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对于创业投资者来说，如果每笔应收账款都需要斗智斗勇收回，投资的资金就等于有了更多的不确定性，同时时间成本也会损耗利润收益。
应收账款是一个企业赖以生存的生命线，也是投资资金兑现的保证。中国当前市场经济的典型特点是风险经济，这一特点也就注定了创业投资的风险性。尤其是在由卖方市场转化到买方市场之后，应收账款问题便成了企业管理中最为普遍而且最为棘手的问题。并且往往伴生出这样一对矛盾，同时让销售经理和财务经理都感到头痛：在业务往来中，因对客户赊销或铺货而产生了应收账款，如果客户能够及时回款，则是有惊无险；一旦客户恶意拖欠，导致资金无法及时回收甚至形成了呆账死账，将直接威胁到企业的资金周转和生存。另一方面，销售部门为实现生产最大化，不断要求给新客户放账，如果财务部门不放账，他们就说财务部是障碍部，故意跟销售部过不去，无法做生意；而如果财务部放了账以后，销售部却又无法及时收回来，投资者便在“利益最大化”和“风险最小化”之间面临着痛苦的抉择。
一个真实的故事
小赵是科龙北方某省分公司的冰箱业务员。在追讨前任业务员留下的应收账款时，他没有像许多普通业务员一样苦苦哀求或声色俱厉。而是先“按图索骥”，然后“请君入瓮”，再来个“瓮中捉鳖”，最后却又巧妙地玩了一招“金蝉脱壳”。
2000年9月份，小赵被分公司派到A地区负责冰箱业务工作。在与前任业务员进行交接工作的时候，小赵发现该地区S镇有一家H家电城居然有8万元的应收款。“为什么一个乡镇级的经销商竟然有这么多欠款？”小赵不解地问正准备顺利完成交接的前任业务员。面对小赵的疑问，该业务员皱起眉头，摆出一副无奈的样子，一言不发。
原来，H家电城4月份给公司出了一张票面金额为10万元的银行承兑汇票，这张汇票是背书转让的，小赵的前任业务员未做认真审核便通知公司开单发货。当时公司财务人员也有疏忽，待汇票到了银行才发现章有问题，于是被退了回来。而货此时已发到了H家电城，业务员马上通知他们重新换票。但该单位返还了2万多元现金后便没了下文，并且由于原来合作过程中发生过一些冲突，对方显然已经没有诚意再继续合作了。
小赵马上意识到了问题的严重性，于是第二天就急忙赶到了S镇。对区域工作的高度责任感使小赵要弄清事情的究竟。这个镇在A地区很有名气，有很多大厂都设在这里，街面上也比较繁华。小赵先在街上转了一圈，找到了H家电城的位置，同时也了解了镇上所有家电经销商的位置与布局，但小赵没有直接来到H家电城，而是先拜访了其它几家经销商。通过与他们的交谈，小赵了解到H家电城在该镇家电业能排到前3名，但老板人品较差，以前有过几次与厂方财务上的纠纷。
在做了初步了解之后，小赵缓步来到H家电城，发现店面果然很大，里面不但有容声冰箱的专柜，也有科龙冰箱的专柜。但老板的态度却不冷不热，当小赵提到冰箱销售效果时他轻描淡写地说容声销量一般，科龙销售很差，下一步准备主推海尔，并且对科龙、容声的产品他们不想再同公司直接合作，而是准备到省城Z市一家家电批发市场提货。情况了解到这一步，小赵已经心中有数了。
晚上回到市里的住处，小赵详细整理了一下思路，做好第二天工作安排以后，小赵习惯性地拿起了《孙子兵法》，一页页翻开，书中有一段话引起了小赵的注意：“兵者，诡道也。故能而示之不能，用而示之不用，近而示之远，远而示之近，利而诱之，乱而取之……攻其无备，出其不意……”思索良久，嘿，有了！一个“请君入瓮”的“整蛊”主意逐渐显露了脉络……
