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【摘 要】 石油作为我国最重要的能源之一，同时也是我国的经济支柱产业，对我国经济发展的重要性不言而喻。因此，加强石油工程项目的质量控制与管理对我国的发展具有重要意义。
【关键词】 石油工程;质量控制;管理
一、前言
文章对石油工程项目质量控制与管理中存在的问题进行了详细介绍和阐述，通过分析，并结合自身实践经验和相关理论知识，对加强石油工程项目的质量控制与管理的措施进行了探讨。
二、石油工程项目质量控制与管理中存在的问题
1.质量控制与管理意识不强
在石油工程项目管理中，部分单位的项目部管理层过于重视成本管理和进度管理，而对质量控制与管理则没有引起足够重视，片面认为项目的成本控制好了，进度达到要求了，就能保证顺利完工，且能在较低的成本基础上，获得可观的经济收益，而实际上，真正决定能否取得较好的经济收益以及社会收益，并能保证石油工程施工单位长远发展的关键点恰恰在于工程项目的质量好坏。石油工程项目管理层应该转变观念，充分认识到质量控制与管理的重要性，并将这种认识体现在石油工程项目的具体管理中。
2.石油工程项目施工组织设计方案不够详明
组织设计方案是石油工程展开具体施工的蓝图，只有在一个明晰合理的施工设计方案指导下，整个施工项目才可能有条不紊地开展，当前某些石油工程单位，因盲目追求施工速度，希望尽早施工，在设计方案的制定上并没有尽心进行周密分析，研究施工中可能出现的各种问题，并提早制定出解决对策，以免遇到问题时，应急措施不到位，出现手忙脚乱现象，对施工进度和质量等产生不利影响。粗枝大叶的组织设计方案是存在很大风险的，尤其对于一些地下隐蔽工程而言，如果不能进行周详考虑，做出详细的施工计划和说明，那么对于施工人员的安全将是有失责任意识的，而这样的石油工程施工单位的施工质量也是令人质疑的。
3.石油工程项目施工中的质量控制与管理不到位
在具体的石油工程项目施工中，能否按要求进行生产将对石油工程的质量产生重要影响。当前的某些施工单位中，在施工流程中出现不达标现象，具体施工工艺并不能到位展开，比如，在混凝土浇注施工中，有的搅拌站并没有按照工程要求使用同一厂家、同一配比、同一牌号的砼材料，同时又没有及时设专人进行现场的砼塌落度检测，致使工程中出现砼塌落度不合要求的现象，影响了工程质量。
4.三层分离，各尽其职
所谓的三层分离是指在项目运营机制上实行公司总部决策层、项目部管理层和负责施工的作业层“三层分离”，且总部、项目部、施工作业的专业公司三者之间各尽其职。这种集体决策的智慧有利于企业决策管理的科学性、规范性，有利于减少盲目投资带来的风险与失误。但是在实际运用中，领导往往出现独断专行，使得工程项目管理呈现出理论与实际相脱节的现象。
5.项目承担单位缺乏活力和压力，对石油工程项目管理的总部依赖性大
石油工程项目管理没有系统合理的招标、投标机制，致使大量的“关系户”出现，严重影响了石油工程项目的质量和，同时也给项目设置带来了很大的盲目性、资金积压或者闲置，或者资源得不到合理利用而丧失资源本身的价值。
三、加强石油工程项目的质量控制与管理的措施
1.落实国家的法律法规要求，建立健全各项规章制度
为了更好地做好建设项目的“三同时”管理工作，首先要从完善基础和工作入手，通过建立健全各项规章制度，进一步规范管理工作。要根据国家《安全生产法》、《环境保护法》、《职业病防治法》、《环境影响评价法》、《清洁生产促进法》等有关法律法规要求，制定和完善企业内部的有关建设项目“三同时”管理制度，明确各管理部门的责任，明确甲乙双方在建设项目中的劳动安全卫生、消防、环境保护等“三同时”管理的具体要求。企业内部各有关部门和单位根据相关的法律法规和技术标准，有针对性地对立项审查、合同签订、设计审查、施工过程监督、竣工验收等各项工作制定了具体的实施细则，使建设项目的“三同时”管理工作都做到有据可依。要结合工作实际，按照建设项目的“三同时”管理工作的要求，编制建设项目“三同时”管理流程和施工作业甲乙方实施HSE监督管理工作流程等，从而使石化建设项目的“三同时”管理工作实现制度化、程序化。
