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总结离岸外包失败的原因，成为2006中国国际软件外包交易峰会的重头戏。
离岸外包风险虽大，但依然是软件企业竞相投资的热点。
软件外包已经成为近年来业界的热点话题。对于外包的种种理论，人们已经耳熟能详。削减成本、专注于核心竞争力的诉求吸引着各行各业的企业对外包跃跃欲试，追赶印度、振兴中国民族外包产业的呼声更是激发了一大批本土软件企业的豪情壮志，越来越多的中国企业开始涉足于外包这个领域，或是作为买方发包，或是作为卖方接包。
中国软件外包市场的逐渐升温，也引发了世界的关注。去年12月，国际知名咨询机构Gartner公司首次将软件外包国际峰会挪到欧美以外的地区——中国深圳举办；今年12月13日~15日，2006中国国际软件外包交易峰会的召开，再度让深圳成为全国乃至世界软件外包产业关注的焦点。峰会已经结束，而会上一些探讨失败的严肃议题却仍然值得反思。虽然成功总是比失败让人喜闻乐见，但是对外包中所存在误区的廓清和失败原因的总结，对于不希望在离岸外包的远行中“触礁”的人们会更有帮助。
离岸成大势所趋
外包是一个复杂的概念，按照交付方式可以分为在岸和离岸两种。外包按照业务内容一般分为三大类：分别是IT基础设施外包、基于项目的应用外包(前两种统称为ITO)以及业务流程外包(BPO)。根据Gartner公司的统计，第一类IT基础设施外包的市场份额达到1150亿美元，年复合增长率为6.9%；第二类基于项目的应用外包市场份额为361亿美元，年复合增长率达到47.1%；第三类BPO的业务额已经达到上千亿美元，年复合增长率为9.3%。
专注于核心竞争力，是买家企业选择外包的理论基础；而节约成本，则是让买家从心动走向行动的现实动力。无论是ITO还是BPO，在交付模式的实践中都越来越倾向于进行离岸操作。其原因无非是为了印度、中国等新型市场的廉价劳动力，这将最大程度地满足国际买家关于降低成本的需求。
Gartner研究部副总裁Ian Marriott认为，在三种不同内容的外包中，第一个进行离岸的是应用外包，然后就是业务流程外包(BPO)。至于把基础设施外包进行离岸操作，很多人对此非常“感兴趣”，但因为涉及到对基础设施进行远程控制等问题，所以“实际上并没有太多的行动” 。尽管如此，越来越多的前两种外包的离岸实践，已经足够引起人们的关注。Gartner印度公司的负责人Partha Lyengar在本次峰会上指出：“离岸外包变得越来越成熟，也成为趋势的主流。”这将使得传统的供应商竞争能力下降。不仅如此，Partha Lyengar还大胆地预测，在接下来的18个月或者两年中，离岸供应商将取代前10名的全球供应商。“也就是说任何人都有可能成为潜在的前10名——可能是中国的公司，也可能是印度的公司”。
外包“暗礁”知多少
离岸外包的实践并不总是成功的，失败的原因更加值得总结。在本次峰会上，就有多位演讲嘉宾指出并分析当前的离岸外包实践中常见的一些误区，有的错误甚至会重复出现。
Ian Marriott直言，当前整个外包市场的客户满意度只是“一般”。根据Gartner在澳大利亚对外包买家进行的调查，结果显示在所有的买家反馈中，“积极的层面只占31%”；在负面的问题中，有些是买方出了问题，有的则是卖方的责任，但其中有很多是本来可以避免的。
Ian Marriott分析了一些常见的失败案例原因。Gartner全球研发副总裁Rolf Jester也在演讲中举出了若干个例子，并进行分析。这些案例并没有提到究竟外包了哪一部分业务。因为Rolf Jester认为这些对分析没有什么影响，无论是“做ITO还是BPO，他们所管理这些交易的原则是一样的”。
关键词：风险
Rolf Jester列举了一家从事能源行业的客户，他们是其所在领域的拓荒者。但正因为他们处在新兴市场，所以外包的风险也因此而增大。对于外包服务提供商而言，也许可以从中获得巨大的利润，但客户在新兴市场的冒险失败可能导致自己血本无归。“如果一个业务涉及到上百万美元，他们在这方面承受的风险也许达到了几十万或者更多。”虽然决策者可以制订一些计划来保护自己，来设想一旦不幸事件发生后应当怎么做，但风险仍然很难预测。在这个案例中，供应商最后还是考虑接受了这个客户。
解决建议：