第二天，小赵咨询了分公司财务人员，对一些相关问题做了了解，得到明确答复后，小赵又去了S镇。到了之后，小赵与老板很随意地聊了一阵后，就跑去同店内的营业员谈起冰箱产品知识了。在其后的一个月时间里，小赵平均一周去两次。到那里除了给营业员做一些培训以外，小赵还逐渐跟这位老板聊一些他感兴趣的话题，有时他的小孩在场，小赵还会买一些小东西送给他。后来，小赵与老板越来越熟，再后来，和他谈话也就很随便，老板也开始请小赵吃饭。但小赵从来没有同他谈过欠款的事，就好像小赵从来不知道这件事一样。
小赵第一次到S镇来H家电城的时候，就注意到了他那里科龙冰箱的问题，后来通过盘库，小赵算出他科龙冰箱存货高达12万元之多，这是因为科龙冰箱价格比容声冰箱普遍较高，店内营业员又不太懂产品卖点，不知道该怎样去推销，所以导致严重滞销。但小赵在给其营业员做培训时却只讲容声，不讲科龙。这下好了，本来容声就比较好卖，营业员了解了系统的产品知识之后，销售时就更加侧重主推容声。
这位老板终于开始注意到这个问题不太对劲了，在又一次请小赵喝酒之后，他开始向小赵抱怨科龙冰箱占压资金，又不出货，问小赵是否有办法。小赵心中暗自感觉解决问题的时机快到了。但小赵故意卖了个关子，无可奈何地说：“也不光你这儿不好卖，不瞒你说，科龙冰箱全国都没有容声好卖，主要是价格比容声高不好卖，我也没有什么好办法……”。
以后的几天，这个老板每见到小赵都要提这件事，小赵都会对他深表同情并表示愿为他两肋插刀把事情搞定。
突然有一天，小赵故作神秘地告诉他：“我们总部刚下了个通知，说科龙冰箱下个月要调价，有几款机型实行降价促销，但全国统一不予补差，你库存多不多？得抓紧时间消化库存呀。消化了之后好再进新的特价品，要不然如果你库存多的话，我跟公司美言几句，你干脆退掉直接换新的多好。”小赵摆出了一副热情而急切的样子。
这个老板一听再也沉不住气了，连声说：“好，好，好，我正好有十几万元的科龙冰箱压在库里，请你无论如何也要帮我一次，帮忙把这些陈货退掉。”
小赵说：“那恐怕不好办，公司有要求，直接退货肯定不行，但如果将这些货换成容声冰箱可能会简单一些。”
老板连说：“行，行，怎么都行。你赶紧给帮忙办了，回头请你喝酒。”他一再要求，小赵终于“勉为其难、半推半就”地答应回去试试。
在故意拖了几天后，小赵才告诉他“公司批了，可以换货”。
后来的结果你肯定能够猜到：对方的货到分公司入仓后，结果当然是被抵了欠款。你同时还可能会猜测对方将会痛骂小赵是个奸佞小人，小赵可能怕惹这些麻烦会不再露面。但事实不然，小赵并没有在“骗”回他的货后便从此跟他断绝来往。相反小赵却大摇大摆地再次登门造访。果然，他一见到小赵便怒气冲冲地说：“小赵，你这人真不地道，我请你帮忙换货，这下倒好，一下换没影了。你这不骗我嘛。”
小赵马上满脸委屈地埋怨他说：“这就是你的不对了，你让我帮你换货，我要是不帮忙，你肯定会埋怨我不够朋友，但你当时为什么不告诉我你在公司有欠款呢？要不然打死我也肯定不会让你换货。”对方自知理亏，摆摆手说：“好好，算我倒霉。”便低着头说不出话来。
以后的日子，对方再也不提去其他市场提货的事了。待库存消化得差不多以后，他又办了一次款，还是10万元的汇票，这一次再也没有什么问题了。小赵还像正常的客户一样对他，偶尔也喝喝酒，山南海北乱侃一通……
智慧的光芒
如果冷静下来思考，会发现小赵的方法并不具有可推广性。试想若不是该经销商同时经营了科龙、容声两个品牌，而是只经营一个品牌，便很难有这种“围魏救赵”的差异化效果。所以，两个品牌归口于同一个公司和同一个业务员操作，这才是小赵寻求突破的关键因素。