2.切合实际地制定石油工程项目管理战略
企业经营战略目标的设计、优化、控制、实施，是宏观石油工程项目管理层面通过各种分析预测、规划控制等手段，合理而充分地利用企业所有的人力、财力、物力等资源，从而达到规划企业全局长远发展的重大调控目的。战略石油工程项目管理强调的是整体协作优化，而不是突出某一职能部门或单位的重要性。充分发挥整体效益的协作是有效经营的必要前提，它具备权威性。石油工程项目管理方案要在企业里适应、利用环境的变化，优化就是一个不可分割的组成部分。
3.紧扣各种因素优化石油工程项目管理方案
企业的环境、规模、业务特点、技术水平、人力资源等，是石油工程项目管理方案优化的主要因素。社会与市场会对企业提出各种要求，企业要生存发展，就要适应各种变化。企业的变化，会使原本的规模、组织架构、职能关系等都发生相应的变化。石油工程项目管理方案的优化必须紧扣这些因素的变化。例如：企业的业务特点要求石油工程项目管理方案要有相应的组织资源和实施执行手段与之相对应，一般来说，业务相关程度的大小，直接影响着是否要综合石油工程项目管理的方式。
4.严格项目审计
工程项目效益审计在整个运作过程中是一个关键的因素，主要体现在对投资项目的审查、分析。只有经过严格是项目审计，我们在运作过程中的时候才能确保工程带来的利益的最大化。而在实际的操作过程中，我们的审计工作也需要有针对性，不能盲目。操作人员根据自己的职能范围，对所要求的工作进行审查分析，其重点在于避免投资项目的盲目性，确保投资的稳定，也能给企业带来更大的经济效益。
5.严格造价管理
合同的造价管理是根据定额管理体制开展的，为了达到合理的项目造价，要按照标准设置专门的造价管理机构，在此基础上，可以保证公司利益的最大化。以公开、公正、合理、平等互利原则为前提，在保证造价合同准确的基础上，对造价进行严格的控制。同时，为了达到增加项目收入的目的，还需对项目的价款进行严格的审查，对工程的项目投资进行有效的控制，以便节约项目的支出。
6.全面的项目考核和奖惩
项目考核和奖励方案都是由该项目负责人进行方案申报，由开发部门经理核实方案，并提交公司总经理审批，审批通过，该方案相关的文档进行报备，并作为考核记录和奖金支付的依据。其可以分为两步，第一步是对项目经理和项目经理部的考核，具体可分为两个阶段，一是项目经理部按照考核的内容和标准进行自我考核，二是上级主管部门进行考核。第二步是对乙方承包作业队的考核，首先是项目经理部及其上级主管部门针对乙方承包队伍的联合考核，其次是项目的最终用户对乙方承包队伍的评价。
7.加强质量监管
项目的实施过程中，项目设立质量监管部门，质量监管部门应该定期检查产品的质量情况，对检查结果要如实记录，并且上报。对于生产严重不过关的，要勒令其停止作业。项目实施过程其实是人为落实的一个过程，企业文化对员工的影响比较大，所以应该建立学习培训班对员工技术水平进行定期的培训，而且还要为他们创造好的企业文化氛围，在他们的思想上建立强烈的集体观、质量观。
四、结束语
石油项目质量管理师多方面的，需要从多方面进行努力。对于项目中的一些问题要及时发现并解决，这样才能让石油项目效益更高，创造更高的价值。
参考文献：
[1]罗东坤，丁治国.石油工程项目管理机制[J].石油勘探与开发，2006（2）.
[2]陈何彬.加强石油工程项目管理的几点思考[J].油气田地面工程，2008（6）.