“知己知彼”同样适用在这种场合。Rolf Jester认为，还是应当首先评估供应商的能力。如果评估之后发现供应商的能力不足以承担客户的业务风险，那么勉强进行合作的前景不容乐观；反过来客户也应当建立一个“相应的可供参考的信息库”，这样可以让服务供应商了解客户方业务的发展，以做出“很好的、全面的防范”来控制风险，但是人们经常忽略这一点。
关键词：协议
Rolf Jester指出，在实践中常常有买方认为，服务水平协议(SLA)已经足够解决双方之间可能出现的问题。他举了一个例子：SLA由服务提供商所提供，服务提供商所提供的咨询意见作为双方合作的开始点。买方同时也有一个自动回顾的过程：通过不断的流程实践，SLA也得到买方不断地审视与更新。买方对此十分满意。
但是Rolf Jester提醒：“如果说在合同当中没有列清楚处分或者降低价钱的条款，就不能真正成为刺激的因素。因此，我们必须在合同当中列清楚你们的惩罚。这是非常重要的，否则SLA就没有办法执行。”
解决建议：
Rolf Jester建议：“你们可以对合同条款进行重新议定。因为你们是客户，你们总有机会，你们可以说停下，我不满意：我不满意我所付出的价钱获得不合资格的服务。在任何时候你们都可以坐下来，把所有的问题摆出来，开诚布公地去谈，然后再重新议定SLA。”
关键词：管理
Rolf Jester列举的下面这个案例很具有代表意义。这个案例的客户是一个全球服务公司，他们认为其服务供应商在客户服务的管理上面有欠缺，比如说在客户端没有服务经理，缺乏经验等等。Rolf Jester用“三年之痒”来形容二者之间的关系，因为客户在外包的时候没有对自己的外包进行预测，“不知道自己外包的结果会怎么样”。
在深入调查这个案例之后Gartner发现，客户的工作人员、管理人员缺乏经验，“在客户端当中的注意度”不够高。客户方的CIO为技术人员出身，把目标集中在架构方面，“他们太忙了，没有时间跟随或者追踪这些外部服务商的质量”。特别糟糕的是，CIO并没有指定另外的关系经理来管理自己无暇顾及的这方面，以至于出现供应商经常推迟会议的开始时间，升级的架构并没有任何帮助等情况也无人过问。
解决建议：
Rolf Jester指出，关系管理在外包当中非常重要。如果在买方和卖方之间要建立起长期的合作关系，就必须要建立多方面的管理水平网络，比如有人负责合同，有人负责质量等等。“你们必须保证双方在关键点的时候都能够找到对应的接口人。比方说你们要有汇报的机制，你们要知道谁在什么时候要做什么样的决定”。Rolf Jester把它称为“协作管理”。
除此之外，Rolf Jester再次强调了“刺激因素”的重要性，比如前文列举的处罚和降价条款等等，这将有助于“加强客户管理”。
关键词：流失
Ian Marriott在演讲中指出：“有些人想通过离岸外包获取到更多的生产力，但是我们通过一些例子看到，有些离岸却能够使生产力消失。”生产力是如何流失的？原因在于人力资源的流失。员工离职率这一指标也因此引起人们的关注。Ian Marriott举例，在印度有一些业界的领导厂商，他们会面临10%~15%的人力资源流动。可是在一些小的公司，人力的流失率大概在20%~25%左右；而如果买家公司进行离岸外包，那么人员流失率会更高，甚至达到60%左右。不仅买家的离职率会影响到离岸外包的效果，卖家的离职率同样会造成影响。“怎样在大流动量的情况下还能保证质量一致性呢？”Ian Marriott向与会者提出了这一难题。
解决建议：
在开始外包之前就做好准备工作，这是Ian Marriott的忠告。“很多组织机构都承认他们在开始外包的时候并没有准备好，也就是说他们还没有完全确认离岸是非常长期的、有利的模式。因此，他们只是单纯从行动出发而不是从决策层出发。”Ian Marriott还建议，买家要了解卖家。“新雇佣的人是否在你们的团队工作，质量是否保持一致性”，还必须要求参与方对此做出承诺。
关键词：交流
“交流可能对离岸外包造成严重的影响。”Ian Marriott并不是在危言耸听：“误导的信息将会给人带来很多困扰，不单是内部，而且跟外部卖家进行沟通的时候，你们必须让他们了解你们传递的信息是什么。也许你们之间存在一些文化的差异、冲突，你们使用的语言也许不能被自己的员工所了解，甚至也不能被外部的服务提供商了解，有可能造成误解，甚至有可能造成截然不同的效果。”
解决建议：
