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摘要：建筑工程项目的管理好坏，将直接影响我国国民经济、投资者以及参与者的利益。而建筑工程项目并不是一个单一体，它是由“工程建设项目”、“单项工程”、“单位工程”、“分部工程”、“分项工程”这五部分组成的一个开放式复杂系统。因此加强建筑工程项目工程管理尤为重要。
关键词：建筑工程；项目管理
中图分类号：TS958.1+7 文献标识码：A
建筑工程项目管理的应用很复杂，因为其包括的领域非常宽泛，它包括了“质量”、“人员”、“风险”、“投资”、“合同”等很多方面的工作，同时它还涉及到“设备”、“设计”、“施工”、“运营”等很多部门和单位。所以想要做好建筑工程项目的管理，首先就离不开各方面的协同合作。只有保证合作，才能真正落实各方面的管理，才能保证建筑工程项目的顺利进行，从而为社会创造更好的效益。
一、项目管理的部门分析
对于一个工民建的项目，从前期的获取地皮、项目策划、投入开发、设计到后期的引进施工企业、整体项目的控制和管理都需要有专业的人员进行实时的跟进和管理。这就造成项目的开发和管理具有很大的复杂性和变化性。下面对于项目开发管理里面几个重要的部门以及智能进行一个相对详尽的介绍：
1、工程部：这个部门所代表的的利益相关者是业主，代替业主对于施工项目进行现场的管理，其主要职能是具体管理施工现场的工程进度、施工质量。该部门的主要工作内容包括：施工质量以及进度的控制、相关合同文件的管理、与施工企业的洽商和协调、必要细部结构设计的变更、物料采购以及库存的监督等等
2、销售部：该部门的职能相对简单但是工作任务却是相对最重的，因为他们所负责的是整个项目的销售和品牌的运营。说该部门的职能相对简单是因为，简而言之，该部门的任务就是：将项目产品销售出去，具体的工作内容包括：销售价格的制定、销售渠道的布控、促销手段的选择、促销方式的挑选等等一切有关于销售的方面。
3、财务部：主要职责是负责公司内部以及项目的成本、利润、税金的综合控制，对于公司内部资金和资产的控制，与此相关的就是要能够提供出显示对企业财务状况和经营成果的定期报表。具体到项目管理方面的工作内容有三块：施工单位工程进度款的发放、开发企业自身营业费用的处理、建立工程项目的融资（财务计划）、企业每月经营状况的收支报表。
4、人事部门：该部门与其他性质的企业大同小异，主要负责企业内部的人事调动和调整，包括：分配项目开发人员的工作崗位、绩效考核和激励体系的建立、相关管理人员的资料整理、各种人事档案的管理等等除此之外还需要一些部门，比如：后勤部、策划部、销售部门等等。
一个建筑工程项目的开发以及管理不是某一个或者某几个部门之间配合良好就能够完成目的的，它需要整个公司所有的部门都积极的调动起来，为着一个共同的目标而去完成它，建筑工程本身的大体量、大资金投入、涉及面广的特点就决定了它是一个非常复杂，周期相对较长的项目建筑工程开发管理的目标以及原则就是要整合整个企业的人力、财力、物力，通过先进的管理经验建立一系列科学、规范的运作流程，监管机制以现代化的信息管理系统为依托，从而开发出能够满足现代人们各种物质文化需要的项目。项目开发管理的重点是在于开发企业自身内部的管理和经营，核心就是控制整个项目的开发过程，而穿梭在整个项目中的：成本控制、质量保证、工期控制和市场创新就是具体到点的工作，这些对项目每个阶段的运营都提出了具体的要求。
二、管理规划的意义分析
管理规划就是对规划设计过程的管理，项目管理开发企业将建筑工程的规划设计委托给具有相应设计资质的设计单位完成，这样开发企业就必然要对设计的成本、进度及规划目标进行合理有效的管理。规划的管理和设计的关系异常的密切，的重要目标是要提高设计规划的水平控制和监督。建设管理规划系统的核心目标是：首先保证设计单位所设计出的设计成果可以满足现实的需要、其次是要保证设计出的内容所产生的成本不会超过总体预算的控制，还有就是要保证设计出的内容可以在现实条件下进行合理有序的施工。
具体的工作包含以下几点：
1、项目开发管理企业对项目的总体原则提出大的纲领，从而保证设计单位能够在一个合理的范围里面将项目设计的合理、符合行业规范的同时也满足于业主的要求
2、管理规划应尽量减少对规划设计工作习惯的改变。为了能够形象而系统地方对项目文件进行管理，可以通过利用计算机技术建立一个信息系统来管理工程所有的文件。但是，也要客观的照顾到项目设计和管理人员以前的一些工作习惯，良好的心情，良好的氛围势必会对整个项目的设计大有裨益。
3、通过计算机对项目成果和过程进行审查，将整个项目的管理文件，流程文件都归档，建立一套简单便捷的信息管理系统，对所有的工程文件进行综合的管理，真正的事项电子化办公，这样既能够节省规划管理的成本，又可以能减少管理人员查阅某些相关文件所需要消耗的时间。将规划设计文件整理归档成为基础性的资料，这样对于以后的资料核查、成本分析、变更询价等等都有益处，可以大大的缩短相对的工作量。