而对于创业投资者来说，如果每笔账都需要如此斗智斗勇，投资的资金就等于有了更多的不确定性，同时时间成本也会损耗利润收益。而解决应收账款的关键，只能是从投资初始就建立完善的财务体系，并且对应收账款设立控制机制。
控制要点一：收现。必须要牢固地树立及时结清货款的观念，宁可利薄一点也要收现，宁可保本也要及时，宁可亏一点也要防止呆账死账。
控制要点二：在通路的选择上确保回流，对于新兴企业而言，通路主要有3种，直销、经销和代销。直销是确保资金回流的简单办法。比如盯住有影响的展销会，在与你的产品相吻合的批发市场租个位置，都是低成本的直销办法。经销是选择区域性经销商的问题。要在良莠不齐的商人中选择专业的（即他的经营范围与你的产品相同）、有规模的和有历史的经销商。这三条是衡量一个经销商是否讲究诚心恪守规则的重要标准。代销的关键是集中管理。实现代销销售的范围要集中，最好是在一个大城市中选择十几家或几十家代销商，由专门人员定期频繁地接触、送货、结算、调货，交流信息、价格、情感等。
控制要点三：在销售模式的设计上确保回流。对资金回流模式的设计要力求简洁，减少甚至完全避开任何中间环节。怎样叫简洁？由销售主管到经销商、代理商之间，只设一个管理层次，事实上形成厂家直接对商家管理的模式。
控制要点四：在加强销售管理上确保货款回流。销售管理能力的形成是在销售实践中逐渐完成的，为了管理能跟得上管得好，在销售的区域和客户的数量上都要以能够把握得住为前提，这样才能保证货款的及时回流。可以选择在一些区域集中销售的办法，集中做，做得好，照样能形成销售量的规模。这可以叫“点规模”。“点规模”不仅有利于管理与资金回流，还有利于降低销售成本，减少仓储、配送、人员的费用和提高工作效率等。
销售管理的核心是对销售人员的管理，因为全部销售工作都要通过他们进行，管好他们就是管好商家管好货款。培训、考察、督办都是必要的，汇款责任制与个人收入相联系也是有效的。
上述几条，仿佛兵家用兵，其张弛虚实之道存乎于心，这就是商道，是一个企业走向成熟的标志。
应收账款是一个企业赖以生存的生命线，也是投资资金兑现的保证。中国当前市场经济的典型特点是风险经济，这一特点也就注定了创业投资的风险性。尤其是在由卖方市场转化到买方市场之后，应收账款问题便成了企业管理中最为普遍而且最为棘手的问题。并且往往伴生出这样一对矛盾，同时让销售经理和财务经理都感到头痛：在业务往来中，因对客户赊销或铺货而产生了应收账款，如果客户能够及时回款，则是有惊无险；一旦客户恶意拖欠，导致资金无法及时回收甚至形成了呆账死账，将直接威胁到企业的资金周转和生存。另一方面，销售部门为实现生产最大化，不断要求给新客户放账，如果财务部门不放账，他们就说财务部是障碍部，故意跟销售部过不去，无法做生意；而如果财务部放了账以后，销售部却又无法及时收回来，投资者便在“利益最大化”和“风险最小化”之间面临着痛苦的抉择。
一个真实的故事
小赵是科龙北方某省分公司的冰箱业务员。在追讨前任业务员留下的应收账款时，他没有像许多普通业务员一样苦苦哀求或声色俱厉。而是先“按图索骥”，然后“请君入瓮”，再来个“瓮中捉鳖”，最后却又巧妙地玩了一招“金蝉脱壳”。
2000年9月份，小赵被分公司派到A地区负责冰箱业务工作。在与前任业务员进行交接工作的时候，小赵发现该地区S镇有一家H家电城居然有8万元的应收款。“为什么一个乡镇级的经销商竟然有这么多欠款？”小赵不解地问正准备顺利完成交接的前任业务员。面对小赵的疑问，该业务员皱起眉头，摆出一副无奈的样子，一言不发。