懂得字面上的意思，不代表一定能理解“语言下面的含义”，在涉及不同国度、不同文化的跨地域交流中更是如此。因此，Ian Marriott建议：“要确保你们向第三方传递信息的时候有足够的信心，能够让他们了解事实的意义。”
关键词：成本
成本几乎是每个希望进行离岸外包的买家首先考虑的问题。Ian Marriott谈到一家希望把部分业务移向中国的公司：“他说我们每小时在这些国家的成本只是25美元，但是我在我的国家当中一个小时运营成本就会有150美元。”“的确如此，通过离岸、转移可以降低成本。”Ian Marriott赞同这种看法，但同时他也提醒，这将涉及很多工作，比如去聆听卖方组织机构过去的经验等等，这些工作可能会造成隐性成本。而这一点在最初做计划的时候却很少被考虑进去。
这些隐性成本会包括哪些方面呢？Ian Marriott进一步举例，比如到一个新的地区，会因为建立关系和遵从当地的法律法规而增加一些花费；比如薪金的上涨，比如保护知识产权所带来的安全成本，比如跨地域的沟通成本等等。此外，有的公司并没有注意到员工外派或者出差的费用。而在离岸外包的情况下，海外出差的情形并不罕见。有时，买方“对供应商的服务并不是特别满意，所以他们将会向供应商方面派另一个小组。这些员工在海外的花费，无形之间加重了成本的负担，这将会比内包的模式花费更多。如果你想要和供应商一起合作，同时也会对员工进行培训，这又是一笔无形的花费。”据Ian Marriott介绍，忽视掉这方面成本的公司不在少数。
解决建议：
正是由于隐性成本的复杂性，所以Ian Marriott提醒人们，不能仅仅计算工资，还要确定公司一年内整体的成本节约目标。“必须在开始的阶段把所有存在的问题、出现的问题列出来，然后把所有的隐性成本都弄清楚，必须对其进行风险规避，对这些风险进行很好的评估”，并通过业务流程的完善、管理水平的提升来把成本控制在一个合理的范围之内。
虽然Ian Marriott的分析和Rolf Jester的案例不能尽数离岸外包实务操作过程中的所有“暗礁”，他们所提供的解决建议，也只能从方法论的层面上对企业的实际操作进行方向上的指导，但是借助于2006中国国际软件外包交易峰会的影响力，这些参会专家的探讨足以引起业界的重视。从这个意义上讲，本次峰会已然成功。
“暗礁”一旦被预先发现，也就不再危险。
离岸外包风险虽大，但依然是软件企业竞相投资的热点。
软件外包已经成为近年来业界的热点话题。对于外包的种种理论，人们已经耳熟能详。削减成本、专注于核心竞争力的诉求吸引着各行各业的企业对外包跃跃欲试，追赶印度、振兴中国民族外包产业的呼声更是激发了一大批本土软件企业的豪情壮志，越来越多的中国企业开始涉足于外包这个领域，或是作为买方发包，或是作为卖方接包。
中国软件外包市场的逐渐升温，也引发了世界的关注。去年12月，国际知名咨询机构Gartner公司首次将软件外包国际峰会挪到欧美以外的地区——中国深圳举办；今年12月13日~15日，2006中国国际软件外包交易峰会的召开，再度让深圳成为全国乃至世界软件外包产业关注的焦点。峰会已经结束，而会上一些探讨失败的严肃议题却仍然值得反思。虽然成功总是比失败让人喜闻乐见，但是对外包中所存在误区的廓清和失败原因的总结，对于不希望在离岸外包的远行中“触礁”的人们会更有帮助。
离岸成大势所趋
外包是一个复杂的概念，按照交付方式可以分为在岸和离岸两种。外包按照业务内容一般分为三大类：分别是IT基础设施外包、基于项目的应用外包(前两种统称为ITO)以及业务流程外包(BPO)。根据Gartner公司的统计，第一类IT基础设施外包的市场份额达到1150亿美元，年复合增长率为6.9%；第二类基于项目的应用外包市场份额为361亿美元，年复合增长率达到47.1%；第三类BPO的业务额已经达到上千亿美元，年复合增长率为9.3%。
专注于核心竞争力，是买家企业选择外包的理论基础；而节约成本，则是让买家从心动走向行动的现实动力。无论是ITO还是BPO，在交付模式的实践中都越来越倾向于进行离岸操作。其原因无非是为了印度、中国等新型市场的廉价劳动力，这将最大程度地满足国际买家关于降低成本的需求。