[3]张超，余晓钟.石油勘探项目管理成熟度模型的构建[J]天然气勘探与开发，2009（2）.
【关键词】 石油工程;质量控制;管理
一、前言
文章对石油工程项目质量控制与管理中存在的问题进行了详细介绍和阐述，通过分析，并结合自身实践经验和相关理论知识，对加强石油工程项目的质量控制与管理的措施进行了探讨。
二、石油工程项目质量控制与管理中存在的问题
1.质量控制与管理意识不强
在石油工程项目管理中，部分单位的项目部管理层过于重视成本管理和进度管理，而对质量控制与管理则没有引起足够重视，片面认为项目的成本控制好了，进度达到要求了，就能保证顺利完工，且能在较低的成本基础上，获得可观的经济收益，而实际上，真正决定能否取得较好的经济收益以及社会收益，并能保证石油工程施工单位长远发展的关键点恰恰在于工程项目的质量好坏。石油工程项目管理层应该转变观念，充分认识到质量控制与管理的重要性，并将这种认识体现在石油工程项目的具体管理中。
2.石油工程项目施工组织设计方案不够详明
组织设计方案是石油工程展开具体施工的蓝图，只有在一个明晰合理的施工设计方案指导下，整个施工项目才可能有条不紊地开展，当前某些石油工程单位，因盲目追求施工速度，希望尽早施工，在设计方案的制定上并没有尽心进行周密分析，研究施工中可能出现的各种问题，并提早制定出解决对策，以免遇到问题时，应急措施不到位，出现手忙脚乱现象，对施工进度和质量等产生不利影响。粗枝大叶的组织设计方案是存在很大风险的，尤其对于一些地下隐蔽工程而言，如果不能进行周详考虑，做出详细的施工计划和说明，那么对于施工人员的安全将是有失责任意识的，而这样的石油工程施工单位的施工质量也是令人质疑的。
3.石油工程项目施工中的质量控制与管理不到位
在具体的石油工程项目施工中，能否按要求进行生产将对石油工程的质量产生重要影响。当前的某些施工单位中，在施工流程中出现不达标现象，具体施工工艺并不能到位展开，比如，在混凝土浇注施工中，有的搅拌站并没有按照工程要求使用同一厂家、同一配比、同一牌号的砼材料，同时又没有及时设专人进行现场的砼塌落度检测，致使工程中出现砼塌落度不合要求的现象，影响了工程质量。
4.三层分离，各尽其职
所谓的三层分离是指在项目运营机制上实行公司总部决策层、项目部管理层和负责施工的作业层“三层分离”，且总部、项目部、施工作业的专业公司三者之间各尽其职。这种集体决策的智慧有利于企业决策管理的科学性、规范性，有利于减少盲目投资带来的风险与失误。但是在实际运用中，领导往往出现独断专行，使得工程项目管理呈现出理论与实际相脱节的现象。
5.项目承担单位缺乏活力和压力，对石油工程项目管理的总部依赖性大
石油工程项目管理没有系统合理的招标、投标机制，致使大量的“关系户”出现，严重影响了石油工程项目的质量和，同时也给项目设置带来了很大的盲目性、资金积压或者闲置，或者资源得不到合理利用而丧失资源本身的价值。
三、加强石油工程项目的质量控制与管理的措施
1.落实国家的法律法规要求，建立健全各项规章制度
为了更好地做好建设项目的“三同时”管理工作，首先要从完善基础和工作入手，通过建立健全各项规章制度，进一步规范管理工作。要根据国家《安全生产法》、《环境保护法》、《职业病防治法》、《环境影响评价法》、《清洁生产促进法》等有关法律法规要求，制定和完善企业内部的有关建设项目“三同时”管理制度，明确各管理部门的责任，明确甲乙双方在建设项目中的劳动安全卫生、消防、环境保护等“三同时”管理的具体要求。企业内部各有关部门和单位根据相关的法律法规和技术标准，有针对性地对立项审查、合同签订、设计审查、施工过程监督、竣工验收等各项工作制定了具体的实施细则，使建设项目的“三同时”管理工作都做到有据可依。要结合工作实际，按照建设项目的“三同时”管理工作的要求，编制建设项目“三同时”管理流程和施工作业甲乙方实施HSE监督管理工作流程等，从而使石化建设项目的“三同时”管理工作实现制度化、程序化。