施工管理就是对工程项目的建设的过程进行管理。建筑工程的公司一般由工程管理部门体负责具体的施工管理，而工程项目的具体管理主要由公司的高层或者决策部门进行决定采用。常见建设项目承发包模式有：平行承发包模式、施工总承包模式（GC）、施工总承包管理模式（MC）、设计加施工承包模式、项目总承包模式、承发包模式等。在国内，建筑工程项目的发包主要采用的是前两种形式。对于相对较大的项目，一般采用的是施工总承包管理模式和设计加施工承包的模式。施工总承包的模式是指业主与某个具有丰富的施工管理经验的单位签订的施工总的管理型合同，从而将项目的管理权都交给总承包企业的形式。这种情况下总承包单位的人员不会参与到具体的施工中去，而是进行工程分包和劳务分包的模式，将工程的管理进行进一步的细分。施工总承包的模式对于业主来说是最好的一种经营管理模式，可以省去很大的人力物力，还可以对项目的质量起到很好的控制作用，一般的取费是按照项目总价值的建筑安装工程费的一定比例进行提取。设计家施工的模式是业主委托一个设计单位以一个承包商的身份，自行进行设计然后进行施工的模式，该模式下业主可以更加放心的进行总体管理，中间省去了施工单位和设计单位之间的协调成本，对于项目的管理也是大有裨益。而且该种模式下的施工活动会在一定程度上影响设计活动，一般由业主和设计单位签订合同，这其中的设计单位就要对项目承担一定的责任和风险，对整体工程都要负责。
三、结语
总之，以工程项目管理为中心，提高项目运作质量，是建筑企业生存和发展永恒的主题。建筑工程的项目管理是一个复杂而又艰巨的工程，他涉及到社会的方方面面，从项目的审批、地块招投标、项目的策划、图纸的设计、工程项目的施工、项目的管理、项目的后期维护等等，任何一个建筑工程项目的都需要投入大量的人力、物力、财力。这就对建筑工程项目的管理提出了很高的要求，对从业人员的素质也有很高的要求。只有这样才能提高我国的工程管理水平，增强我国建筑企业的竞争力。
参考文献：
[1]张凤.建筑工程项目管理模式探讨[J].安徽建筑，2010（01）.
[2]马超云.建筑工程项目管理刍议[J].现在工业导报，2009（7）.
[3]华志忠，建设开发企业工程项目管理应用指南，中国建筑工业出版社，2009
[4]叶桂林（译著），建筑项目融资管理：关于房地产开发估价与融资的真实过程的体现（原书第3版），机械工业出版社，2005
关键词：建筑工程；项目管理
中图分类号：TS958.1+7 文献标识码：A
建筑工程项目管理的应用很复杂，因为其包括的领域非常宽泛，它包括了“质量”、“人员”、“风险”、“投资”、“合同”等很多方面的工作，同时它还涉及到“设备”、“设计”、“施工”、“运营”等很多部门和单位。所以想要做好建筑工程项目的管理，首先就离不开各方面的协同合作。只有保证合作，才能真正落实各方面的管理，才能保证建筑工程项目的顺利进行，从而为社会创造更好的效益。
一、项目管理的部门分析
对于一个工民建的项目，从前期的获取地皮、项目策划、投入开发、设计到后期的引进施工企业、整体项目的控制和管理都需要有专业的人员进行实时的跟进和管理。这就造成项目的开发和管理具有很大的复杂性和变化性。下面对于项目开发管理里面几个重要的部门以及智能进行一个相对详尽的介绍：
1、工程部：这个部门所代表的的利益相关者是业主，代替业主对于施工项目进行现场的管理，其主要职能是具体管理施工现场的工程进度、施工质量。该部门的主要工作内容包括：施工质量以及进度的控制、相关合同文件的管理、与施工企业的洽商和协调、必要细部结构设计的变更、物料采购以及库存的监督等等
2、销售部：该部门的职能相对简单但是工作任务却是相对最重的，因为他们所负责的是整个项目的销售和品牌的运营。说该部门的职能相对简单是因为，简而言之，该部门的任务就是：将项目产品销售出去，具体的工作内容包括：销售价格的制定、销售渠道的布控、促销手段的选择、促销方式的挑选等等一切有关于销售的方面。
3、财务部：主要职责是负责公司内部以及项目的成本、利润、税金的综合控制，对于公司内部资金和资产的控制，与此相关的就是要能够提供出显示对企业财务状况和经营成果的定期报表。具体到项目管理方面的工作内容有三块：施工单位工程进度款的发放、开发企业自身营业费用的处理、建立工程项目的融资（财务计划）、企业每月经营状况的收支报表。
4、人事部门：该部门与其他性质的企业大同小异，主要负责企业内部的人事调动和调整，包括：分配项目开发人员的工作崗位、绩效考核和激励体系的建立、相关管理人员的资料整理、各种人事档案的管理等等除此之外还需要一些部门，比如：后勤部、策划部、销售部门等等。
