中国石油独山子石化公司改扩建炼油及新建乙烯工程自2005年开始施工,总投资300亿人民币,是国家开发西部的重点工程,党和国家领导人胡锦涛、温家宝、曾庆红等均到现场参观,该工程对于独山子乃至中石油都是重点工程项目,为更好完成工程建设,为国家西部战略做贡献,中石油独山子石化公司高度重视,成立独山子石化公司工程建设指挥部,采用距阵式工程项目管理,笔者有幸就职于工程建设指挥部工程管理部,按照距阵式管理被分配到公用工程动力站项目部,该项目部主要包括新建5×440T/H循环流化床锅炉装置、3×123MW汽轮机装置、电气装置、化水装置、燃料装置、除灰装置六套工艺装置,配套建造碱液中转站、两座循环水塔、3×600方中和池、煤水调节池、制冷站等辅助设施。该项目由西北电力设计院EPC总承包,江苏兴源监理公司监理,承建单位包括国内多家优秀单位,预定工期为3年,总投资28亿人民币,现已移交生产。
　　1合作管理的形成背景和客观存在的事实
　　独山子石化公司是中国石油地区分公司,主要从事炼油与化工生产和销售,公司员工大多是石油炼化及相关专业(其中热电厂为热能动力及其他相关专业),对施工管理接触不深,但为确保施工质量和生产管理质量,公司抽调了大批人员,组成了人员充足、专业配套、组织齐全的项目部,任命了相关专业的管理干部,根据项目本身的特点安排了专业负责人,并由工程管理部制定了一系列施工管理标准及相关程序文件,作为业主方管理现场的依据。但这一部分的程序很多是适用于炼油化工方面,与笔者所在的动力站项目部从事的电力行业施工管理有出入,电力系统的行业规范起初得不到有力执行,产生了较多矛盾。其次由于项目由EPC总承包商对设计、采购和施工进行全面管理和协调,部分总承包商人员坚称该项目为交钥匙工程,不少分包商受到影响,笔者所在的业主项目部和监理单位在项目初期工作开展不顺利,在不利于我们工作的环境下大家积极开展工作,努力探讨管理方式和方法,最终形成了建设单位和监理单位“合作管理”(或称合作监理),由于建设单位独山子石化公司是中石油地区公司,对项目管理不是很熟悉,我们的管理工作主要是按照或参照监理合同由建设单位和监理单位共同分担、相互合作、共同完成施工管理工作,该模式是业主和监理单位在长期管理实践中形成的自发调节机制,管理双方在实际操作中基本上遵守约定俗成,形成了良好的默契,并得到了双方的认可。
　　合作管理模式在施工监理开展工作后一段时期才在现场管理人员摸索中形成,在任何合同文本和竣工档案资料中不显示,但通过现场的管理分析,该模式是客观存在的,部分施工技术方案上能够明晰体现业主方和监理方的意见一致性,现场问题的处理程序上也是同步的,处理的方式合乎监理细则。
　　2合作管理的形成
　　2.1合作管理形成的基础
　　动力站项目采取距阵管理模式,在立项阶段就配备了由原电厂各车间负责人组成的一套班子进行设计管理,项目开工建设开始,项目部随即成立,按照电力系统的性质将电厂各车间负责人分为锅炉、汽机、电气、除灰、化水、输煤、热控和土建等专业,组成独山子石化公司工程建设指挥公用工程部下设的动力站项目经理部,并从工程管理部抽调工程管理人员,从控制部抽调造价和合同管理人员,从安全健康环境部(下称HSE部)抽调安全管理人员,还由独山子石化公司聘请的专业安全和质量管理团队(下称IPMT团队)派出人员共同组成,人员近70人,而同时监理单位现场机构为20人,总包方施工管理部门工程部为25人,详见下表:
　　由上表可以看到,各单位在管理人员专业配置上基本对应,仅仅因为总包方设计需要配置了两名测量专业工程师。另外,为保证总承包工作的顺利进行,总包方还设置了采购部、财务部和综合部,但这些部门人员不涉及现场施工管理。
　　2.2施工准备期的合作管理模式摸索
　　上述三家单位人员进入现场后,在最起先的施工管理中开始磨合,由于观念认识上的差异,按照总承包合同中工作范围的规定“包括工程详勘、施工图设计、采购、建筑工程施工、安装工程施工、工程管理、调试、试运、试验、直至验收交付生产、以及在质量保修期内的消缺等全过程的总承包工作,并按照工期要求和规定达到标准,即在满足其它责任和义务的同时符合《火电工程建设质量验收及评定标准》和《火力发电厂基本建设工程启动及验收规程》等的要求。承包商为达到此目标而执行合同”,总承包商将项目定义为“简单的交钥匙工程”,业主方(包括业主聘请的工程监理单位)不应该过多的涉入,在项目管理阶段,总承包商按照合同将项目进行分包并管理各分包单位,直接控制工程投资和施工进度,并直接进行合同管理、信息管理和相关的组织协调工作的操作。由于合同关系的原因,业主的管理意图无法在各施工单位上得到体现;监理单位在本项目合同中被明确只负责质量控制和安全管理,不涉及进度和投资,不参与总承包商进度款支付,施工管理层次只针对总承包商。