原来，H家电城4月份给公司出了一张票面金额为10万元的银行承兑汇票，这张汇票是背书转让的，小赵的前任业务员未做认真审核便通知公司开单发货。当时公司财务人员也有疏忽，待汇票到了银行才发现章有问题，于是被退了回来。而货此时已发到了H家电城，业务员马上通知他们重新换票。但该单位返还了2万多元现金后便没了下文，并且由于原来合作过程中发生过一些冲突，对方显然已经没有诚意再继续合作了。
小赵马上意识到了问题的严重性，于是第二天就急忙赶到了S镇。对区域工作的高度责任感使小赵要弄清事情的究竟。这个镇在A地区很有名气，有很多大厂都设在这里，街面上也比较繁华。小赵先在街上转了一圈，找到了H家电城的位置，同时也了解了镇上所有家电经销商的位置与布局，但小赵没有直接来到H家电城，而是先拜访了其它几家经销商。通过与他们的交谈，小赵了解到H家电城在该镇家电业能排到前3名，但老板人品较差，以前有过几次与厂方财务上的纠纷。
在做了初步了解之后，小赵缓步来到H家电城，发现店面果然很大，里面不但有容声冰箱的专柜，也有科龙冰箱的专柜。但老板的态度却不冷不热，当小赵提到冰箱销售效果时他轻描淡写地说容声销量一般，科龙销售很差，下一步准备主推海尔，并且对科龙、容声的产品他们不想再同公司直接合作，而是准备到省城Z市一家家电批发市场提货。情况了解到这一步，小赵已经心中有数了。
晚上回到市里的住处，小赵详细整理了一下思路，做好第二天工作安排以后，小赵习惯性地拿起了《孙子兵法》，一页页翻开，书中有一段话引起了小赵的注意：“兵者，诡道也。故能而示之不能，用而示之不用，近而示之远，远而示之近，利而诱之，乱而取之……攻其无备，出其不意……”思索良久，嘿，有了！一个“请君入瓮”的“整蛊”主意逐渐显露了脉络……
第二天，小赵咨询了分公司财务人员，对一些相关问题做了了解，得到明确答复后，小赵又去了S镇。到了之后，小赵与老板很随意地聊了一阵后，就跑去同店内的营业员谈起冰箱产品知识了。在其后的一个月时间里，小赵平均一周去两次。到那里除了给营业员做一些培训以外，小赵还逐渐跟这位老板聊一些他感兴趣的话题，有时他的小孩在场，小赵还会买一些小东西送给他。后来，小赵与老板越来越熟，再后来，和他谈话也就很随便，老板也开始请小赵吃饭。但小赵从来没有同他谈过欠款的事，就好像小赵从来不知道这件事一样。
小赵第一次到S镇来H家电城的时候，就注意到了他那里科龙冰箱的问题，后来通过盘库，小赵算出他科龙冰箱存货高达12万元之多，这是因为科龙冰箱价格比容声冰箱普遍较高，店内营业员又不太懂产品卖点，不知道该怎样去推销，所以导致严重滞销。但小赵在给其营业员做培训时却只讲容声，不讲科龙。这下好了，本来容声就比较好卖，营业员了解了系统的产品知识之后，销售时就更加侧重主推容声。
这位老板终于开始注意到这个问题不太对劲了，在又一次请小赵喝酒之后，他开始向小赵抱怨科龙冰箱占压资金，又不出货，问小赵是否有办法。小赵心中暗自感觉解决问题的时机快到了。但小赵故意卖了个关子，无可奈何地说：“也不光你这儿不好卖，不瞒你说，科龙冰箱全国都没有容声好卖，主要是价格比容声高不好卖，我也没有什么好办法……”。
以后的几天，这个老板每见到小赵都要提这件事，小赵都会对他深表同情并表示愿为他两肋插刀把事情搞定。
突然有一天，小赵故作神秘地告诉他：“我们总部刚下了个通知，说科龙冰箱下个月要调价，有几款机型实行降价促销，但全国统一不予补差，你库存多不多？得抓紧时间消化库存呀。消化了之后好再进新的特价品，要不然如果你库存多的话，我跟公司美言几句，你干脆退掉直接换新的多好。”小赵摆出了一副热情而急切的样子。
这个老板一听再也沉不住气了，连声说：“好，好，好，我正好有十几万元的科龙冰箱压在库里，请你无论如何也要帮我一次，帮忙把这些陈货退掉。”