一个建筑工程项目的开发以及管理不是某一个或者某几个部门之间配合良好就能够完成目的的，它需要整个公司所有的部门都积极的调动起来，为着一个共同的目标而去完成它，建筑工程本身的大体量、大资金投入、涉及面广的特点就决定了它是一个非常复杂，周期相对较长的项目建筑工程开发管理的目标以及原则就是要整合整个企业的人力、财力、物力，通过先进的管理经验建立一系列科学、规范的运作流程，监管机制以现代化的信息管理系统为依托，从而开发出能够满足现代人们各种物质文化需要的项目。项目开发管理的重点是在于开发企业自身内部的管理和经营，核心就是控制整个项目的开发过程，而穿梭在整个项目中的：成本控制、质量保证、工期控制和市场创新就是具体到点的工作，这些对项目每个阶段的运营都提出了具体的要求。
二、管理规划的意义分析
管理规划就是对规划设计过程的管理，项目管理开发企业将建筑工程的规划设计委托给具有相应设计资质的设计单位完成，这样开发企业就必然要对设计的成本、进度及规划目标进行合理有效的管理。规划的管理和设计的关系异常的密切，的重要目标是要提高设计规划的水平控制和监督。建设管理规划系统的核心目标是：首先保证设计单位所设计出的设计成果可以满足现实的需要、其次是要保证设计出的内容所产生的成本不会超过总体预算的控制，还有就是要保证设计出的内容可以在现实条件下进行合理有序的施工。
具体的工作包含以下几点：
1、项目开发管理企业对项目的总体原则提出大的纲领，从而保证设计单位能够在一个合理的范围里面将项目设计的合理、符合行业规范的同时也满足于业主的要求
2、管理规划应尽量减少对规划设计工作习惯的改变。为了能够形象而系统地方对项目文件进行管理，可以通过利用计算机技术建立一个信息系统来管理工程所有的文件。但是，也要客观的照顾到项目设计和管理人员以前的一些工作习惯，良好的心情，良好的氛围势必会对整个项目的设计大有裨益。
3、通过计算机对项目成果和过程进行审查，将整个项目的管理文件，流程文件都归档，建立一套简单便捷的信息管理系统，对所有的工程文件进行综合的管理，真正的事项电子化办公，这样既能够节省规划管理的成本，又可以能减少管理人员查阅某些相关文件所需要消耗的时间。将规划设计文件整理归档成为基础性的资料，这样对于以后的资料核查、成本分析、变更询价等等都有益处，可以大大的缩短相对的工作量。
施工管理就是对工程项目的建设的过程进行管理。建筑工程的公司一般由工程管理部门体负责具体的施工管理，而工程项目的具体管理主要由公司的高层或者决策部门进行决定采用。常见建设项目承发包模式有：平行承发包模式、施工总承包模式（GC）、施工总承包管理模式（MC）、设计加施工承包模式、项目总承包模式、承发包模式等。在国内，建筑工程项目的发包主要采用的是前两种形式。对于相对较大的项目，一般采用的是施工总承包管理模式和设计加施工承包的模式。施工总承包的模式是指业主与某个具有丰富的施工管理经验的单位签订的施工总的管理型合同，从而将项目的管理权都交给总承包企业的形式。这种情况下总承包单位的人员不会参与到具体的施工中去，而是进行工程分包和劳务分包的模式，将工程的管理进行进一步的细分。施工总承包的模式对于业主来说是最好的一种经营管理模式，可以省去很大的人力物力，还可以对项目的质量起到很好的控制作用，一般的取费是按照项目总价值的建筑安装工程费的一定比例进行提取。设计家施工的模式是业主委托一个设计单位以一个承包商的身份，自行进行设计然后进行施工的模式，该模式下业主可以更加放心的进行总体管理，中间省去了施工单位和设计单位之间的协调成本，对于项目的管理也是大有裨益。而且该种模式下的施工活动会在一定程度上影响设计活动，一般由业主和设计单位签订合同，这其中的设计单位就要对项目承担一定的责任和风险，对整体工程都要负责。
三、结语
总之，以工程项目管理为中心，提高项目运作质量，是建筑企业生存和发展永恒的主题。建筑工程的项目管理是一个复杂而又艰巨的工程，他涉及到社会的方方面面，从项目的审批、地块招投标、项目的策划、图纸的设计、工程项目的施工、项目的管理、项目的后期维护等等，任何一个建筑工程项目的都需要投入大量的人力、物力、财力。这就对建筑工程项目的管理提出了很高的要求，对从业人员的素质也有很高的要求。只有这样才能提高我国的工程管理水平，增强我国建筑企业的竞争力。
参考文献：
[1]张凤.建筑工程项目管理模式探讨[J].安徽建筑，2010（01）.
[2]马超云.建筑工程项目管理刍议[J].现在工业导报，2009（7）.
[3]华志忠，建设开发企业工程项目管理应用指南，中国建筑工业出版社，2009
[4]叶桂林（译著），建筑项目融资管理：关于房地产开发估价与融资的真实过程的体现（原书第3版），机械工业出版社，2005