻也没敢耍更多的花花肠子。从而保证了建设单位的工程质量、尤其是控制了工程造价。一年下来，把原来的签证压缩了近二百万，整个项目下来只增加了四百万元。后来我反思：原来的工程管理就是因为没有形成制度，使施工单位有机可乘、现场监理员肆无忌惮、随意签证，驻场代表形同虚设，很多隐蔽工程没有进行现场计量。可见，监理公司这道防火墙是何等重要。要破局，也就是要从监理公司下手、从监理工程师下手，工程管理的三角关系才能予以打破。
三是审计工作要适应新形势。前几年工程建设领域曾经提出过跟踪审计，但是近年来好像有些退市了，不知道是没有市场还是市场规避了。其实，跟踪审计非常有必要，对工程计价、结算进行实时的审结，既保护了建设单位的利益又保障了施工单位的利益，对双方后期的结算提供了依据，规避了纠纷。跟踪审计既可以分每月审计也可以拆分为分部分项工程审计，对一个阶段的签证单及变更进行审核、掐死造价，不搞秋后算账。工程变更及签证积压了、拖久了，就会导致问题出现，施工单位有可能伪造工程量、甚至编造签证，从而使建设单位蒙受损失。
跟踪审计也就是过程审计，非常必要。这种做法，将施工单位、监理单位和建设单位的行为在现场予以约束了、监控了，这一插足，也使我所描述的三角关系得以捅破之。
三.固本
任何建设项目，其主体是依然建设单位，自身的管理水平、风险控制能力决定了建设项目命运。因此，选择一条可有章可循、有规可依的建设管理模式很有必要。这样才能达到固本强身的目的。
笔者认为，目前选择代建制模式还是我国当前遵从的理想模式：
一是项目出资人或建设管理法人可自行选择或通过招标选择符合建设特点的、具有相应资质及相应的管理能力代建单位承担项目建设的全面管理工作。代建单位受项目法人或建设管理法人委托，依据代建合同开展工作，履行合同规定的职权，承担相应的责任。鼓励代建单位统一负责建设管理工作和监理工作。代建单位不具备监理能力时，可招标选择监理单位实施工程监理项目建设管理法人通过招标确定总承包单位，由其负责施工图勘察设计、工程施工和缺陷责任期修复，通过合同明确项目建设管理法人与总承包单位的职责分工和风险划分。设计施工总承包可以实行项目整体承包，也可以分段落或分专业实行总承包。项目建设管理法人重点负责征地拆迁等协调工作和资金管理工作，总承包单位主要负责工程质量、安全、进度、环境保护等工作。实行设计施工总承包方式，要深化初步设计工作，减少设计方案的不确定性，加强初步设计及概算、施工图设计审查及设计变更管理，确保技术标准不降低，安全管理有保障。
这样一来，危险的三角关系可以破除。
一.现状
我国现行建筑领域普遍实行了项目经理负责制，由具有相应资质的建筑企业作为支撑。但是在现在的建筑市场，非常明显地表明为个人承包制，也就是说是包工头负责制，而且很多且大部分工程又按各专业分割，转由若干由包工头进行施工。由于包工头是以最小的成本谋取最大利益为目的，工程管理存在很大漏洞和风险。特别是在有的包工头与建设单位的关系比较暧昧的前提下，质量与成本控制基本流于形式。有些建设单位主管或现场一线人员执业操守不过硬、原则性不强，很容易被包工头利用腐蚀，造成质量时空、造价失控等等。虽然我国已经普遍实行了监理制度，但是监理单位与施工单位和业主的关系就如同一夫伺二主的关系——实际上是一种危险的三角关系。相信业内的人员非常明白这种“潜（钱）规则”。怎么样才能打破这种危险的三角关系呢？笔者凭实际经验试图从以下几方面入手：
二.破局