Gartner研究部副总裁Ian Marriott认为，在三种不同内容的外包中，第一个进行离岸的是应用外包，然后就是业务流程外包(BPO)。至于把基础设施外包进行离岸操作，很多人对此非常“感兴趣”，但因为涉及到对基础设施进行远程控制等问题，所以“实际上并没有太多的行动” 。尽管如此，越来越多的前两种外包的离岸实践，已经足够引起人们的关注。Gartner印度公司的负责人Partha Lyengar在本次峰会上指出：“离岸外包变得越来越成熟，也成为趋势的主流。”这将使得传统的供应商竞争能力下降。不仅如此，Partha Lyengar还大胆地预测，在接下来的18个月或者两年中，离岸供应商将取代前10名的全球供应商。“也就是说任何人都有可能成为潜在的前10名——可能是中国的公司，也可能是印度的公司”。
外包“暗礁”知多少
离岸外包的实践并不总是成功的，失败的原因更加值得总结。在本次峰会上，就有多位演讲嘉宾指出并分析当前的离岸外包实践中常见的一些误区，有的错误甚至会重复出现。
Ian Marriott直言，当前整个外包市场的客户满意度只是“一般”。根据Gartner在澳大利亚对外包买家进行的调查，结果显示在所有的买家反馈中，“积极的层面只占31%”；在负面的问题中，有些是买方出了问题，有的则是卖方的责任，但其中有很多是本来可以避免的。
Ian Marriott分析了一些常见的失败案例原因。Gartner全球研发副总裁Rolf Jester也在演讲中举出了若干个例子，并进行分析。这些案例并没有提到究竟外包了哪一部分业务。因为Rolf Jester认为这些对分析没有什么影响，无论是“做ITO还是BPO，他们所管理这些交易的原则是一样的”。
关键词：风险
Rolf Jester列举了一家从事能源行业的客户，他们是其所在领域的拓荒者。但正因为他们处在新兴市场，所以外包的风险也因此而增大。对于外包服务提供商而言，也许可以从中获得巨大的利润，但客户在新兴市场的冒险失败可能导致自己血本无归。“如果一个业务涉及到上百万美元，他们在这方面承受的风险也许达到了几十万或者更多。”虽然决策者可以制订一些计划来保护自己，来设想一旦不幸事件发生后应当怎么做，但风险仍然很难预测。在这个案例中，供应商最后还是考虑接受了这个客户。
解决建议：
“知己知彼”同样适用在这种场合。Rolf Jester认为，还是应当首先评估供应商的能力。如果评估之后发现供应商的能力不足以承担客户的业务风险，那么勉强进行合作的前景不容乐观；反过来客户也应当建立一个“相应的可供参考的信息库”，这样可以让服务供应商了解客户方业务的发展，以做出“很好的、全面的防范”来控制风险，但是人们经常忽略这一点。
关键词：协议
Rolf Jester指出，在实践中常常有买方认为，服务水平协议(SLA)已经足够解决双方之间可能出现的问题。他举了一个例子：SLA由服务提供商所提供，服务提供商所提供的咨询意见作为双方合作的开始点。买方同时也有一个自动回顾的过程：通过不断的流程实践，SLA也得到买方不断地审视与更新。买方对此十分满意。
但是Rolf Jester提醒：“如果说在合同当中没有列清楚处分或者降低价钱的条款，就不能真正成为刺激的因素。因此，我们必须在合同当中列清楚你们的惩罚。这是非常重要的，否则SLA就没有办法执行。”
解决建议：
Rolf Jester建议：“你们可以对合同条款进行重新议定。因为你们是客户，你们总有机会，你们可以说停下，我不满意：我不满意我所付出的价钱获得不合资格的服务。在任何时候你们都可以坐下来，把所有的问题摆出来，开诚布公地去谈，然后再重新议定SLA。”
关键词：管理
Rolf Jester列举的下面这个案例很具有代表意义。这个案例的客户是一个全球服务公司，他们认为其服务供应商在客户服务的管理上面有欠缺，比如说在客户端没有服务经理，缺乏经验等等。Rolf Jester用“三年之痒”来形容二者之间的关系，因为客户在外包的时候没有对自己的外包进行预测，“不知道自己外包的结果会怎么样”。
在深入调查这个案例之后Gartner发现，客户的工作人员、管理人员缺乏经验，“在客户端当中的注意度”不够高。客户方的CIO为技术人员出身，把目标集中在架构方面，“他们太忙了，没有时间跟随或者追踪这些外部服务商的质量”。特别糟糕的是，CIO并没有指定另外的关系经理来管理自己无暇顾及的这方面，以至于出现供应商经常推迟会议的开始时间，升级的架构并没有任何帮助等情况也无人过问。
解决建议：