小赵说：“那恐怕不好办，公司有要求，直接退货肯定不行，但如果将这些货换成容声冰箱可能会简单一些。”
老板连说：“行，行，怎么都行。你赶紧给帮忙办了，回头请你喝酒。”他一再要求，小赵终于“勉为其难、半推半就”地答应回去试试。
在故意拖了几天后，小赵才告诉他“公司批了，可以换货”。
后来的结果你肯定能够猜到：对方的货到分公司入仓后，结果当然是被抵了欠款。你同时还可能会猜测对方将会痛骂小赵是个奸佞小人，小赵可能怕惹这些麻烦会不再露面。但事实不然，小赵并没有在“骗”回他的货后便从此跟他断绝来往。相反小赵却大摇大摆地再次登门造访。果然，他一见到小赵便怒气冲冲地说：“小赵，你这人真不地道，我请你帮忙换货，这下倒好，一下换没影了。你这不骗我嘛。”
小赵马上满脸委屈地埋怨他说：“这就是你的不对了，你让我帮你换货，我要是不帮忙，你肯定会埋怨我不够朋友，但你当时为什么不告诉我你在公司有欠款呢？要不然打死我也肯定不会让你换货。”对方自知理亏，摆摆手说：“好好，算我倒霉。”便低着头说不出话来。
以后的日子，对方再也不提去其他市场提货的事了。待库存消化得差不多以后，他又办了一次款，还是10万元的汇票，这一次再也没有什么问题了。小赵还像正常的客户一样对他，偶尔也喝喝酒，山南海北乱侃一通……
智慧的光芒
如果冷静下来思考，会发现小赵的方法并不具有可推广性。试想若不是该经销商同时经营了科龙、容声两个品牌，而是只经营一个品牌，便很难有这种“围魏救赵”的差异化效果。所以，两个品牌归口于同一个公司和同一个业务员操作，这才是小赵寻求突破的关键因素。
而对于创业投资者来说，如果每笔账都需要如此斗智斗勇，投资的资金就等于有了更多的不确定性，同时时间成本也会损耗利润收益。而解决应收账款的关键，只能是从投资初始就建立完善的财务体系，并且对应收账款设立控制机制。
控制要点一：收现。必须要牢固地树立及时结清货款的观念，宁可利薄一点也要收现，宁可保本也要及时，宁可亏一点也要防止呆账死账。
控制要点二：在通路的选择上确保回流，对于新兴企业而言，通路主要有3种，直销、经销和代销。直销是确保资金回流的简单办法。比如盯住有影响的展销会，在与你的产品相吻合的批发市场租个位置，都是低成本的直销办法。经销是选择区域性经销商的问题。要在良莠不齐的商人中选择专业的（即他的经营范围与你的产品相同）、有规模的和有历史的经销商。这三条是衡量一个经销商是否讲究诚心恪守规则的重要标准。代销的关键是集中管理。实现代销销售的范围要集中，最好是在一个大城市中选择十几家或几十家代销商，由专门人员定期频繁地接触、送货、结算、调货，交流信息、价格、情感等。
控制要点三：在销售模式的设计上确保回流。对资金回流模式的设计要力求简洁，减少甚至完全避开任何中间环节。怎样叫简洁？由销售主管到经销商、代理商之间，只设一个管理层次，事实上形成厂家直接对商家管理的模式。
控制要点四：在加强销售管理上确保货款回流。销售管理能力的形成是在销售实践中逐渐完成的，为了管理能跟得上管得好，在销售的区域和客户的数量上都要以能够把握得住为前提，这样才能保证货款的及时回流。可以选择在一些区域集中销售的办法，集中做，做得好，照样能形成销售量的规模。这可以叫“点规模”。“点规模”不仅有利于管理与资金回流，还有利于降低销售成本，减少仓储、配送、人员的费用和提高工作效率等。
销售管理的核心是对销售人员的管理，因为全部销售工作都要通过他们进行，管好他们就是管好商家管好货款。培训、考察、督办都是必要的，汇款责任制与个人收入相联系也是有效的。
上述几条，仿佛兵家用兵，其张弛虚实之道存乎于心，这就是商道，是一个企业走向成熟的标志。