　　最明显的是在项目初期,业主和监理参与的项目管理工作就是每周二由总承包召集施工单位、业主、监理、质量监督站等单位开工程施工协调会,在会议上由分包施工单位汇报上周完成的各项工作,总承包商总结并对下周工作进行安排,业主和监理只能做出建议,甚至建议内容在会议纪要上不能完整体现,施工组织设计、开工报告由总包方审批并内部备案,业主和监理应该进行的程序性、概念性工作被实际忽视,例如设计变更、工期的滞后、总分包的矛盾基本上由总包方与施工单位直接协调解决,业主和监理管理人员在现场无法直接下达指令,需通过书面形式向总承包商通知,再由总承包方处理,相对周期长,程序多,流转慢,效果差,在业主较为关注的设计变更程序中没有监理的会签,并且在流转到业主方时现场往往已经开始执行,为此主业和总承包商高层进行沟通,约定在设计变更中增加监理会签,并明确未完成会签的设计变更一律不得执行,这样在设计变更管理上业主和监理达成一致,通过专业监理工程师的审批对设计变更的安全、质量进行把关,某种程度上还控制了设计变更产生的费用差异,达到了投资控制的目的。另外就是图纸会审阶段通过监理审图来确保业主的建设意图和使用目标,也有效地体现了业主意图。
　　项目施工全面展开后,业主和监理对施工现场的管理力度逐步加大,业主项目部对现场的管理起先比较传统,更大程度上是行政命令式的管理模式,管理人员深入现场进行现场检查和巡视,发现问题后要求监理立即到现场处理,但监理人员口头指令施工方整改的效果不明显,施工方要求总包方管理人员到场才能执行,现场管理工作比较被动;同时在图纸会审、工程变更、材料报验工作上业主方与总包方意见相左时,需要业主项目经理与总包方设总沟通甚至更高层次直接对话才能解决,而该设总未到现场办公,很不利于现场工作进展。
　　针对这种情况,业主项目部改变管理体制,一方面要求设总以及设计人员常驻工地服务,设计权限下放,现场确定设计代表履行设总工作;另一方面要求总包方工程部配合监理工作,并从管理角度尊重监理方,支持监理的工作,同意监理对施工的管理,主动落实监理工作单的整改情况,在进度款拨付、开工报告和施工组织设计的审批上明确监理的职能,强调监理的意见。经过一段时间的磨合后,通过监理单位的积极工作和业主的支持,现场秩序得到了良好的转变,监理和业主的管理力度明显改善,同时业主人员也明显认识到施工管理的科学性、复杂性和系统性,开始模仿和借鉴监理的方法和手段进行工作,较繁杂的施工组织设计召开方案讨论会,通过监理的讲解和分析,了解和熟悉相关的施工程序和要点,依靠监理的专业知识提出合理化建议,再由业主发布相关规定的方式进行管理。例如在锅炉-4.5米的底下基础放大角混凝土施工时,由于施工单位振捣不到位形成蜂窝麻面时,业主和监理一方面要求施工单位整改,另一方面召集土建监理工程师讨论并参照规范颁布了《清水混凝土的施工管理规定》,为施工管理提供依据,保证施工质量。
　　2.3合作管理的形成
　　在业主项目部、监理单位、总承包商共同对现场管理一段时间后,总承包商召开的施工协调会已无法满足现场管理的需要,为此,业主和监理不再参加该施工协调会,而由监理每周召开施工讲评会,总承包方携全部分包方参加会议接受监理和业主的讲评,而业主派项目部领导一名、工程部派驻施工代表一名、HSE部派驻HSE主管一名参加讲评会,与总监理工程师一道“平行”发言,对施工现状作阶段性描述、评价,提出具体的意见和要求。这标志着业主和监理已生成一种自发调节的“合作”机制。这种机制可以表述为:以电力行业专业划分为基础,各专业管理由监理和业主形成管理小组共同承担,以专业监理工程师或业主人员为组长,业主人员或监理工程师为副组长,同时总承包方专工和施工分包商生产负责人为组员,在现场施工管理中以小组为单位,共同负责,同心协力,相互配合,完成施工管理(监理)目标,这种形式的特点在于业主的职能相对延伸扩大,监理业务上配合,管理指令上平行,在特定环境下达成了权、责、利相对平衡。