2.切合实际地制定石油工程项目管理战略
企业经营战略目标的设计、优化、控制、实施，是宏观石油工程项目管理层面通过各种分析预测、规划控制等手段，合理而充分地利用企业所有的人力、财力、物力等资源，从而达到规划企业全局长远发展的重大调控目的。战略石油工程项目管理强调的是整体协作优化，而不是突出某一职能部门或单位的重要性。充分发挥整体效益的协作是有效经营的必要前提，它具备权威性。石油工程项目管理方案要在企业里适应、利用环境的变化，优化就是一个不可分割的组成部分。
3.紧扣各种因素优化石油工程项目管理方案
企业的环境、规模、业务特点、技术水平、人力资源等，是石油工程项目管理方案优化的主要因素。社会与市场会对企业提出各种要求，企业要生存发展，就要适应各种变化。企业的变化，会使原本的规模、组织架构、职能关系等都发生相应的变化。石油工程项目管理方案的优化必须紧扣这些因素的变化。例如：企业的业务特点要求石油工程项目管理方案要有相应的组织资源和实施执行手段与之相对应，一般来说，业务相关程度的大小，直接影响着是否要综合石油工程项目管理的方式。
4.严格项目审计
工程项目效益审计在整个运作过程中是一个关键的因素，主要体现在对投资项目的审查、分析。只有经过严格是项目审计，我们在运作过程中的时候才能确保工程带来的利益的最大化。而在实际的操作过程中，我们的审计工作也需要有针对性，不能盲目。操作人员根据自己的职能范围，对所要求的工作进行审查分析，其重点在于避免投资项目的盲目性，确保投资的稳定，也能给企业带来更大的经济效益。
5.严格造价管理
合同的造价管理是根据定额管理体制开展的，为了达到合理的项目造价，要按照标准设置专门的造价管理机构，在此基础上，可以保证公司利益的最大化。以公开、公正、合理、平等互利原则为前提，在保证造价合同准确的基础上，对造价进行严格的控制。同时，为了达到增加项目收入的目的，还需对项目的价款进行严格的审查，对工程的项目投资进行有效的控制，以便节约项目的支出。
6.全面的项目考核和奖惩
项目考核和奖励方案都是由该项目负责人进行方案申报，由开发部门经理核实方案，并提交公司总经理审批，审批通过，该方案相关的文档进行报备，并作为考核记录和奖金支付的依据。其可以分为两步，第一步是对项目经理和项目经理部的考核，具体可分为两个阶段，一是项目经理部按照考核的内容和标准进行自我考核，二是上级主管部门进行考核。第二步是对乙方承包作业队的考核，首先是项目经理部及其上级主管部门针对乙方承包队伍的联合考核，其次是项目的最终用户对乙方承包队伍的评价。
7.加强质量监管
项目的实施过程中，项目设立质量监管部门，质量监管部门应该定期检查产品的质量情况，对检查结果要如实记录，并且上报。对于生产严重不过关的，要勒令其停止作业。项目实施过程其实是人为落实的一个过程，企业文化对员工的影响比较大，所以应该建立学习培训班对员工技术水平进行定期的培训，而且还要为他们创造好的企业文化氛围，在他们的思想上建立强烈的集体观、质量观。
四、结束语
石油项目质量管理师多方面的，需要从多方面进行努力。对于项目中的一些问题要及时发现并解决，这样才能让石油项目效益更高，创造更高的价值。
参考文献：
[1]罗东坤，丁治国.石油工程项目管理机制[J].石油勘探与开发，2006（2）.
[2]陈何彬.加强石油工程项目管理的几点思考[J].油气田地面工程，2008（6）.
[3]张超，余晓钟.石油勘探项目管理成熟度模型的构建[J]天然气勘探与开发，2009（2）.