Rolf Jester指出，关系管理在外包当中非常重要。如果在买方和卖方之间要建立起长期的合作关系，就必须要建立多方面的管理水平网络，比如有人负责合同，有人负责质量等等。“你们必须保证双方在关键点的时候都能够找到对应的接口人。比方说你们要有汇报的机制，你们要知道谁在什么时候要做什么样的决定”。Rolf Jester把它称为“协作管理”。
除此之外，Rolf Jester再次强调了“刺激因素”的重要性，比如前文列举的处罚和降价条款等等，这将有助于“加强客户管理”。
关键词：流失
Ian Marriott在演讲中指出：“有些人想通过离岸外包获取到更多的生产力，但是我们通过一些例子看到，有些离岸却能够使生产力消失。”生产力是如何流失的？原因在于人力资源的流失。员工离职率这一指标也因此引起人们的关注。Ian Marriott举例，在印度有一些业界的领导厂商，他们会面临10%~15%的人力资源流动。可是在一些小的公司，人力的流失率大概在20%~25%左右；而如果买家公司进行离岸外包，那么人员流失率会更高，甚至达到60%左右。不仅买家的离职率会影响到离岸外包的效果，卖家的离职率同样会造成影响。“怎样在大流动量的情况下还能保证质量一致性呢？”Ian Marriott向与会者提出了这一难题。
解决建议：
在开始外包之前就做好准备工作，这是Ian Marriott的忠告。“很多组织机构都承认他们在开始外包的时候并没有准备好，也就是说他们还没有完全确认离岸是非常长期的、有利的模式。因此，他们只是单纯从行动出发而不是从决策层出发。”Ian Marriott还建议，买家要了解卖家。“新雇佣的人是否在你们的团队工作，质量是否保持一致性”，还必须要求参与方对此做出承诺。
关键词：交流
“交流可能对离岸外包造成严重的影响。”Ian Marriott并不是在危言耸听：“误导的信息将会给人带来很多困扰，不单是内部，而且跟外部卖家进行沟通的时候，你们必须让他们了解你们传递的信息是什么。也许你们之间存在一些文化的差异、冲突，你们使用的语言也许不能被自己的员工所了解，甚至也不能被外部的服务提供商了解，有可能造成误解，甚至有可能造成截然不同的效果。”
解决建议：
懂得字面上的意思，不代表一定能理解“语言下面的含义”，在涉及不同国度、不同文化的跨地域交流中更是如此。因此，Ian Marriott建议：“要确保你们向第三方传递信息的时候有足够的信心，能够让他们了解事实的意义。”
关键词：成本
成本几乎是每个希望进行离岸外包的买家首先考虑的问题。Ian Marriott谈到一家希望把部分业务移向中国的公司：“他说我们每小时在这些国家的成本只是25美元，但是我在我的国家当中一个小时运营成本就会有150美元。”“的确如此，通过离岸、转移可以降低成本。”Ian Marriott赞同这种看法，但同时他也提醒，这将涉及很多工作，比如去聆听卖方组织机构过去的经验等等，这些工作可能会造成隐性成本。而这一点在最初做计划的时候却很少被考虑进去。
这些隐性成本会包括哪些方面呢？Ian Marriott进一步举例，比如到一个新的地区，会因为建立关系和遵从当地的法律法规而增加一些花费；比如薪金的上涨，比如保护知识产权所带来的安全成本，比如跨地域的沟通成本等等。此外，有的公司并没有注意到员工外派或者出差的费用。而在离岸外包的情况下，海外出差的情形并不罕见。有时，买方“对供应商的服务并不是特别满意，所以他们将会向供应商方面派另一个小组。这些员工在海外的花费，无形之间加重了成本的负担，这将会比内包的模式花费更多。如果你想要和供应商一起合作，同时也会对员工进行培训，这又是一笔无形的花费。”据Ian Marriott介绍，忽视掉这方面成本的公司不在少数。
解决建议：
正是由于隐性成本的复杂性，所以Ian Marriott提醒人们，不能仅仅计算工资，还要确定公司一年内整体的成本节约目标。“必须在开始的阶段把所有存在的问题、出现的问题列出来，然后把所有的隐性成本都弄清楚，必须对其进行风险规避，对这些风险进行很好的评估”，并通过业务流程的完善、管理水平的提升来把成本控制在一个合理的范围之内。
虽然Ian Marriott的分析和Rolf Jester的案例不能尽数离岸外包实务操作过程中的所有“暗礁”，他们所提供的解决建议，也只能从方法论的层面上对企业的实际操作进行方向上的指导，但是借助于2006中国国际软件外包交易峰会的影响力，这些参会专家的探讨足以引起业界的重视。从这个意义上讲，本次峰会已然成功。
“暗礁”一旦被预先发现，也就不再危险。