一是监理也要被监。现在建筑生产过程中许多问题与监理工程师脱不了干系。随意发指令、随意签证甚至随意变更，增加造价，经常使建设单位处于被动地位。改变这种状况的手段主要是要打破监理工程师与施工单位的暧昧关系，使他们成为“好夫不侍二主”。首先是从源头上把关：选择信誉好、有过交道的监理单位，可以从监理招标上做一定的倾斜，吸收可以信任并可收放自如的公司；同时更可以选择专业技术全面、执业操守过硬、执行甲方指令准确的监理工程师指定到人。只有这样，才能使监理工程师在施工单位的斡旋中始终坚守阵地、坚守原则，围护业主的利益。现在有的施工单位，特别是一部分项目经理很会搞事：收买贿赂、威逼利诱等等，假如不是业主的可靠同盟关系真正做到不上贼船的很难、破局也很难。
二是我们的制度要约束监理。一個项目必须由业主约法三章，控制监理的权力，行使监理权必须公开透明。例如本人去年管理的一个三千万造价的供水工程，我接手的时候工程已经过三分之一了但是工程签证已经快达到三百万，领导派我临危受命。我作为甲方主管，首先就明确了：现场的所有联系单、签证单必须与我的驻场代表商量，所有变更必须与设计单位及我们主管领导汇报商量；监理工程师与我方驻场代表只要最多五千元签证权力，凡超过五千必须经主管部门审核、超一万元必须经过主管领导审核、超五万必须经过公司班子会讨论决定。且规定：现场签证必须有及时的影响资料留存、现场签证必须在现场发生。通过这种约束，监理工程师有歪脑筋的给予了扭转、之前有水分、有问题的签证予以取消。施工单位见无有漏洞钻也没敢耍更多的花花肠子。从而保证了建设单位的工程质量、尤其是控制了工程造价。一年下来，把原来的签证压缩了近二百万，整个项目下来只增加了四百万元。后来我反思：原来的工程管理就是因为没有形成制度，使施工单位有机可乘、现场监理员肆无忌惮、随意签证，驻场代表形同虚设，很多隐蔽工程没有进行现场计量。可见，监理公司这道防火墙是何等重要。要破局，也就是要从监理公司下手、从监理工程师下手，工程管理的三角关系才能予以打破。
三是审计工作要适应新形势。前几年工程建设领域曾经提出过跟踪审计，但是近年来好像有些退市了，不知道是没有市场还是市场规避了。其实，跟踪审计非常有必要，对工程计价、结算进行实时的审结，既保护了建设单位的利益又保障了施工单位的利益，对双方后期的结算提供了依据，规避了纠纷。跟踪审计既可以分每月审计也可以拆分为分部分项工程审计，对一个阶段的签证单及变更进行审核、掐死造价，不搞秋后算账。工程变更及签证积压了、拖久了，就会导致问题出现，施工单位有可能伪造工程量、甚至编造签证，从而使建设单位蒙受损失。
跟踪审计也就是过程审计，非常必要。这种做法，将施工单位、监理单位和建设单位的行为在现场予以约束了、监控了，这一插足，也使我所描述的三角关系得以捅破之。
三.固本
任何建设项目，其主体是依然建设单位，自身的管理水平、风险控制能力决定了建设项目命运。因此，选择一条可有章可循、有规可依的建设管理模式很有必要。这样才能达到固本强身的目的。
笔者认为，目前选择代建制模式还是我国当前遵从的理想模式：
一是项目出资人或建设管理法人可自行选择或通过招标选择符合建设特点的、具有相应资质及相应的管理能力代建单位承担项目建设的全面管理工作。代建单位受项目法人或建设管理法人委托，依据代建合同开展工作，履行合同规定的职权，承担相应的责任。鼓励代建单位统一负责建设管理工作和监理工作。代建单位不具备监理能力时，可招标选择监理单位实施工程监理项目建设管理法人通过招标确定总承包单位，由其负责施工图勘察设计、工程施工和缺陷责任期修复，通过合同明确项目建设管理法人与总承包单位的职责分工和风险划分。设计施工总承包可以实行项目整体承包，也可以分段落或分专业实行总承包。项目建设管理法人重点负责征地拆迁等协调工作和资金管理工作，总承包单位主要负责工程质量、安全、进度、环境保护等工作。实行设计施工总承包方式，要深化初步设计工作，减少设计方案的不确定性，加强初步设计及概算、施工图设计审查及设计变更管理，确保技术标准不降低，安全管理有保障。
这样一来，危险的三角关系可以破除。